為什么蘇寧要推出“云商”模式？

蘇寧的云商模式，簡單表述即是“電商+店商+零售服務(wù)商”，張近東自己曾將之描述為“一體兩翼”，所謂“一體”，就是以互聯(lián)網(wǎng)銷售為主體，“兩翼”是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺，希望其線上線下的資源融為一體，打造一個全終端的零售平臺。

2012年8月，劉強東發(fā)起的電商大戰(zhàn)，一度將蘇寧的股價打入谷底，大勢下資本的“人心向背”一望可知。消費習慣和產(chǎn)業(yè)生態(tài)已深刻變化，尤其在張近東起家的大3C品類，線上銷售占比不斷攀升，極端如小米者線上銷售占到七成，實體店“渠道為王”的價值正迅速消減，甚至已有出現(xiàn)零售“脫媒”的現(xiàn)象；而且電商所分流的不只是客群，平臺型企業(yè)以低價換規(guī)模、以服務(wù)求利潤的模式，正動搖實體連鎖店“進銷差價”的商業(yè)模型。如果不全面進軍互聯(lián)網(wǎng)、迎頭趕上，傳統(tǒng)的零售巨人很快被邊緣化——國美電器就有這種危險。

云商模式具體如何規(guī)劃？

“電商+店商+零售服務(wù)商”，業(yè)務(wù)形態(tài)上大體可分成兩部分看：“電商+店商”即連鎖店面平臺和電子商務(wù)平臺（蘇寧易購），旨在構(gòu)建接觸用戶的全面終端，承擔引流、銷售、服務(wù)的前臺職能，“零售服務(wù)商”則面向2B業(yè)務(wù)，對接傳統(tǒng)的供應(yīng)商和蘇寧“云臺”上的合作伙伴。

“云商”代表著蘇寧商業(yè)模式的大變遷。無論電商還是店商，面向用戶端的基礎(chǔ)模式是“進銷差價”，可中國的吊詭之處在，主流電商平臺的自營業(yè)務(wù)大多賠錢，短期內(nèi)也看不到盈利的可能，利潤得向商戶要，比如阿里系的大筆收入來自廣告推廣、數(shù)據(jù)服務(wù)、交易傭金等。通過云商模式，蘇寧的利潤來源將擴展到產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的推廣服務(wù)以及金融等增值業(yè)務(wù)。

向商戶賣服務(wù)，本質(zhì)賣的是基礎(chǔ)能力，圍繞信息流、物流和資金流，張近東不惜重金。根據(jù)蘇寧的2015年規(guī)劃，屆時其IT團隊的規(guī)模將超過10000人，國內(nèi)布局四大研發(fā)中心，高調(diào)宣傳的硅谷研究院也已落地，準備強化云計算、大數(shù)據(jù)、智能搜索等技術(shù)能力；同時，將形成一個由12個自動化揀選中心、60個大型物流基地和5000個城市配送點所組成的“物流云”網(wǎng)絡(luò)，并配套10000輛自有配送車輛和50000名快遞員。此外，蘇寧的金融雄心也不可小覷，現(xiàn)在擁有第三方支付、預付卡、小貸、保險兼業(yè)代理等金融牌照，易付寶用戶逼近6000萬，未來可期待的還有“蘇寧銀行”獲得準生證。

蘇寧的開放平臺與阿里有何不同？

如果說淘寶的哲學是自由競爭、優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟，那么，不得不說，張近東著力打造的“蘇寧云臺”則具有濃重的“計劃經(jīng)濟”色彩。

蘇寧云商副董事長孫為民告訴《二十一世紀商業(yè)評論》（以下簡稱《21CBR》）記者，亞馬遜平臺的SKU超過1500萬，商品極為豐富，一定要開放。蘇寧平臺以商品的類目規(guī)劃為核心，無限度開放商品，而不是無限制開放商戶，以“品牌+品牌授權(quán)代理商+零售商”為主。張近東追求的是“競爭有秩序、服務(wù)有保障”，比如，奉行“同品商戶有限”的原則，明確規(guī)定針對相同商品在同一配送城市范圍內(nèi)經(jīng)營的商戶數(shù)量控制在5家，要求訂單生成后無不可抗力必須24小時內(nèi)發(fā)貨。

2015年，蘇寧云臺規(guī)劃的“精選優(yōu)選”的商戶數(shù)是10萬家。這種商戶的“核準指標制”不全然是壞處，比如，與一般平臺運營商只承擔“法官”角色不同，蘇寧是其平臺所售商品的法人，換言之，要為所有商品質(zhì)量和服務(wù)的“背書”。

無疑，蘇寧會是自家平臺最大的玩家，將經(jīng)營標準化、規(guī)?；膬?yōu)勢品類，自家電器領(lǐng)地的開放度不好預測，但在日用、百貨以及圖書等重點品類，張近東連傭金都不收，不遺余力。

云商模式，最具創(chuàng)新意義的部分是什么？

線下實體連鎖店的互聯(lián)網(wǎng)改造是最大看點?，F(xiàn)在O2O模式的優(yōu)勢已有共識，但是，哪些實體店有價值？多少合適？如何搭上互聯(lián)網(wǎng)？很多細節(jié)其實莫衷一是，而實體店的互聯(lián)網(wǎng)升級都在探索，缺少成功的好樣板。

張近東對實體店信心滿滿，堅信這是千金不換的好資產(chǎn)，但傳統(tǒng)的家電賣場模式已經(jīng)被他摒棄掉，蘇寧僅2013年上半年就關(guān)閉了120家左右的門店。他個人對實體店有著通盤的美好構(gòu)想：未來門店不再單純是一個銷售終端，而是涵蓋銷售、物流、服務(wù)、供應(yīng)鏈等功能的一整套綜合體系，提供產(chǎn)品體驗、售后服務(wù)、供應(yīng)鏈節(jié)點、本地化社交等一系列功能，為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營構(gòu)筑實體支撐。

以往，電商經(jīng)常攻擊蘇寧線上線下的“雙手互博”，2013年，張近東在績效考核、雙線同價等底層制度設(shè)計方面均實現(xiàn)突破，前不久，他剛剛推出第一批互聯(lián)網(wǎng)門店，新設(shè)置了諸如易購綜合直銷區(qū)、云體驗中心、虛擬貨架等互聯(lián)網(wǎng)專區(qū)，提供二維碼、WiFi、網(wǎng)購自提點等設(shè)施，提供跨越多種購物平臺、無縫銜接的購物體驗。但是，由于牽扯用戶習慣、購買體驗以及成本收益等系列問題，后續(xù)成效仍然有待觀察，能夠成功改造利用好，無疑就是后來者居上的重要資源，否則，也容易變?yōu)槌林氐陌ぁ?/p>

蘇寧云商有哪些需要彌補的短板？

云商模式，本質(zhì)上屬于一種宏大的戰(zhàn)略愿景，落地執(zhí)行是成功的關(guān)鍵。就現(xiàn)在蘇寧的現(xiàn)狀，短期看，缺少強有力的流量入口。流量不是萬能的，很多電商網(wǎng)站流量好、銷售平平，但一家平臺型公司，流量屬于必要條件，就像一般商戶租實體店鋪，都得先看人流量。蘇寧易購平臺的流量表現(xiàn)，整體不如人意，與其地位和雄心不相稱?，F(xiàn)在PC端入口資源大體格局已定，移動端在跑馬圈地，除了并購PPTV，張近東可能需要更強有力的“合縱連橫”，或者自身在移動產(chǎn)品端有重大突破。

長期的工作，則是要改善用戶體驗。自易購上線，蘇寧關(guān)于用戶體驗的批評聲就不少，連孫為民都承認：“在網(wǎng)上不知道挨了多少罵，如果我們在實體店這樣被人家罵，肯定早就忍受不了了?！碧K寧進軍電商之初，高舉高打，許多系統(tǒng)資源一度不匹配尚可以理解，比如小件商品的倉儲和配送能力不足，送貨速度自然慢，迄今，在用戶群中沒有確立體驗的好口碑，多少有點遺憾。深入推進O2O模式，“無縫購物”的體驗要求更高，蘇寧還得加把勁。

張近東云商模式轉(zhuǎn)型為什么重要？

傳統(tǒng)的零售業(yè)巨頭中，張近東變革的資源最充分——蘇寧是國內(nèi)第一大零售巨頭，轉(zhuǎn)型目標最徹底——蘇寧宣稱要變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，執(zhí)行最堅決——放棄利潤等財務(wù)指標的追求，目標最宏大——試圖構(gòu)建一個具有理想的商業(yè)生態(tài)圈。云商模式之所以重要，不單在于張近東的雄心和蘇寧的行業(yè)地位，其實，云商的轉(zhuǎn)型，既是線下實體商業(yè)普遍焦慮下的一種標桿性突圍，也是電商對于有序競爭的一種呼喚。張近東特別愿意強調(diào)的一個事實是，獨立電商以及淘寶的賣家大多不掙錢。

但是，看上去很美的云商模式能否成勢，見仁見智。除了資源優(yōu)勢，蘇寧內(nèi)部固然不乏許多有利的條件：比如，張近東個人作為公司的創(chuàng)立者和最大股東，具有充分的資源調(diào)動能力；蘇寧中高級管理層相對穩(wěn)定，敬業(yè)勤勉，執(zhí)行力強……但是，阿里已大體修得正果，京東攻勢凌厲，騰訊虎視眈眈，對于這個互聯(lián)網(wǎng)的門外漢，更多的人采取觀望態(tài)度。

現(xiàn)在，騰訊市值過千億美元，阿里巴巴估值也在千億美元左右，京東商城據(jù)稱也有兩三百億美元，蘇寧的市值卻不過百億美元，即便單純從投資的角度，張近東的奮力一搏就有重視的理由。