吳迎秋

4月4日，早上6點多，我應(yīng)大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁蘇偉銘的邀約，到他的辦公室共進(jìn)早餐，并針對大眾進(jìn)口車渠道整合的事情做一次交流。

大清早到他辦公室談事，我記得去年也有過同樣的場景。這兩次都是為了同一件事——大眾進(jìn)口車和上海大眾并網(wǎng)銷售的問題。只不過去年那一次他是想聽我的意見，而這次是政策施行之后，引發(fā)了經(jīng)銷商風(fēng)波。

蘇偉銘就是這樣的一個人，他似乎做過的很多事情總能招致外界的一些爭議。

他到底是怎樣的一個人呢？見過蘇偉銘的人都對他留下深刻的印象：高高的個兒，梳理有致的發(fā)型，臉上總帶著微笑，什么時候見他都是神采奕奕，甚至有人說他是汽車圈的帥哥。

說起來，新加坡華人蘇偉銘已經(jīng)在中國汽車行業(yè)工作近20年之久。1995年，在美國獲得工商管理碩士學(xué)位的蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒奔馳公司任職，曾任戴姆勒克萊斯勒（中國）投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經(jīng)理；2005年3月，他擔(dān)任大眾汽車集團(tuán)中國副總裁，同年底加盟一汽-大眾，擔(dān)任商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理；2008年6月，他重返大眾中國，任執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)進(jìn)口車業(yè)務(wù)；2013年11月，蘇偉銘獲得大眾集團(tuán)總部任命，升任大眾集團(tuán)執(zhí)行副總裁。

但他的職業(yè)生涯一直是在爭議當(dāng)中過來的。無論是他在北京吉普提出的奔馳、三菱、克萊斯勒和吉普放到統(tǒng)一渠道銷售的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略也好，還是在一汽-大眾推行的銷售區(qū)域事業(yè)部模式也好，都引發(fā)了巨大的爭議。

尤其在一汽-大眾擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理期間，他取消了延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域，把全國分為北方、西部、中部和南方四大事業(yè)部，每個事業(yè)部集各項職能于一身，近似于一家小型的銷售公司。如果不是時任一汽總經(jīng)理竺延風(fēng)的力挺，這些政策很難推進(jìn)下去。

有意思的是，盡管圍繞著蘇偉銘的各種爭議不斷，隨之而來的卻是他職務(wù)的一路升遷。這就不得不讓人相信，蘇偉銘的能力和水平以及做事的風(fēng)格還是得到了賞識和肯定。

今年初，也是一大早，我曾經(jīng)在首都機(jī)場碰到了蘇偉銘，他要趕早班飛機(jī)去長春。蘇偉銘這種馬不停蹄、全身心投入到工作當(dāng)中的態(tài)度是出名的。曾經(jīng)一段時間，他每個星期都要飛一次德國大眾總部狼堡。

那么，為什么蘇偉銘經(jīng)常會招致爭議呢？通過跟他的多次交流我發(fā)現(xiàn)一個特點，他考慮的問題都是比較超前。

在北京吉普的時候，他就是準(zhǔn)確看到了分品牌銷售會出現(xiàn)資源不夠的問題；當(dāng)年在一汽-大眾的時候，他把資源放到四大區(qū)域，就是看到原來以行政單位為銷售主體的模式是僵硬的。包括這次大眾進(jìn)口車和上海大眾的網(wǎng)絡(luò)整合，對上海大眾來說有了賣高端車的機(jī)會，對進(jìn)口車來說也可以實現(xiàn)渠道梳理的目的。

蘇偉銘甚至也不避諱地按照經(jīng)營狀況好壞，把進(jìn)口車經(jīng)銷商分為三個檔次，盡管這種評價難免會產(chǎn)生爭議。

我跟他這次早餐持續(xù)了半個多小時，但他基本沒吃東西，一直在講，講完以后立即動身去另一個地方公干。這就是蘇偉銘。

（作者系寰球汽車傳媒總出版人，本文只代表個人觀點。）endprint