中國制藥市場中，利益相關方格局在不斷變化，藥企因此不得不重新考慮其商業(yè)戰(zhàn)略與進入市場的方式。價值鏈各環(huán)節(jié)，如醫(yī)院、醫(yī)生、保險公司、連鎖零售分銷商、患者以及政府部門不斷變化的需求，在帶來機遇的同時，也帶來挑戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在還無法明確哪些企業(yè)可以將這些獨立創(chuàng)新模式轉變?yōu)殚L期成功模式，但是不可否認，價值鏈各環(huán)節(jié)還是不斷涌現(xiàn)出各種創(chuàng)新模式。企業(yè)必須根據(jù)其自身戰(zhàn)略愿景、現(xiàn)有差距以及核心能力，對不同方案進行排序。

中國制藥市場可被看成一個多層次謎題，不同參與者在價值鏈關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮不同作用。不難發(fā)現(xiàn)，政府（無論作為支付方還是供應方）具有最大程度的控制權；重點醫(yī)院緊隨其后；而患者在這一方面則沒有決定權，即使已經出臺多種醫(yī)療改革方案。

市場正處于一個顛覆性增長期，同時在一系列社會、經濟、政治以及商業(yè)原因的推動下，市場正在進行很多根本性的變化。藥企因此不能再以靜態(tài)視角觀察市場，而必須深刻認識不穩(wěn)定的系統(tǒng)性因素。最重要的是，我們認為企業(yè)需要重新審視市場差距與機遇。這一過程應以三維方式展開，始于利益相關方，審視“產品”價值鏈（藥品、儀器與服務），最后則是“醫(yī)療產業(yè)價值鏈”（注冊、定價、招標、分銷、處方、治療等）。通過明確這一框架中的“熱點”話題，藥企能夠確定可行的優(yōu)先方案，并能建立長期競爭優(yōu)勢。

關鍵利益相關方分析

1. 醫(yī)院

民營醫(yī)院在中國迅速發(fā)展，得益于市場對更好醫(yī)療服務的需求，以及政府管控的放松。政府已經出臺一系列措施鼓勵私有資本進入醫(yī)院。

1）國發(fā)40號文件（2012年）鼓勵建立更多有外資參與的民營醫(yī)院

2）政府2012年出臺18項措施，并在2014年出臺具體指導文件，鼓勵向民營醫(yī)院投資

3）一些城市正在開展多地點診所試點項目

特別地，雖然民營醫(yī)院一直以來都被限制在比較“外圍”的領域，如牙科、整容手術等，但現(xiàn)在也越來越多地出現(xiàn)在傳統(tǒng)上由三甲醫(yī)院控制的高利潤領域（武漢亞洲心臟病醫(yī)院便是其中一例）。雖然現(xiàn)在還未看到很多外資或者大型綜合民營醫(yī)院的成功，但我們相信這只是時間問題，尤其是像病種預付制類潛在的“游戲改變”機制被引入后。

即使還處于早期，已經有一些藥企開始在民營醫(yī)院中開展相應活動。例如，為了抓住民營醫(yī)院帶來的機遇，通用電氣（GE）2010年發(fā)起“Go Blue”項目，約300名銷售代表系統(tǒng)化負責民營醫(yī)院，建立大客戶團隊。其他公司通過“友好”合作模式，向醫(yī)院提供庫存管理以及處方實踐等方面的培訓。

2. 醫(yī)生

對于醫(yī)生而言，提高銷售拜訪效率以及合規(guī)操作在現(xiàn)在愈發(fā)重要。我們發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)生日程安排多，醫(yī)藥銷售代表的來電審核比以往更加嚴格，醫(yī)生以傳統(tǒng)方式與藥企接觸的可能性也隨之降低。

對于藥企而言，高效的醫(yī)生覆蓋率對于現(xiàn)在的市場非常關鍵。新媒體是最近銷售代表開始使用的工具，是他們提高醫(yī)生覆蓋率的創(chuàng)新模式的一部分。藥企也可通過第三方平臺更高效地獲得更多的客戶群體。

現(xiàn)在已經能看到一些第三方平臺，如丁香園（www.dxy.cn），在這一領域走在了前面，它們?yōu)獒t(yī)生創(chuàng)造了一個網(wǎng)絡社區(qū)，同時也可協(xié)助開處方。好醫(yī)生則是一個幫助醫(yī)生找到目標患者的平臺，而阿斯利康（AstraZeneca）這樣的藥企已經讓銷售代表在日常電話拜訪中使用iPad以提高效率。

3. 商業(yè)保險

受到潛在需求以及堅定的政府政策支持的推動，商業(yè)保險呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭。“十二五”規(guī)劃指出，要“大力發(fā)展各種形式的健康保險，如補充醫(yī)療保險、疾病保險以及殘疾人收入保險產品”。此外，地方政府應與商業(yè)保險公司合作，提高對重大疾病的覆蓋。

但是，這樣的情況下也存在挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在保險公司在醫(yī)療保險領域的盈利性很低，甚至是負值。這主要是因為賠付率較高，而這又是道德風險和逆向選擇造成的結果。除此之外，保險公司對供應商的控制力比較低，審計程序也不健全。

雖如此，我們還是相信該市場仍將繼續(xù)其強勁增長勢頭，因為潛在需求非常大?，F(xiàn)在的商業(yè)醫(yī)療保險滲透率預測為10%，而重大疾病的商業(yè)保險僅為0.5%。

不難發(fā)現(xiàn)，藥企與健康保險公司之間的合作關系也在快速發(fā)展，如瑞士再保險和中國人民保險集團公司簽訂合約，從2012年11月開始提供癌癥保險，其保險客戶在2013年到2014年間達到1200萬。

我們認為，商業(yè)健康保險的持續(xù)強勁增長，以及政府對藥品價格施加的壓力，都將推動健康保險公司成為藥企重要的戰(zhàn)略合作伙伴。

4. 政府（注冊、招標、定價）

在注冊方面，我們認為藥品審批流程將進一步加快，對于本土研發(fā)的創(chuàng)新藥品以及四類通用名藥物更是如此：臨床短缺的藥品、高價藥品、不易獲得的藥品以及針對特殊群體的藥品（如兒童用藥、罕見疾病藥品）。

對于藥企而言，評估本土創(chuàng)新注冊藥品與進口藥品的利弊非常重要。外資企業(yè)越來越重視“在中國為中國”的1.1類產品的創(chuàng)新與生產。例如，默克雪蘭諾（MerckSerono）與本土公司百濟神州合作，共同研發(fā)腫瘤藥品及其注冊，以降低成本，加快本土注冊過程。

在招標領域，我們可以看到三種趨勢。首先，新一波EDL競標，尤其是在山東、青海和其他一些地區(qū)，突出了藥品質量的重要性。其次，越來越流行“批量購買”。最后，提高了對EDL最低量處方的比例，EDL市場潛力也因此而提高。

對藥企而言，這意味著EDL市場潛力增加的基礎上，有機會在不同市場通過多種招標實踐，應用驗證實驗戰(zhàn)略。

在定價方面，我們看到存在下行壓力的趨勢，分為三點。第一，價格限制在廣東和青海的競標過程中變得更加嚴格。第二，幾個省份正在考慮去掉“原研藥”這一類別，或者將其與高品質通用名藥品歸為一類。最后，生物等效試驗的實施將為取消針對原研藥品牌的優(yōu)惠定價提供強有力依據(jù)。

對于藥企而言，這意味著開展定價和“支付意愿性”研究將更加重要，尤其對于原研藥品牌以及推出新藥物而言更是如此。此外，PAP（患者協(xié)助計劃）可用于推動特定產品進入RDL。例如，2011年羅氏在推出赫賽汀時與中國癌癥基金會合作，開展慈善項目，患者每購買六個赫賽汀療程，便會免費獲得八個赫賽汀療程。這項措施推動了赫賽汀進入江蘇省RDL的進程。

5.藥房

藥房面臨系統(tǒng)調整，尤其是在針對醫(yī)院對藥品加價的禁令出臺后，藥房在價格方面具有的競爭力已經受到沖擊。

藥房需要探索與藥企合作的創(chuàng)新方式，同時提高顧客忠誠度，以應對這些挑戰(zhàn)。例如，直接向消費者營銷（DTC）機制包含了與藥企的合作，以促進重要患者/顧客信息收集過程中新型創(chuàng)新藥品的出售，這些信息也可為未來做準備。此外，越來越多的藥房與跨國藥企共同開展店內推廣以及患者教育活動。

羅氏與國藥控股在這一領域已積極開展合作，前者選擇國藥是希望通過后者的廣泛網(wǎng)絡以及與政府的良好關系，開展DTC業(yè)務。雙方還探索藥房層面的醫(yī)藥福利管理（PBM）推出方案，以更高效地確定與維護客戶。

總體來看，DTC、PBM、店內推廣以及藥劑師培訓都是有用的工具，藥企可通過這些措施來拓展藥房業(yè)務。但是，同時仍需要仔細評估這些措施對其醫(yī)院業(yè)務的潛在關系（以及矛盾）的影響。

6. 分銷商

分銷商在保障獲得更廣泛的市場方面具有重要作用，他們越來越多地將其傳統(tǒng)業(yè)務模式延伸到上下游。

企業(yè)都在探索新型商業(yè)模式，如醫(yī)院里的集中采購以及藥店托管關系。在分銷本身以外，從更大的市場范圍來看，覆蓋與銷售能力提升的話題非常熱，因此銷售點廣以及分銷商對市場進入的支持都日漸流行。

對于藥企而言，這代表巨大的機遇。例如，默沙東建立合作關系過程中的作用就非常大，可發(fā)揮分銷商的能力，在非核心地區(qū)覆蓋4000個左右的銷售點，并獲得400名左右的第三方銷售代表。

實際上，分銷商是獲得上下游市場潛在的強有力同盟。藥企可在評估投資回報率時，考慮與分銷商在非核心銷售點進行共同推廣活動。

7.患者

雖然向以患者為中心的模式大舉投資在短期內不會產生明顯收益，但患者仍處于中國醫(yī)療服務的“空缺”中心。時刻考慮患者需求將是長期制勝戰(zhàn)略的關鍵。

我們已經看到多種以患者為導向的措施，這些大致可以分為三類，其機構性復雜度也在不斷增加。這三類是：

1）患者教育：在治療點提供多種教育項目與疾病知識管理項目

2）DM項目：通過俱樂部、活動與研討會建設并擴展患者數(shù)據(jù)庫

3）新技術：自動疾病反饋機制，微博/微信關于疾病的教育等

為以患者為導向的解決方案更有助于長期成功，而非產生短期收益。但是，應該以獲得患者信息以及公關等目的為出發(fā)點，考慮這些方案。

可能的解決方案概覽與排序

藥企可采取一系列措施，打消重要利益相關方在價值鏈方面的疑慮。將這些方案合理整合可幫助企業(yè)建立不易復制的競爭優(yōu)勢，還可從目前的顛覆性增長中獲益。這些措施包括以下幾點：

醫(yī)院

1）幫助醫(yī)院開展存儲、業(yè)績管理以及其他領域的培訓

2）委派商業(yè)團隊建立民營醫(yī)院KA團隊

3）建立醫(yī)院投資實體，以參與對民營醫(yī)院的投資

醫(yī)生

1）在銷售代表與醫(yī)生溝通之間，推動新技術的應用

2）在醫(yī)生參與度方面利用新媒體，如醫(yī)生社區(qū)、培訓以及患者招募

3）開展共同研究，并向醫(yī)生提供其他學術支持

支付方（公立與私有）

1）在患者協(xié)助項目中與政府合作（尤其是具有充足醫(yī)療預算的政府），以便進入醫(yī)保目錄

2）在醫(yī)療保險中運行PPP（公私合作）試驗項目

政府注冊

1）利用越來越利好的本土創(chuàng)新政策，例如在中國研發(fā)1.1類藥品

2）成立用于通用名產品本土注冊與制造的子公司（如諾華Novartis Sandoz）

3）與本土藥企成立合資公司，用于研發(fā)與注冊

政府招標

1）制定招標策略，成立信息團隊，提高政府事務團隊的能力

2）充分利用國際專業(yè)知識與經驗，在招標機制研究與分析領域支持政府

政府定價

1）通過自身或者與本土藥企的合資企業(yè)，引入通用名產品

2）制定政府溝通機制，獲得進入基本藥物目錄、報銷藥物目錄的可能性

藥房

1）共同制定醫(yī)藥福利管理等項目，提高患者忠誠度

2）探索藥房推廣與教育活動，提高銷售額

分銷商

1）在非關鍵市場與分銷商合作共同推廣產品

2）在線上藥品銷售、醫(yī)院藥店托管等領域，尋求潛在發(fā)展機遇

患者

1）向患者與患者社區(qū)授權，通過疾病管理與新媒體提高參與度

2）促進醫(yī)患雙方之間的交流與互動

重點是要確定并對這些解決方案進行排序，形成連貫的戰(zhàn)略性措施。公司不同，這些方案也將大相徑庭。羅蘭貝格建議通過三層框架制定戰(zhàn)略，可系統(tǒng)化檢查戰(zhàn)略基礎、可能的商業(yè)推動因素，以及組織結構性推動因素。

此外，還可尋找一些潛在主題。例如，“以患者為中心”模式可能關注服務領域，因此會涉及更多與醫(yī)生、藥房、技術供應商以及患者本身的互動。又如，“政府合作伙伴”模式可能涉及“在中國為中國”模式上的大量努力，或包括在重大公共方案中與政府緊密互動，或在特定治療領域中延伸至供應商領域。確定某一模式是否是最合理的模式需要多種信息，包括從對中國在全球布局中的作用評估，到現(xiàn)有資產與戰(zhàn)略需要之間一致性的評估。“正確的”解決方案并不存在，但需要仔細選擇競爭領域，并將不同戰(zhàn)略杠桿整合為一體，這一點非常重要。

結語

中國制藥市場已經進入顛覆性增長期，利益相關方會越來越發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式難以適應新形勢。價值鏈各環(huán)節(jié)，供應方、監(jiān)管方、支付方、藥房以及醫(yī)生都面臨著徹底改變的壓力。

藥企必須清楚認識市場“熱點”，并據(jù)此調整其愿景、目標以及針對中國市場的現(xiàn)有能力。要做到這些，首先應對針對中國的戰(zhàn)略背景進行系統(tǒng)性審視，其次再對利益相關方的需求進行全面排序。最后，再進行內部能力的系統(tǒng)建設，以及有效組織技術結構的制定。