近期通信運營行業(yè)發(fā)生了一系列大事件。

中國移動入股泰國運營商TRUE，并在巴基斯坦拍賣獲得3G和4G牌照。在巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動亦高調(diào)提出了RCS融合通信的概念。中國電信則可能即將申請FDD牌照。

再加上，此前國資委要求各大運營商削減20%的營銷費用，因此三大運營商還要思考如何改變終端補貼政策或其他促銷手段。成立國家鐵塔公司，同樣與三大運營商有關(guān)。

看似不相關(guān)的這些消息，實則在拷問運營商究竟該往哪里去。

走出去，還是干點別的？

從移動通信和寬帶的普及率來看，中國似已不能稱為一個發(fā)展中國家了。2014年4月3G滲透率已達36.3%，寬帶普及率更是達到55%。

先進國家的主要通信運營商近年來實際上遇到了發(fā)展瓶頸：其一，語音ARPU值的下滑；

其二，內(nèi)容、服務(wù)的分發(fā)入口控制權(quán)喪失，流量入口控制權(quán)轉(zhuǎn)移，流量收入的增加不能彌補語音收入和內(nèi)容分發(fā)分成收入的下滑，管道化愈益嚴重；

其三，技術(shù)換代時間加快，不能擺脫終端補貼，投資和營銷成本高；

其四，很多國家市場進入飽和期，而國家卻推動通信產(chǎn)業(yè)市場化，導致競爭激烈。

不限于以上的原因，使得很多曾經(jīng)領(lǐng)先市場的運營商們業(yè)績表現(xiàn)不復上世紀末和本世紀初電信大發(fā)展期的神話，增速大大放緩。

實際上，中國運營商也已開始呈現(xiàn)一些相似的趨勢。尤其在一些發(fā)達地區(qū)，三大運營商先后出現(xiàn)增長乏力的現(xiàn)象。在主要經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，手機和家庭寬帶幾乎完全普及了。

國際領(lǐng)先運營商遇到的困境，中國運營商也未能幸免。特別是習慣了流量入口壟斷的移動運營行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)OTT服務(wù)商的沖擊之下，喪失了原本希望通過內(nèi)容和服務(wù)分發(fā)來獲得3G服務(wù)額外紅利。

資本市場對運營商在3G/4G加大網(wǎng)絡(luò)投資和營銷費用，而不能獲得巨大長期回報的擔憂是一直存在的。因此，運營商特別是移動運營何去何從，近來似乎成為一個非常熱門的話題。

實際上，在一個企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸之后該何去何從，有著眾多的戰(zhàn)略解決方案，但在商業(yè)界基本是達成一致的。戰(zhàn)略大師安索夫的戰(zhàn)略矩陣是比較流行的一個解決方式：新產(chǎn)品、新市場、多樣化業(yè)務(wù)延展，以及以上戰(zhàn)略的各種結(jié)合。

如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)還能夠在市場上獲得更多的市場份額，運營商可以考慮繼續(xù)市場滲透策略，即利用現(xiàn)在的產(chǎn)品繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有的市場，也就是繼續(xù)爭奪用戶。

如果很難獲得用戶增長，那就要考慮能否為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新的市場，或者在現(xiàn)有市場上發(fā)展一些新的產(chǎn)品。如果在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍之外發(fā)現(xiàn)了好的機會，行業(yè)吸引力很大，自己的業(yè)務(wù)力量也足夠在那里開拓并確立優(yōu)勢，那么也可以考慮業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。

近年很多領(lǐng)先國際運營商應(yīng)對業(yè)績增長需求的手段，確實也不外乎海外拓展和非通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的開展。

日本運營商國際化嘗試

遙想當年曾經(jīng)的全球領(lǐng)先運營商，有兩個非常典型的公司，Vodafone和NTT Docomo。

Vodafone是一個非常全球化的公司，雖然基于英國，但在歐洲和英聯(lián)邦內(nèi)很多國家開展移動運營業(yè)務(wù)。NTT Docomo則幾乎完全立足于日本。

Vodafone的全球化布局是因為狹小的英國和歐洲市場無法容納其增長的需求所致。

而日本NTT Docomo則是因為國內(nèi)市場太過發(fā)達，且具有自封閉傾向，被稱為“加拉帕格斯現(xiàn)象”（自成體系的物種被轉(zhuǎn)移到其他生態(tài)環(huán)境中不能適應(yīng)），走向國際一直不算太成功。

但實際上，NTT Docomo的海外擴張是相當努力的，前后投入資金達幾百億美元級。只是其向各國推薦的i-mode模式是封閉的體系，需要手機設(shè)計、軟件、服務(wù)開發(fā)都在一個體系內(nèi)，以控制手機硬件的設(shè)計。這并不被歐洲運營商所接受。因此i-mode很快便退出了各國市場。

2008年之后，NTT Docomo再次將精力轉(zhuǎn)到海外市場拓展。這一次，主要是通過在亞太地區(qū)提供基礎(chǔ)設(shè)施和投資當?shù)仄髽I(yè)以獲得發(fā)展。2008年11月，NTT Docomo與印度塔塔簽署協(xié)議，以發(fā)行新股的方式獲得印度運營商塔塔20%的股權(quán)，并從現(xiàn)有股東處獲得6%股權(quán)。

除了通過海外拓展來開拓財源之外，在其2010年-2015年中期愿景中，NTT Docomo提出要向金融及結(jié)算業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療與健康服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、集成與平臺化業(yè)務(wù)、環(huán)保服務(wù)、安全安保服務(wù)八大領(lǐng)域擴張的計劃。其目標是要打造用戶的智能生活。

筆者在和i-mode之父夏啟一的訪談中，他曾提到過一個觀點：運營商的管道化是不可避免的，因此要通過多樣化業(yè)務(wù)來彌補流失的收入。

他認為，飽和競爭的情況遲早都會到來，價格競爭是必由之路，未來的運營商基礎(chǔ)業(yè)務(wù)收入一定會降低。

所以，NTT Docomo在通信行業(yè)之外的諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行拓展，希望以多樣化對抗管道化的趨勢。比如，對三井住友注資進入信用卡行業(yè)，并支持移動支付業(yè)務(wù)；在醫(yī)療領(lǐng)域（和歐姆龍的合資）、大數(shù)據(jù)營銷和O2O（和麥當勞的合資）、視頻內(nèi)容領(lǐng)域（開設(shè)Nottv移動在線電視臺）、移動電商（D-shopping日用品和D-Fashion時尚品，手機錢包、電話賬單和積分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保險公司合作銷售保險產(chǎn)品。

軟銀也是一個比較有意思的例子。

眾所周知軟銀以銷售軟件起家，隨后進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。1995年，通過注冊地在美國圣荷西的風險投資公司（SoftBank Technology Ventures），軟件銀行集團董事長孫正義向萌芽中的雅虎投入了200萬美元。1996年再度注資1.0825億美元，擁有雅虎33%股份。

隨后，孫正義進軍通信運營行業(yè)，先是固網(wǎng)，繼而移動通信。每一次的進入雖然都不被業(yè)界看好，但總能創(chuàng)造商業(yè)神話。

2006年收購經(jīng)營不佳的日本Vodafone時，解約率單月大約1.6%。軟銀接手之后，將公司改名軟銀移動，快速扭轉(zhuǎn)品牌不利的局面。通過品牌戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、和谷歌合作、引入蘋果手機等一系列手段，在已經(jīng)接近飽和的日本市場打開局面?，F(xiàn)在已經(jīng)成為日本第二大移動運營商，超越了KDDI，鋒芒直逼NTT Docomo。

現(xiàn)在日本的移動通信市場是一個超飽和市場，全國的手機普及率已經(jīng)達到和超過100%。軟銀在達到現(xiàn)在的成績之后，立刻開始了海外拓展之路。

2012年10月，軟銀宣布準備展開對美國運營商Sprint的收購。在成功收購之后，最近更傳出有意收購美國T-Mobile。

雖然軟銀移動風頭正勁，但也有一些不得不面對的困難。

2013財年，智能手機特別是iPhone銷量的增加帶來了軟銀移動32億日元的虧損。而市場飽和，再加上攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)的政策，又導致其銷售成本居高不下。同時，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)ARPU值持續(xù)增長，軟銀移動的總ARPU值卻在持續(xù)降低。說明低ARPU值用戶數(shù)量在增加，語音業(yè)務(wù)量則不斷下滑。

隨著市場份額的上升，早期快速提升用戶規(guī)模達到收益上升的策略不再奏效，用戶的獲取將付出越來越高的成本。因此，孫正義選擇新的增長戰(zhàn)略勢在必行。

收購Sprint就變得合情合理了。美國的市場競爭情況還算緩和，很適合孫氏價格戰(zhàn)的展開。

通過擴大4G采購的規(guī)模，軟銀旗下的軟銀移動和Sprint都能享受到提高采購議價能力的好處。況且當時正值日元兌美元的升值時期，以及日元在國內(nèi)長期的低利息化，只要投出去就有收益。加上軟銀對日本國內(nèi)市場的判斷，此時收購是正當其時。

中國運營商在行動

當前，中國運營商是不是也在重復著日本的故事呢？看來確實如此，但又有不同之處。相同之處就在于海外和在基礎(chǔ)通信之外的動作；不同之處，就在鐵塔公司和要求削減費用的消息里。

中國運營商的市場格局，倒是和日本頗為相似。在移動市場上都是一大兩小，手機滲透率則越來越高。海外拓展和非電信基礎(chǔ)服務(wù)的開展，在中國也成為運營商的選擇。

中國移動是領(lǐng)先運營商，也一直被坊間批評為壟斷，很難再通過擴大用戶數(shù)量市場份額來獲得增長動力。即使是投放了4G，其在數(shù)據(jù)流量收入的增長也可能難以彌補不斷下滑的語音收入。

因此，拓展海外基礎(chǔ)運營，把國內(nèi)的運營經(jīng)驗移植到非通信發(fā)達國家，或有成功的希望；另一方面，需要加強移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)以及各項相關(guān)服務(wù)的投入。

中國移動以約合55億元人民幣代價獲得18%TRUE的股份，就是拓展海外市場的一種途徑。True Group是泰國領(lǐng)先的全業(yè)務(wù)通信公司。這并非中國移動第一次進入海外市場。

早在2007年，中國移動收購的巴基斯坦運營商已經(jīng)擁有2570萬用戶，是巴基斯坦第三大電信運營商。2013年，中國移動曾聯(lián)合Vodafone參與了緬甸電信牌照的競標，只不過最終沒有獲得成功。

在非電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)方面，中國移動也有很大的動作。游戲、閱讀、生活服務(wù)、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯(lián)網(wǎng)，通過基地化運營，中國移動都介入了。最近，還推出了視頻盒子、音樂盒子這樣的互聯(lián)網(wǎng)硬件產(chǎn)品。其位于遼寧的基地正在和更多的第三方公司合作各類面向特定群體的可穿戴終端。中移動還推出了云產(chǎn)品。

中國移動的多樣化經(jīng)營野心并不亞于NTT Docomo。

不過，即便再多的業(yè)務(wù)發(fā)展也無法準確地說明，中國移動未來想要成為一個什么樣的公司?；蛘哒f，中國移動缺少一個多樣化發(fā)展的頂層設(shè)計。

在本次的GSMA大會上，中移動的奚國華董事長曾提出一些思考。比如，OTT促進傳統(tǒng)電信服務(wù)轉(zhuǎn)型，通信網(wǎng)絡(luò)將更加高效和智能。他認為，流量也會飽和，所以要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該更加注重內(nèi)容和應(yīng)用的發(fā)展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面組成的中移動移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略。

但這個演講更多集中討論如何應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，而并不是公司全方位的愿景。如果能夠加上具體的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系、各項新業(yè)務(wù)的實現(xiàn)路徑，那么對未來中國移動的愿景就會有一個初步的輪廓。

中國聯(lián)通和中國電信在海外拓展方面沒有什么大手筆的動作，但是在新業(yè)務(wù)和多樣化方面，三家運營商幾乎是相同的?？梢哉f，主要涉及的領(lǐng)域、基地化運營的方式、關(guān)于運營商業(yè)務(wù)多樣化策略的思考，幾乎如出一轍。

不過由于三家運營商在移動市場份額和國內(nèi)公司整體實力上的區(qū)別，因此對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)市場的增長自然有不同的追求。

中移動在中國市場已難以追求用戶數(shù)量和市場份額的大幅增長，即使在4G投放之后，增長多來自于既有用戶的升級。所以它嘗試海外市場。

中聯(lián)通和中電信，在國內(nèi)的移動市場份額仍然有追趕的余地。所以希望通過FDD-LTE的投放來產(chǎn)生一定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，在用戶獲取方面繼續(xù)發(fā)力。當然可以想見，當國內(nèi)市場充分飽和，競爭達到平衡的時候，繼續(xù)發(fā)力用戶增長的代價太大，這兩家運營商也會面臨增長天花板。

屆時國際市場是不是還有發(fā)展機會、內(nèi)部有沒有向外發(fā)展的能力，都是問題。畢竟，NTT Docomo或者中移動，經(jīng)過多年嘗試，至今也不能稱之為國際化運營商或綜合信息服務(wù)的領(lǐng)先者。

管制的力量向哪里引導

但是還有些因素不能被忽視，這便是管制。

在西歐主要國家以及日韓，實際上通信運營都經(jīng)歷過國營轉(zhuǎn)市場的過程。美國（美國沒有國營的歷史）也不例外，這些國家其實都有政府管制通信行業(yè)的行為。

歷史上美國ATT被分拆是最典型的反壟斷大案，今日的ATT經(jīng)過很多年，重新通過兼并收購，才組合成一個覆蓋全國的全業(yè)務(wù)運營商。英國針對英國電信（BT）也曾經(jīng)有過類似的動作。但最終BT內(nèi)部分成幾大事業(yè)群子公司，并以承諾對外提供平等價格的基礎(chǔ)服務(wù)為條件保留了BT集團。

日本政府出臺了所謂NTT法，強令NTT旗下固網(wǎng)和移動公司（即NTT Docomo）之間不可以聯(lián)合營銷。韓國則規(guī)定領(lǐng)先運營商市場份額不得超過50%。

但是這些管制主要是針對市場的壟斷者。在具體實施過程中，似乎有這么兩個原則：第一，技術(shù)中立，即使針對國家資本能夠控制的企業(yè)（如BT、NTT Docomo），當局也不在技術(shù)選擇上提出建議；第二，不參與經(jīng)營細節(jié)的制定。

不過，中國政府的思路似乎有所不同。不論是現(xiàn)在的鐵塔公司籌建，還是曾經(jīng)的三大運營商最高領(lǐng)導換位，以及每一次的通信制式選擇，都并非是運營商自身的選擇。中國的政府調(diào)控，更傾向于細節(jié)。

鐵塔公司的建立，可以理解為當局針對共建共享的要求，減少基礎(chǔ)投資的浪費。但是，如果全面基礎(chǔ)建設(shè)和維護都從運營商剝離的話，運營商的核心競爭力之一就被剝奪了。雖然當前的建設(shè)和維護主體工作也只是由供應(yīng)商進行的，但運營商仍然積累了豐富的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、規(guī)劃、維護和優(yōu)化等方面的經(jīng)驗。這個經(jīng)驗也是在海外經(jīng)營的基礎(chǔ)能力之一。

而且，隨著網(wǎng)絡(luò)能力的退化，加上虛擬運營商的進攻，基礎(chǔ)運營商在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的能力將空心化。未來，這種空心化會不會逐漸成為通信運營行業(yè)公用事業(yè)化的前奏？這并不是行業(yè)人士樂于看到的。缺少競爭的行業(yè)，必將落后于世界。

現(xiàn)在的通信行業(yè)正站在一個行業(yè)轉(zhuǎn)折點上。海外擴張是多年來的傳統(tǒng)方式，新業(yè)務(wù)的跨界經(jīng)營是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新需要，而國資和管制的思路也是很重要的考量因素。未來是不確定的，為未來的可能路徑做好準備的運營商才能夠走得更遠更順。