劉西林

亞當·斯密的勞動分工理論極大地促進了勞動效率的提高，究其原因，亞當·斯密在其傳世之作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中指出：勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?；诖耍├?、法約爾等人把管理職能也進行了分工，實現(xiàn)了科學(xué)化管理。但分工不是無限的，在分工不斷應(yīng)用、細化的過程中出現(xiàn)了一些問題，如勞動成本增加、利益分配不公、團隊應(yīng)變能力降低等，影響了勞動效率的提高，違背了勞動分工理論提出的初衷。

一、勞動分工在管理應(yīng)用中的辨議

1.組織結(jié)構(gòu)的不利影響。在科學(xué)管理理論出現(xiàn)以前，分工理論主要運用于生產(chǎn)領(lǐng)域的作業(yè)組織，泰羅、法約爾等把分工原理應(yīng)用于管理組織后，進一步發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，這也為管理組織的構(gòu)架提供了完整的理論基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上形成了以職能為中心的組織形式，如直線式、職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式等組織形式，這種組織是以命令控制為主要特征，按照縱向職能為主、橫向協(xié)調(diào)為輔的原則建立的，信息傳輸渠道以縱向為主，橫向為輔。信息縱向傳輸?shù)闹虚g環(huán)節(jié)較多，橫向傳輸?shù)南拗祁H嚴，組織結(jié)構(gòu)呈很大的剛性。如圖1，假設(shè)D部門與J部門需要發(fā)生信息傳遞，以常規(guī)的方法就要沿著等級路線從D攀登到A，然后再從A下降到J，最后再從J經(jīng)A返回到出發(fā)點D，而且這個過程中每一級都可能停頓。這往往會使一項業(yè)務(wù)活動在企業(yè)內(nèi)部的跨部門銜接處于無控制狀態(tài)，對組織的運行效率造成不良影響。

（1）對成本的影響。在這種組織中，一項活動過程要由許多部門來分別承擔(dān)其中某一部分或步驟的工作，這種過程必然要較多地耗費人力和時間，延長作業(yè)的整個過程，而且，分工越細這種耗費和延長就會越大。如全美第18大人壽保險公司MBL，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程，這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。據(jù)推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種細化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜，導(dǎo)致勞動成本的增加。（2）對應(yīng)變能力的影響。呈上所述，在金字塔結(jié)構(gòu)的組織中信息傳遞路徑過長，會錯失很多機會，另外，高度分工降低了工人對整個生產(chǎn)過程之間相互關(guān)系的了解，使應(yīng)變和自動協(xié)調(diào)能力下降，也會導(dǎo)致企業(yè)整體應(yīng)變能力下降。分工精細的組織把每個人如同零件一樣長期固定在某種崗位上，不同部門或不同工作人員之間長期知識分離或互不了解，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致整個組織的癱瘓，這也同時阻礙創(chuàng)新所需要的多重知識的交合，不利于創(chuàng)新。

2.對和諧的不利影響。（1）造成不公。這一點我們從國際分工可窺一斑。19世紀，國際分工的形成極大地促進了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，但與此同時也成為先進國家控制和剝削落后國家的一種經(jīng)濟強制。最早進行產(chǎn)業(yè)革命建立起機器大工業(yè)的少數(shù)先進國家走在世界經(jīng)濟發(fā)展的前列，它們壟斷了先進工業(yè)部門的生產(chǎn)，而把落后部門的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外。企業(yè)分工和國際分工具有一定的共性，在企業(yè)分工中因權(quán)力責(zé)任的不可平均性，勢必也會導(dǎo)致一些相對強權(quán)的部門產(chǎn)生，類似國際分工中的先進國家，而這些部門很難保證不會“以權(quán)謀私”，以致整體利益分配產(chǎn)生不公平。（2）引發(fā)矛盾。工業(yè)職能越是朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，勞動和資本的對抗就越激烈，遠遠超出了社會團結(jié)的發(fā)展水平。中世紀時，雇主與雇工還保持著比較緩和的關(guān)系，能夠和平相處，但到了15世紀以及大工業(yè)時代之后，雇工與雇主的矛盾日益尖銳，雇工形成自己的聯(lián)合會，為了雇工的利益不斷反抗、抵制資本家，人們看不到團結(jié)，只看到相互的斗爭。其實，只要分工發(fā)展超出了某個特定階段，有時就必然會帶來這些嚴峻的后果。

二、加強團隊建設(shè)的建議

1.明確團隊角色定位。首先，領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中作為一個特殊的角色，他并不超越團隊，存在于團隊之外，但又必須從一個高遠的，先知先覺的，全面的視點帶領(lǐng)整個團隊，知人善任是團隊領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)扮演的角色。管理者在組建團隊時，應(yīng)該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。在實踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎(chǔ)上組建的團隊，才能真正實現(xiàn)氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，成為高績效的團隊。另外，領(lǐng)導(dǎo)者一定要知道他的隊員需要什么，學(xué)會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用，要學(xué)會掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次需要，了解員工需要的差異，滿足不同員工的需要。

不同團隊成員常常有自己獨特的信念和行為特征，作為一個有彈性的團隊成員，除了要加深對團隊角色的自我認識，提高角色適應(yīng)性外，還應(yīng)該認識團隊角色的個體差異，提高對其他團隊角色的個人特征、角色功能和角色行為特征的理解。成功的團隊成員大都能找到適合自己性格特質(zhì)和能力的工作和角色（個人屬性與其團隊角色要匹配），并且常常為了實現(xiàn)這種差異而做出相應(yīng)的調(diào)整，一個人如果有自知之明，就能在一定程度上彌補自己在某些方面的不足。優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。企業(yè)沒有完美的管理者，卻可以有完美的管理團隊。它并非是單個人的簡單羅列組合，而是在團隊角色上實現(xiàn)了互補，能否形成有效的團隊，關(guān)鍵在于成員能否有效地扮演自己的團隊角色。

2.加強“團員”間的有效溝通。一是端正態(tài)度。必須以全新的角度看待員工溝通，要將員工溝通作為一個獨立的、重要的要件看待。只有這樣，員工溝通才能不像一般性的輔助性工作，處于可有可無的境地，才能真正獲得重視、必要的軟硬件支撐，才能進行積極而有實質(zhì)的創(chuàng)新。溝通無時不在，企業(yè)要時刻樹立“溝通”的意識，即使在非正式溝通場合，也要以平等之心與員工相待，不能臨時抱佛腳。二是建立信任。任何溝通要取得滿意的成效，溝通雙方的互相信任是前提條件，而要做到互相信任，溝通的雙方必須平等地看待對方，要做到平等與雙向信任。領(lǐng)導(dǎo)可以從行為一致性、誠信、充分授權(quán)、開放性交流、關(guān)懷員工這五個方面調(diào)整自己的行為以贏得下屬更多的信任；制度上做到有章必依，贏得制度上的信任；員工間真誠相待，贏得同事間的信任。信任一定要小心呵護，一般而言，信任一旦被破壞就難以復(fù)原。三是積極創(chuàng)新。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，隨著員工感知特點的不斷變化，員工溝通也必須在認真總結(jié)傳統(tǒng)溝通經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和經(jīng)營管理的變化，積極創(chuàng)新溝通新方式，使溝通更能符合員工相互交流的特點，吸引更多的員工參與到溝通中。

3.構(gòu)建良好的團隊精神。勞動分工使社會更快地積累巨大財富的同時，也束縛了人的自由發(fā)展。馬克思認為：一個人的職業(yè)如果局限于一個或有限的幾個的話，他畢生都會進行結(jié)果相同或近乎相同的幾個簡單操作，沒有機會獲取其他行業(yè)的知識，對本行業(yè)的知識也會逐漸麻木，因此他必然喪失使用知識的習(xí)慣，從而變得愚昧和無知。分工帶來不同團體之間、團體內(nèi)部個人之間分歧的同時，也會使團員變得愈發(fā)麻木不仁。而團隊精神能培養(yǎng)團隊成員之間的親和力，使團隊成員顯示出關(guān)心團隊的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體聲譽為重來約束自己的行為，使士氣高漲，激發(fā)成員工作的主動性。

4.完善績效考核制度。研究者們發(fā)現(xiàn)以任務(wù)完成或目標達到等結(jié)果作為績效，會產(chǎn)生如下三方面的問題：（1）許多工作結(jié)果并不必然是員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進因素帶來了這些結(jié)果；（2）員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；（3）在公共部門，特別明顯的一點是過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織的要求。如團隊中的凝聚者，是團隊中最積極的成員，他們善于與人打交道，善解人意，關(guān)心他人，處事靈活，很容易把自己同化到團隊中，是團隊中比較受歡迎的人。雖然在工作能力上不很突出，但善于調(diào)和各種人際關(guān)系，在沖突環(huán)境中其社交和理解能力會成為資本。這些職務(wù)說明書中沒有規(guī)定但卻對組織績效產(chǎn)生了重要作用的人際和意志行為，就是關(guān)系績效又稱情境績效。Conway 認為，關(guān)系績效對整體績效的貢獻與作業(yè)績效的貢獻相當，而且其各個方面對整體績效都有獨特的貢獻。Borman和Motowidlo提出關(guān)系績效包括五個方面：（1）為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；（2）自愿做一些不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作；（3）助人與合作；（4）遵守組織的規(guī)定和程序；（5）贊同、支持和維護組織目標。簡單地說，就是對他人的支持、對組織的支持和對工作的態(tài)度。關(guān)系績效的提出擴展了績效行為指標的內(nèi)涵，把那些職務(wù)說明書未明確規(guī)定的，但是會對組織績效作出貢獻的行為上升為績效，所以，團隊的績效考核要從傳統(tǒng)的績效評定由強調(diào)“人 —職務(wù)”相合的個體層次，向強調(diào)“人—組織”相合的組織層次轉(zhuǎn)變。

（作者單位：天津行政學(xué)院）