南非著名高爾夫球手加里·普萊爾曾說過：“我練習得越多，運氣就越好?！彼脑捦瑯舆m用于商界和企業(yè)。在關(guān)于成功存活并快速發(fā)展的新銳公司的描述里，運氣總是一個容易被誤解的因素。不少人認為一家初創(chuàng)公司能否成功，其創(chuàng)業(yè)者能夠掌控的因素有限，反而運氣變得尤為重要。作為在中國冰箱出口市場連年締造傳奇的“黑馬”，廣東奧馬電器股份有限公司（以下簡稱奧馬）常常被業(yè)界認為只是一家運氣特別好的企業(yè)。

時間回到2002年，因為資本狂人顧雛軍對科龍集團的收購以及強勢入主，直接催生了今天的奧馬，令顧雛軍沒有想到的是，他是以這樣的方式延續(xù)了他對中國冰箱行業(yè)的影響。原科龍集團國際營銷高管姚友軍，也是奧馬創(chuàng)業(yè)元老之一，他對《新營銷》記者表示：“12年前，奧馬電器成立之初，管理團隊備受質(zhì)疑。而正是這個極其專業(yè)的團隊，最終用他們的理想和汗水打造了一個與眾不同的冰箱企業(yè)。”

奧馬的名字也比較特別，源自“奧迪+寶馬”的簡稱。在過去的12年來，奧馬在業(yè)內(nèi)是一個另辟蹊徑的品牌，無論是經(jīng)營理念，商業(yè)模式，還是產(chǎn)品定位，都與冰箱行業(yè)主流品牌迥然有別。

姚友軍把奧馬的12年發(fā)展歷程分為三個階段：2003年-2007年，奧馬的快速成長期。奧馬成立伊始，便把自己定位為全球冰箱市場的ODM生產(chǎn)基地，目標是成為冰箱行業(yè)的“富士康”。憑借成本領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、性價比為核心的產(chǎn)品定位，奧馬積極開拓以歐洲為主的海外市場，快速提升制造規(guī)模，并最終成為冰箱出口歐盟冠軍。“我們選擇歐洲這個全球門檻最高的市場為起點，當時冒著很大風險，但我們堅信，只要攻克歐洲市場，全球其他市場都不在話下，奧馬的路就是這樣開始的?！?/p>

2008年-2012年，奧馬冰箱連續(xù)4年出口第一并將這一榮譽延續(xù)至今，這一階段是奧馬的上市運作期?！叭镣馊缓蟀矁?nèi)”，當“中國冰箱出口冠軍企業(yè)”的光環(huán)已經(jīng)不能滿足奧馬的胃口時，它一邊穩(wěn)住出口優(yōu)勢，一邊以自有品牌開拓國內(nèi)市場，并于2012年4月成功在深交所掛牌上市?！斑@一時期，我們在保持出口優(yōu)勢的同時，積極布局國內(nèi)自主品牌市場，銷售體系已經(jīng)初步架構(gòu)完整，自主品牌銷量上升很快。成功登陸A股市場，為奧馬打造自主品牌、實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營打下堅實基礎(chǔ)?！?/p>

在國外國內(nèi)市場同時快速發(fā)展的過程中，奧馬堅守“二.八原則”，實施“通用化、系列化、模塊化”產(chǎn)品研發(fā)策略，長期延續(xù)制造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，只開發(fā)市場上最暢銷的20%產(chǎn)品，而這部分產(chǎn)品占到市場總銷量的80%。正是依托獨創(chuàng)的產(chǎn)品開發(fā)思路，奧馬做到了制造成本領(lǐng)先行業(yè)平均水平15%以上。

2013年8月，奧馬電器管理層實施調(diào)整，公司由此進入第三個階段，姚友軍將這個階段稱為“奧馬營銷的3.0版本”時代。這個階段奧馬的首要使命，就是完成品牌轉(zhuǎn)型，從新生代品牌向互聯(lián)網(wǎng)時代的個性品牌跨越。奧馬最終將自己定位為冰箱行業(yè)的“小米”——在它看來，奧馬的企業(yè)精髓與小米手機有異曲同工之妙，都將消費主體瞄準年青一代，都為消費者制造最優(yōu)性價比的產(chǎn)品，都喜歡運用新媒體、新渠道建構(gòu)品牌形象，總之，這是冰箱行業(yè)的另類，一個與眾不同的品牌。

在“快魚吃慢魚”的時代，奧馬沒有被別人的節(jié)奏所左右，每次都踩準了市場的鼓點，走過快速、穩(wěn)健的12年。奧馬獨特的發(fā)展模式被越來越多企業(yè)關(guān)注：奧馬的成長秘訣是什么？姚友軍說，“奧馬為承接全球冰箱制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而生，奧馬做到了。不過，奧馬的目標遠不止于此?！?/p>

奧馬是怎么從黑馬、快馬到神馬的？奧馬的下一個目標是什么？