馬龍行

早在2004年，上海神舟汽車節(jié)能環(huán)保有限公司（以下簡稱神舟汽車）的前身，上海交大神舟汽車設(shè)計開發(fā)有限公司就“銜命”而生，在上海市政府領(lǐng)導(dǎo)、上汽集團專家、上海交大教授等的共同推動下，居安思危，尋找后轎車時代上海汽車的增長點，根據(jù)國際發(fā)展趨勢，先知先覺般地發(fā)展專用汽車。

從賣技術(shù)到做產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

作為神舟汽車帶頭人的陳杰，身為教授下海辦企業(yè)，自然而然地選擇自己的優(yōu)勢領(lǐng)域——技術(shù)服務(wù)，神舟汽車最初的定位是做設(shè)計服務(wù)。專用汽車的型式成千上萬，每一種型式的定型又需要成千上萬次的改進、完善、成熟，需要五年甚至更漫長的時間。這在中小企業(yè)平均壽命只有三五年的大環(huán)境下，對成立伊始只有二十幾人的神舟汽車無異于老虎吃天，根本無法下口。自主創(chuàng)新，千辛萬苦拼命拼出來了幾項技術(shù)，卻又馬上體驗到了不成熟的中國技術(shù)市場帶來的尷尬。當(dāng)沒有技術(shù)時，客戶強調(diào)技術(shù)的神秘和重要，一旦技術(shù)展現(xiàn)在他們面前時，客戶又會說技術(shù)簡單，不值多少錢。而且，從技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品之間，還有巨大的鴻溝，不能立即拿來用、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的技術(shù)，買方很難評估其商業(yè)價值。

神舟汽車在汽車設(shè)計服務(wù)技術(shù)市場上遭遇了失敗，公司也徘徊了三年。陳杰認為，神舟汽車必須轉(zhuǎn)型，從做技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型成為做產(chǎn)品的公司，走向自己開發(fā)、自己制造、自己營銷的經(jīng)營模式。結(jié)合全球資源緊張的趨勢和中國環(huán)境日益惡化的苗頭，神舟汽車認為與汽車相關(guān)的節(jié)能環(huán)保將是未來的主題，公司立志于抓住節(jié)能環(huán)保的歷史機遇，“打造環(huán)保節(jié)能汽車技術(shù)的領(lǐng)軍者，用環(huán)保節(jié)能的汽車技術(shù)造福人類”；至于產(chǎn)品方向，有過除塵器研究經(jīng)驗的陳杰決定瞄準細分市場，揚長避短，將產(chǎn)品定位在“節(jié)能環(huán)保車輛及其核心部件”、“汽車電子關(guān)鍵技術(shù)與零部件”兩方面，公司名稱也進行了前述的相應(yīng)變更。

同時，確定了交大神舟開發(fā)產(chǎn)品的四項原則：一是需求原則，產(chǎn)品要有足夠大的市場發(fā)展空間；二是創(chuàng)新原則，做別人沒做過或沒做好的產(chǎn)品；三是自主原則，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，并不斷進步；四是品牌原則，讓客戶滿意，讓客戶印象深刻。

于是，根據(jù)市場狀況，經(jīng)過分析和決策，神舟汽車進行了有進有退的戰(zhàn)略調(diào)整，選擇了主動退出投資巨大而且市場推廣速度緩慢的無軌電車領(lǐng)域，把主要精力用于空氣動力節(jié)能公交車（也稱液壓混合動力公交車）的研發(fā)上。

愿景引導(dǎo)的戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展

神舟汽車的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以“凈益”為戰(zhàn)略愿景，力求在自己的發(fā)展過程中，在整個價值鏈上，實現(xiàn)負面影響最小化并發(fā)揮最大的積極效應(yīng)。神舟汽車的戰(zhàn)略根植于文化，但其制定則是探索中分階段的過程，主要體現(xiàn)在各部門根據(jù)當(dāng)時階段的具體情況，制定并執(zhí)行的企業(yè)制度中。

現(xiàn)在回頭來看，2006年的神舟汽車，處于產(chǎn)品摸索階段，最終選擇與人類可持續(xù)生存發(fā)展相關(guān)的節(jié)能環(huán)保技術(shù)方向，并將此作為公司的名稱，屬于對于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略潛意識的認同。

2006 年至2009 年，處于產(chǎn)品的研發(fā)階段、尚未批量生產(chǎn)，對于可持續(xù)發(fā)展的理念，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的選型和設(shè)計的簡潔、節(jié)省使用成本等方面。

2009 年以后，盡管各項產(chǎn)品的研發(fā)仍在繼續(xù)，但從員工數(shù)量上，公司的生產(chǎn)成為重要環(huán)節(jié)，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略也體現(xiàn)在對于生產(chǎn)的組織和管理上。

未來，隨著公司業(yè)務(wù)板塊的不斷成熟，以及現(xiàn)代化生產(chǎn)基地的建設(shè)，公司將持續(xù)地制定符合企業(yè)實際情況的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并將可持續(xù)發(fā)展融入企業(yè)文化的一部分，從隱性走向顯性：在產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程中，均以可持續(xù)發(fā)展為理念，以經(jīng)濟、便捷的方式，為客戶提供節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品和服務(wù)；公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將充分體現(xiàn)在包括戰(zhàn)略、組織、文化、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)及研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、營銷及內(nèi)部管理等的各個環(huán)節(jié)?！皟粢妗钡膽?zhàn)略愿景，體現(xiàn)在公司的發(fā)展理念上和生產(chǎn)經(jīng)營范圍中，以通過各種生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的進步，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)高效的組織、可持續(xù)發(fā)展的文化，把公司打造成產(chǎn)品環(huán)保、經(jīng)營節(jié)約的低碳型企業(yè)，并堅持以“用環(huán)保節(jié)能的汽車技術(shù)造福人類”的使命，與客戶、供應(yīng)商及社會公眾共同獲益。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的逐步清晰，集中資源進行技術(shù)創(chuàng)新，交大神舟逐漸形成了自己的三款核心產(chǎn)品：高效真空吸塵車、公交車空氣動力節(jié)能系統(tǒng)、車船用油耗計量儀。

以技術(shù)突破支撐戰(zhàn)略落地

作為創(chuàng)業(yè)型的中小型民營企業(yè)，如何在高新技術(shù)領(lǐng)域，與大牌國企甚至大型跨國公司抗衡？神舟汽車另辟蹊徑，在少有企業(yè)涉足的領(lǐng)域甚至全新的領(lǐng)域進行開發(fā)，并堅持自主創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新，打造出了屬于自己獨有的發(fā)展模式。

“我們每一項產(chǎn)品都有將近十年的自主研發(fā)過程，當(dāng)中確實碰到很多困難。但是我們很樂觀，而且越有困難越樂觀。對于中小型企業(yè)來說，差異化發(fā)展才是取勝之道，自主創(chuàng)新才是獲勝法寶。我們要做別人不敢想的，做別人不敢做的?！标惤苷f，“在自主開發(fā)技術(shù)方面，神舟汽車沒有與國外企業(yè)合作。在過去、現(xiàn)在和未來，神舟汽車都要秉承著獨立創(chuàng)新，研發(fā)自己的技術(shù)，打造屬于自己、屬于中國的品牌?！?/p>

從第一臺吸塵車訂單交付之日起，神舟汽車就與客戶一起，考察現(xiàn)場問題，研究針對性的技術(shù)解決方案，長達近兩年之久。2008年，神舟汽車的高效真空吸塵車終于在技術(shù)上實現(xiàn)飛躍，市場訂單接踵而至，不但使神舟汽車當(dāng)年一舉扭虧為盈，而且隨后幾年每年200%的速度增長，支撐了公司80%的營收。

世界首創(chuàng)的空氣動力節(jié)能公交車（液壓混合動力車）的研發(fā)，神舟汽車也經(jīng)過了七年的不間斷努力。對此，陳杰曾感慨說：“當(dāng)時在試驗過程中，遇到了這樣那樣的問題，這樣那樣的挫折，但這個團隊一直堅信這條路是對的，一款好產(chǎn)品要成熟起來，一年兩年甚至三年四年時間肯定不夠，酒越釀越香，這套系統(tǒng)也正是在一邊試驗一邊改進中成熟了起來?！?/p>

2013年7月，神舟汽車榮獲“十大綠色創(chuàng)新企業(yè)”，“以源頭創(chuàng)新技術(shù)突破性地攻克關(guān)乎民生安全的一些頑疾難題，且成本低，易于普及推廣，形成了系列節(jié)能減排效應(yīng)，顯示出可持續(xù)的巨大發(fā)展空間”，其核心技術(shù)被認為是“中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)動機”?？偨?jīng)理陳杰，也以“在科技成果轉(zhuǎn)化中，享受一個又一個不斷失敗后帶來的成功、一個又一個不被理解后帶來的認同，帶領(lǐng)著團隊將創(chuàng)新成果一件件、一步步推向產(chǎn)業(yè)化之路”，榮獲“2013年中國經(jīng)濟十大創(chuàng)新人物”稱號。對此，陳杰自己的體會是：步入新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的機遇，不是天上掉下的餡餅，而是產(chǎn)業(yè)定位要超前、產(chǎn)品技術(shù)要領(lǐng)先、創(chuàng)新成功要不懈的堅持。

創(chuàng)新文化打造競爭力

創(chuàng)新是神舟汽車一直強調(diào)的企業(yè)文化。公司擁有90 余項專利技術(shù)，是上海市高新技術(shù)企業(yè)、上海市專精特新企業(yè)、閔行區(qū)小巨人培育企業(yè)。神舟汽車鼓勵全員創(chuàng)新，每個年度都會評選出“五小活動”光榮榜，這是一個為員工創(chuàng)造出一些小創(chuàng)新所頒發(fā)的獎項，以此來鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷完善技術(shù)和產(chǎn)品。

每年一本的小冊子記載著員工們的一個個小發(fā)明、小設(shè)計、小革新、小建議、小改造。每個獲獎項目不僅載明了類別、參加人、內(nèi)容、效果和評語，而且其“評語”都用一首飽含真情而又十分貼切的小詩來表達。比如，對2012 年度小設(shè)計一等獎“混合動力程序優(yōu)化”的評語是：“混合動力最節(jié)能，控制環(huán)節(jié)要做精；剎車蓄能起步放，緩速還要繼續(xù)行；程序修改千萬遍，公交車上顯神通?！睂?009 年度小革新三等獎“廂體過濾網(wǎng)板結(jié)構(gòu)”的評語是：“加上過濾網(wǎng)，不怕樹葉多；如果你不信，鉆進吸塵車?！薄丁拔逍』顒印惫鈽s榜》獲獎項目，2009 年為41 項，而2010、2011、2012 年分別達到97、175、131 項。在這樣的創(chuàng)新環(huán)境里，也培養(yǎng)出了地道農(nóng)村出身的80后“上海十大工人發(fā)明家”和“上海市勞動模范”。

陳杰認為：“創(chuàng)新來源于細節(jié)，細節(jié)決定成敗，所以做企業(yè)要算計，一分錢都要算。比如油耗儀有一個排氣裝置，經(jīng)過改進，成本減少了300 元錢，數(shù)據(jù)線減少了6 根，程序中的控制語句少了80 條，這樣產(chǎn)品就更有競爭力了。”神舟汽車讓創(chuàng)新基因扎根在生產(chǎn)一線，讓創(chuàng)新成為一種綿綿不絕的文化傳承。陳杰認為鼓勵創(chuàng)新，企業(yè)最重要的是要建立容錯機制，管理者要敢于鼓勵員工去試錯。在神舟汽車有一句陳杰的名言：“你們?nèi)?chuàng)新，成功了是你們的，我給你獎；失敗了是我的。破釜沉舟之下才有出路。”

陳杰在多年實踐中總結(jié)出一套創(chuàng)新“三段論”：有了好的概念，并使其成為成熟技術(shù)，概率不到20%；從好的技術(shù)到性能穩(wěn)定、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，概率不到20%；好產(chǎn)品能在競爭慘烈的市場中占有一席之地，概率不到20%。以此推算，一個從零起家的自主創(chuàng)新企業(yè)，其成功的概率只有0.8%。而神舟的成功，是把技術(shù)與管理、市場緊密結(jié)合。對于技術(shù)保護問題，陳杰認為一是需要增強技術(shù)含量，讓別人不容易被模仿，二是不斷進行技術(shù)升級，讓對手追不上。