葉小果

導(dǎo)讀：有針對性地選取消費(fèi)群體需求的一部分，整合企業(yè)資源，利用自身經(jīng)驗(yàn)，把產(chǎn)品和成本做到極致，讓性價比優(yōu)勢成為企業(yè)的標(biāo)簽。這是奧馬在冰箱行業(yè)的成功之道。姚友軍指出，奧馬不需要做到全行業(yè)最大，但必須要在細(xì)分市場做到最好、最強(qiáng)。

“這半年來，同事很少看到我在辦公室出現(xiàn)。從去年到現(xiàn)在，我乘坐飛機(jī)的次數(shù)比前幾年加起來都多。十年來我累積起來的飛行里程大約是30萬公里，而這半年的里程便超過10萬公里。”出現(xiàn)在《新營銷》記者面前的姚友軍，身材瘦削，快人快語，興奮之情溢于言表。

作為冰箱行業(yè)的營銷高手，姚友軍曾任科龍集團(tuán)國際營銷高管，是奧馬創(chuàng)業(yè)元勛之一，主管奧馬國際國內(nèi)市場營銷，見證和創(chuàng)造了奧馬在中國乃至全球市場的營銷奇跡。他把奧馬的12年?duì)I銷歷程濃縮為三個“版本”。

定位為中國冰箱行業(yè)的“富士康”，從2003年白手起家到2008年成為國內(nèi)冰箱行業(yè)出口冠軍，奧馬完成了1.0版本。2012年成功登陸深交所，成為中國冰箱行業(yè)近年來唯一的上市企業(yè)，這是奧馬2.0版本的高峰。2013年奧馬進(jìn)入3.0版本，轉(zhuǎn)型為中國冰箱界的“小米”，目標(biāo)是5年內(nèi)冰箱銷量要突破1000萬臺。

在姚友軍的手機(jī)里，有一則“奧馬體”廣告文案：連續(xù)5年中國冰箱出口第一，連續(xù)6年冰箱出口歐盟第一?？v橫武林，孤獨(dú)求敗。性價比絕學(xué)橫掃天下，江湖綽號“冰箱界小米”。

從中國冰箱行業(yè)的“富士康”，到冰箱界的“小米”，這是獨(dú)特的奧馬模式。姚友軍指出，奧馬不需要做到全行業(yè)最大，但必須要在細(xì)分市場做到最好，做到最強(qiáng)。

Q：奧馬的品牌定位是怎樣的？

A：奧馬走的路是別人沒有走過的。奧馬去年冰箱銷售規(guī)模為570萬臺，全行業(yè)超過500萬臺規(guī)模的也就四個企業(yè)，我們的優(yōu)勢就是定位準(zhǔn)確，另辟蹊徑地走一條特別的路線。

做品牌定位，我們既然無法和別的品牌做正面交鋒，我們就思考能否另辟蹊徑，找到另一種方式，傳播品牌、樹立品牌。奧馬最早的時候定位為“新科龍，老容聲”，因?yàn)閯傔M(jìn)入市場時誰都不認(rèn)識奧馬，我們就告訴客戶我們是科龍冰箱的原班高管團(tuán)隊(duì)，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，都是從容聲時代開始做冰箱的。這樣一說，我們找客戶就容易了?！靶驴讫垼先萋暋?，信得過。當(dāng)初憑著這樣的定位，我們給海信、美的、TCL做貼牌，因?yàn)樗麄兿嘈艎W馬的質(zhì)量和成本控制，當(dāng)時海信和美的剛剛涉足冰箱行業(yè)，TCL冰箱規(guī)模也不是很大，所以奧馬一出現(xiàn)就很另類，當(dāng)時行業(yè)龍頭海爾和科龍（容聲）都不愿意做貼牌，這就給了奧馬機(jī)會，我們很快發(fā)展起來了。包括后來我們定位“冰箱行業(yè)的富士康”，這么一說對方很清楚奧馬是干什么的，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)的一套制造體系奧馬都能為客戶搞定。

Q：奧馬在國外和國內(nèi)的營銷策略有何不同？

A：出口的營銷跟國內(nèi)的營銷有很大不一樣。出口的營銷純粹做性價比，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，把客戶服務(wù)做好，所有客戶都跑不掉。國內(nèi)市場不一樣，有好的產(chǎn)品、好的性價比，但是品牌知名度不行，消費(fèi)者不買賬。所以國外跟國內(nèi)的營銷必須根據(jù)不同的特點(diǎn)找到適當(dāng)?shù)耐緩?。出口業(yè)務(wù)我們能做到第一，是因?yàn)槌隹诘臓I銷要素就是四個：產(chǎn)品、質(zhì)量、價格和對客戶的服務(wù)。出口營銷我們可以這樣做，但是國內(nèi)營銷我們必須換一種方式。

Q：奧馬在內(nèi)銷市場如何另辟蹊徑？

A：奧馬從2006年開始考慮做內(nèi)銷，奧馬最大的優(yōu)勢是高性價比，在冰箱制造領(lǐng)域，外界已經(jīng)認(rèn)同奧馬在制造端投入產(chǎn)出效率高，質(zhì)量可以做得很好，成本低，配置高，價格便宜。所以我們發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場、電商、綜合超市是非常適合奧馬的。那時候我們走農(nóng)村包圍城市的路子，而在一、二線市場我們從易初蓮花等大型綜合超市切入，并進(jìn)入電商渠道。

對內(nèi)銷市場，奧馬的目標(biāo)是讓中國消費(fèi)者用得起歐洲高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。不管是傳統(tǒng)渠道、大的綜合性連鎖超市，還是電商，我們都是看它們的運(yùn)營模式是否比較領(lǐng)先，目的是降低成本，提高效率，如果我們發(fā)現(xiàn)它們線上線下都運(yùn)作得很好，我們就全力開展合作。目前在電商渠道和綜合性超市，奧馬銷量位居前二。未來我們在品牌建設(shè)上有更多的考慮，奧馬不需要高舉高打，但在品牌定位上一定會另辟蹊徑，因地制宜。要從整個價值鏈的角度考慮，采用“制造型企業(yè)+流通企業(yè)+新媒體”的復(fù)合型營銷模式，把品牌真正從無到有地樹立起來。

Q：奧馬的核心競爭力是什么？

A：我們作為一個新的企業(yè)在短短幾年時間內(nèi)把冰箱出口銷量做到全國第一，超過很多大型的、傳統(tǒng)的家電品牌，歸根到底，就是奧馬在冰箱制造行業(yè)有自己無可比擬的核心競爭力。我們的核心競爭力就是質(zhì)量、成本控制、供貨能力和服務(wù)。這四點(diǎn)是一個冰箱制造型企業(yè)最核心的部分，我們能夠在這四個方面都做得比競爭對手好一點(diǎn)，所以讓我們很快在出口市場贏得了國外眾多大品牌和大型電器連鎖企業(yè)的信賴，讓我們的銷量很快走到了全國出口第一的位置。有針對性地選取消費(fèi)群體需求的一部分，整合企業(yè)資源，利用自身經(jīng)驗(yàn)，把產(chǎn)品和成本做到極致，讓性價比優(yōu)勢成為企業(yè)的標(biāo)簽，這就是奧馬在冰箱行業(yè)的成功之道。

Q：你如何分析奧馬的企業(yè)基因？

A：穩(wěn)健是奧馬的企業(yè)基因之一。奧馬做任何事情，都要從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮，采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，而不是大企業(yè)的試驗(yàn)性做法，試錯而出現(xiàn)嚴(yán)重后果。

冰箱本來是紅海市場，但是奧馬做出了藍(lán)海市場，因?yàn)榻鼛啄旰芏啾淦髽I(yè)沒落了，它們在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了重大的戰(zhàn)略錯誤，而奧馬每一步都是穩(wěn)健的。比如剛開始奧馬做國內(nèi)市場，為什么先從鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做起而不是一線城市？因?yàn)橐痪€城市對奧馬的品牌度要求很高，奧馬知道自己品牌弱，而農(nóng)村市場重視的是產(chǎn)品是否好用、價格是否便宜。奧馬的產(chǎn)品屬性跟三、四線城市的消費(fèi)觀念是吻合的，我們進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場風(fēng)險就小。如果貿(mào)然進(jìn)入一、二線城市，進(jìn)去得快，出來也快。奧馬的決策向來穩(wěn)健。奧馬不需要做到全行業(yè)最大，但必須要在細(xì)分市場做到最好，做到最強(qiáng)。

Q：奧馬有什么長處是別人不可復(fù)制的？

A：奧馬的獨(dú)特性是不可復(fù)制的。對于大企業(yè)來說，放棄生產(chǎn)市場上80%的產(chǎn)品型號是不可能的，已經(jīng)投入的廠房、設(shè)備、模具都決定了這是不可能放棄的。對于有志向的小企業(yè)來說，產(chǎn)能規(guī)模不大、專業(yè)化程度不高，也決定了它們無法朝奧馬的方向邁進(jìn)。

奧馬堅(jiān)持二八原則做產(chǎn)品，只做銷量最大的，可以把很多品牌做的型號都不做。奧馬產(chǎn)品型號不多，運(yùn)用通用化、系列化、模塊化“三化”模式，模具投入少了，包括零部件庫存、生產(chǎn)流水線的難度一下子都下來了。在行業(yè)內(nèi)，奧馬的零部件庫存數(shù)量很少，生產(chǎn)線的難度很低，混線生產(chǎn)的效率很高。因此奧馬的資金流轉(zhuǎn)速度也比其他企業(yè)快。另外，奧馬的采購成本低。在行業(yè)內(nèi)讓效率最高和讓成本最低，這是別人學(xué)不到的。

在過去的12年間，奧馬在歐洲市場的產(chǎn)品等級始終比對手高一個檔次，對手進(jìn)步我們也在進(jìn)步，它學(xué)我們A+的時候我們已經(jīng)做A++，就是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)路線選擇正確，而且奧馬的優(yōu)勢都在這里，所以奧馬的能耗升級換代一直走在最前面，奧馬的步伐是非?？斓?。雖然奧馬選擇的商業(yè)模式別人可以學(xué)，有哪幾種產(chǎn)品也可以學(xué)，但很重要的一點(diǎn)是競爭對手沒有奧馬管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，無法做到像奧馬一樣專業(yè)和極致。

Q：奧馬是否遇到過挑戰(zhàn)？

A：奧馬在市場上發(fā)展真的很順利，但我們也清楚地知道自己的不足，就是品牌知名度不夠。以前增長快是因?yàn)閵W馬性價比優(yōu)勢明顯，而且全國渠道沒有鋪開，基數(shù)低。但自主品牌達(dá)到100多萬臺的銷售規(guī)模后，在中國市場我們未來想要有大且快速的增量有點(diǎn)難，因?yàn)槠放浦鹊钠款i開始顯現(xiàn)出來，所以我們要加大品牌投入，樹立品牌形象，促進(jìn)銷量快速增長。目前奧馬在品牌定位上力爭做冰箱行業(yè)的“無印良品”、做冰箱行業(yè)的“小米”、做年輕人的第一臺冰箱，向互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌靠近，跟海爾、海信、美的等品牌區(qū)別定位。消費(fèi)群體選擇不同，渠道重點(diǎn)不同，品牌定位不同，所以在中國市場，奧馬的定位有點(diǎn)另類，也走了些特別的路徑，不正面與別人競爭，奧馬因此走得比較順利。

Q：奧馬在今年有什么新舉措？

A：今年我們在做品牌拓展的系統(tǒng)工程，包括四部分：第一、做好產(chǎn)品創(chuàng)新。讓產(chǎn)品有話題、有故事，而且產(chǎn)品顏色、功能、包裝會非常大膽、另類，讓消費(fèi)者喜出望外。第二、與傳統(tǒng)媒體合作。以奧馬的成功為案例，做深度挖掘，做學(xué)術(shù)性的品牌傳播。第三、加強(qiáng)新媒體自媒體的傳播。用年輕人喜歡的方式讓他們熟悉奧馬，推出有創(chuàng)意的廣告，讓用戶主動分享。第四、提升終端形象和售后。我們給國內(nèi)營銷團(tuán)隊(duì)定了很重要的任務(wù)，就是讓奧馬的終端形象上檔次，要高大上，雖然價格低，但不是低端品牌，要求全國門店重新包裝終端形象，同時必須把售后服務(wù)、客戶滿意度提升到新的高度。

Q：奧馬針對高端產(chǎn)品有何規(guī)劃？

A：國外有很多品牌想“去制造”，也有很多品牌希望做高端產(chǎn)品，如果你能給他做高端產(chǎn)品，他會馬上把制造轉(zhuǎn)出去，所以未來我們要做更多的高端產(chǎn)品，做更大型的、對開門或多門冰箱，做全風(fēng)冷、智能化冰箱，這是奧馬未來發(fā)展的重點(diǎn)，希望用3年時間，讓奧馬的產(chǎn)品線跟國內(nèi)、國際上任何一個品牌相比毫不遜色，現(xiàn)在我們的產(chǎn)品品類、型號比他們少，但是未來任何應(yīng)有的品類我們都會有，只是我們會做型號聚焦、款式聚焦。

奧馬未來的定位就是面向全世界，把奧馬的LOGO去掉，任何一個消費(fèi)者到奧馬工廠看，不覺得奧馬產(chǎn)品跟全球知名品牌有差距。對奧馬來講，高端冰箱也要做到成本第一，要做性價比，要做最優(yōu)化的系統(tǒng)設(shè)計和成本匹配。奧馬未來最合理的市場目標(biāo)是全球ODM總量第一，中國冰箱出口總量第一，國內(nèi)電商總量第一。

Q：奧馬會在海外市場啟動自主品牌嗎？

A：全球冰箱市場是個紅海，大家最終是靠規(guī)模掙錢，所以未來幾年奧馬不會在海外市場啟動自主品牌。目前國內(nèi)企業(yè)做海外自主品牌盈利的非常少，海外市場真正掙錢的是代工，所以奧馬對海外市場的定位很清晰，就是要保持制造端的核心競爭力。我想補(bǔ)充說明的一點(diǎn)是，大家對國際市場自主品牌建設(shè)存在一定的誤解，認(rèn)為不走自主品牌道路就沒有前途，這是對國際市場缺乏了解所致。不同的企業(yè)有不同的定位，對于奧馬來說，走出自己的道路最重要。實(shí)際上，即使今天富士康也沒有啟動自主品牌，但這并不妨礙它的存在。從全球制造業(yè)來看，富士康仍然是不可替代的。