武云溥

一個(gè)野心勃勃的政客在美國(guó)政壇呼風(fēng)喚雨，甚至算計(jì)了美國(guó)總統(tǒng)并取而代之?！都埮莆荨?！我聽(tīng)見(jiàn)你在喊。

不，我們要說(shuō)的不是這部熱門(mén)美劇，而是它的制作方和播出平臺(tái)Netflix，美國(guó)最大的在線影片租賃和流媒體服務(wù)商。

這家公司是靠出租DVD起家的。區(qū)別于傳統(tǒng)的DVD租賃門(mén)店，Netflix的商業(yè)模式是把消費(fèi)者挑選影片并下單的一切流程搬到互聯(lián)網(wǎng)上，然后通過(guò)郵遞的方式把DVD送達(dá)客戶手中。

一家出租DVD的電商，聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)都不新鮮吧？但你需要注意的是，Netflix創(chuàng)辦于1997年，網(wǎng)站正式上線是在1998年4月。那個(gè)年代，亞馬遜才剛成立兩三年，還在賠本賺吆喝；Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格正在讀高中；而現(xiàn)在人們熟悉的蘋(píng)果iTunes商店還沒(méi)影呢，這東西連同iPod要到2001年才問(wèn)世。在上世紀(jì)90年代后期，DVD光盤(pán)還是新生事物，人們想在家看部電影，需要去租或買(mǎi)一盒又厚又沉的錄像帶。

Netflix就是這樣的一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，或者說(shuō)電商先驅(qū)。今天，它儼然已成數(shù)字娛樂(lè)巨頭，可以豪擲1億美元投資《紙牌屋》這樣的精品劇集，并和HBO等老牌電視大鱷搶奪用戶的客廳。Netflix的崛起其實(shí)和一個(gè)政客的奮斗存在某種相似之處：不斷挑戰(zhàn)大佬，殊死纏斗，直到把對(duì)手踩在腳下。

該死的滯納金

公司創(chuàng)立之初，Netflix險(xiǎn)些被傳統(tǒng)模式下的巨頭絞殺。

因?yàn)镹etflix試圖顛覆影片租賃門(mén)店。在1998年的美國(guó)，這個(gè)行業(yè)的龍頭老大是百視達(dá)（Blockbuster）。1985年，程序員大衛(wèi)·庫(kù)克（David Cook）創(chuàng)立了百視達(dá)。他開(kāi)設(shè)門(mén)店并使用創(chuàng)新的電腦程序管理錄像帶庫(kù)存，幫助消費(fèi)者快速找到最受歡迎的電影。1987年庫(kù)克把百視達(dá)賣(mài)給了韋恩·休依恩加（Wayne Huizenga），百視達(dá)開(kāi)始加速擴(kuò)張，到1994年已經(jīng)擁有遍布全美的3000多家門(mén)店。周末開(kāi)車(chē)到附近的百視達(dá)租一兩盒錄像帶回家，是當(dāng)時(shí)美國(guó)人非常流行的家庭娛樂(lè)方式。

不過(guò)別忘了，周一你還得把錄像帶還回去。百視達(dá)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每部影片5美元，租期3天，逾期不還的話就要收取滯納金。一個(gè)廣為流傳的故事是，里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）在1997年的某天為自己租賃的《阿波羅13號(hào)》支付了40美元滯納金，他一怒之下創(chuàng)辦了Netflix，宣稱在這里“永遠(yuǎn)沒(méi)有滯納金，想看多久看多久”。

哈斯廷斯是Netflix的聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事會(huì)主席兼CEO，他曾經(jīng)的搭檔、也是Netflix的另一位創(chuàng)始人馬克·倫道夫（Marc Randolph）早已離開(kāi)公司。后者在2010年接受《連線》記者吉娜·基廷采訪時(shí)說(shuō)，哈斯廷斯所謂40美元滯納金的創(chuàng)業(yè)故事純屬扯淡，創(chuàng)辦Netflix的念頭就是他們倆在上班的路上聊出來(lái)的。

1997年春天，倫道夫是一家名為Pure Atria的軟件公司的營(yíng)銷主管，哈斯廷斯是這家公司的CEO。兩人在上班的通勤車(chē)上經(jīng)常聊些新奇的點(diǎn)子。當(dāng)時(shí)美國(guó)的影片租賃業(yè)主要玩家是百視達(dá)、影庫(kù)和好萊塢視頻連鎖店，倫道夫覺(jué)得這三家大公司的用戶體驗(yàn)很糟糕。他設(shè)想中的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單：建立足夠豐富的DVD影片資源庫(kù)，用戶在線挑選影片，足不出戶就能收到郵遞來(lái)的DVD。至于收費(fèi)，起初可以參照百視達(dá)等門(mén)店的費(fèi)率，每張碟片4美元租金加2美元運(yùn)費(fèi)，租片人可以保留碟片7天，然后再寄回來(lái)就行——如果用戶很喜歡這部電影，不想歸還碟片怎么辦呢？沒(méi)問(wèn)題，按照零售價(jià)的七折購(gòu)買(mǎi)即可。

哈斯廷斯愿意投資支持倫道夫創(chuàng)辦公司，他看到了這個(gè)計(jì)劃的誘惑力所在：

一、沒(méi)有滯納金這回事。該死的滯納金，見(jiàn)鬼去吧。

二、DVD很輕薄，適于郵遞。錄像帶也見(jiàn)鬼去吧。

三、1997年的好萊塢只有大約500部電影發(fā)行了DVD，但這個(gè)數(shù)量也比百視達(dá)那些門(mén)店里的庫(kù)存多得多?；旧希脩粝肟吹钠佣加校ㄉ槠退懔耍?。

四、更重要的是，比門(mén)店租賃要便宜。

但是，這個(gè)模式也有些現(xiàn)實(shí)困難：

一、郵費(fèi)較貴。

二、DVD損壞和遺失的成本較高。

三、DVD播放機(jī)還不夠普及，價(jià)格昂貴，而且視頻格式還有點(diǎn)混亂，一些機(jī)器無(wú)法播放所有碟片。

四、令人頭大的是，如何說(shuō)服那些愛(ài)逛門(mén)店的用戶喜歡上在線選購(gòu)？任何試圖改變消費(fèi)者習(xí)慣的商業(yè)計(jì)劃都很麻煩。

但無(wú)論如何，事情都得做起來(lái)再說(shuō)。倫道夫帶領(lǐng)十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)辛苦工作6個(gè)月，做出了一個(gè)能為用戶提供影片選擇建議的推薦引擎，有點(diǎn)像中國(guó)人熟悉的豆瓣。1998年4月14日，Netflix上線了。好奇的人們涌入Netflix，當(dāng)天有了一百多份訂單。需要發(fā)貨的DVD超過(guò)五百?gòu)?，超出了倫道夫的預(yù)期。服務(wù)器崩潰了，庫(kù)房里的打印機(jī)也卡住了，工人們手忙腳亂。哈斯廷斯一度想在網(wǎng)站上掛出“店鋪太擠，稍后回來(lái)”，隨后所有人都意識(shí)到了：

這是互聯(lián)網(wǎng)店鋪，它永不關(guān)門(mén)。

天幕墜落

如何說(shuō)服那些愛(ài)逛門(mén)店的用戶喜歡上在線選購(gòu)？任何試圖改變消費(fèi)者習(xí)慣的商業(yè)計(jì)劃都很麻煩。

但無(wú)論如何，事情都得做起來(lái)再說(shuō)。

Netflix上線后只用了4個(gè)月，月收入就達(dá)到10萬(wàn)美元，兩萬(wàn)多張DVD處于流轉(zhuǎn)狀態(tài)。與此同時(shí)，DVD播放機(jī)的價(jià)格也從上一年同期均價(jià)1100美元跌至580美元。Netflix采取的市場(chǎng)推廣策略是聯(lián)合播放機(jī)制造商，在機(jī)器包裝盒里放置Netflix的優(yōu)惠券，承諾用戶可以在超過(guò)一千部電影的影片庫(kù)里任意挑選。到了1998年的圣誕節(jié)，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的DVD播放機(jī)售出，成了美國(guó)最受歡迎的圣誕禮物，一臺(tái)只要200美元左右——也就是說(shuō)，不管是否喜歡并使用Netflix的服務(wù)，幾百萬(wàn)美國(guó)人都知道，租賃電影有了新辦法。

倫道夫的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)繼續(xù)測(cè)試新方案。1999年7月，Netflix推出“天幕計(jì)劃”，允許客戶以每月支付20美元的代價(jià)一次租用多達(dá)6部電影，并可以無(wú)限期保留碟片。如果客戶歸還所有碟片，就可以再獲得6張DVD。

“天幕方案把快樂(lè)帶回了電影租賃市場(chǎng)，我們的客戶總能在電視機(jī)頂上放幾張片子，以便在心血來(lái)潮時(shí)觀看。”哈斯廷斯在當(dāng)時(shí)的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)，這是“準(zhǔn)DVD點(diǎn)播服務(wù)”。

Netflix的用戶在迅速增長(zhǎng)。到了2001年3月，哈斯廷斯宣布，Netflix有望在2004年擁有超過(guò)一千萬(wàn)人的用戶群，到那時(shí)，獨(dú)立制片人就有可能繞過(guò)制片廠，直接在Netflix的平臺(tái)上發(fā)行他們的電影。

這是一個(gè)美好的愿景，現(xiàn)實(shí)是，Netflix與百視達(dá)在規(guī)模上仍相去甚遠(yuǎn)。在2002年的巔峰時(shí)期，百視達(dá)擁有超過(guò)八千家門(mén)店和五千萬(wàn)注冊(cè)用戶，其中活躍用戶有兩千萬(wàn)，百視達(dá)的市值最高達(dá)到30億美元。

百視達(dá)CEO約翰·安蒂奧科注意到了潛在的挑戰(zhàn)者。雖然Netflix在2001年只有不到50萬(wàn)用戶——哈斯廷斯的雄心壯志看起來(lái)像個(gè)笑話，但百視達(dá)還是推出了競(jìng)爭(zhēng)策略：投入4.5億美元儲(chǔ)存DVD，用來(lái)淘汰1/4的錄像帶庫(kù)存。安蒂奧科看到了DVD這一新載體的前景，但他堅(jiān)持認(rèn)為在線租賃市場(chǎng)規(guī)模有限，門(mén)店仍是百視達(dá)的主陣地。作為門(mén)店的補(bǔ)充，百視達(dá)在2004年8月20日推出網(wǎng)站“百視達(dá)在線”。場(chǎng)面盛大的發(fā)布會(huì)上，安蒂奧科向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣布：“你已經(jīng)正式喚醒了一個(gè)沉睡的巨人，現(xiàn)在讓我們出手吧！”

巨頭的卡位手法是正確的，但百視達(dá)犯了個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤：它不愿舍棄正在帶來(lái)滾滾現(xiàn)金的門(mén)店業(yè)務(wù)，門(mén)店的客戶資源庫(kù)不與百視達(dá)在線共享。網(wǎng)站的廣告也不能提及滯納金問(wèn)題，安蒂奧科認(rèn)為這會(huì)給門(mén)店造成負(fù)面影響。

2005年底，Netflix的訂閱用戶達(dá)到420萬(wàn)人，市值約為15億美元，百視達(dá)的市值降到6.84億美元。

后起之秀Netflix正在市場(chǎng)上發(fā)足狂奔，老大哥百視達(dá)轉(zhuǎn)身的動(dòng)作還是遲緩了些。經(jīng)過(guò)測(cè)算，每獲得一個(gè)新增用戶，Netflix的成本是38美元，而百視達(dá)需要花費(fèi)50美元。

看誰(shuí)先死

百視達(dá)終于意識(shí)到門(mén)店的衰落不可避免，在線業(yè)務(wù)是大勢(shì)所趨。高管們開(kāi)始向門(mén)店經(jīng)理施壓，要求他們向顧客推薦百視達(dá)在線。但是門(mén)店員工普遍消極應(yīng)對(duì)，大家都很清楚，推薦店里的顧客去網(wǎng)上租片，等于把到手的業(yè)績(jī)推給百視達(dá)在線。百視達(dá)高管組成的抽查隊(duì)伍去門(mén)店暗訪，驚訝地發(fā)現(xiàn)一些門(mén)店經(jīng)理甚至把電腦都藏起來(lái)了，對(duì)前來(lái)咨詢的客人說(shuō)“在線服務(wù)根本不行”。

“并網(wǎng)”方案實(shí)質(zhì)上把雙方拉到了一個(gè)“看誰(shuí)先死”的殘酷游戲中來(lái)。

按照克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出的觀點(diǎn)，在很多時(shí)候，巨頭的失敗并非由于喪失了原有優(yōu)勢(shì)，相反，正是由于巨頭固守優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，導(dǎo)致它忽略了破壞式創(chuàng)新的發(fā)起者。

百視達(dá)決心痛下殺手。百視達(dá)在線總經(jīng)理沙恩·埃萬(wàn)杰利斯特策劃出了“并網(wǎng)”計(jì)劃，即把門(mén)店和在線業(yè)務(wù)合并：消費(fèi)者只要支付給百視達(dá)固定的月租費(fèi)，無(wú)論在線還是到門(mén)店，無(wú)論租賃還是歸還DVD，都可以獲得統(tǒng)一、便利的服務(wù)。

安蒂奧科批準(zhǔn)在全美范圍內(nèi)強(qiáng)力推廣“并網(wǎng)”方案。立竿見(jiàn)影，將近100萬(wàn)新用戶在很短時(shí)間內(nèi)被“并網(wǎng)”方案吸引到百視達(dá)，其中包括相當(dāng)多原本訂購(gòu)Netflix服務(wù)的用戶。

Netflix和百視達(dá)的高管都清楚，“并網(wǎng)”方案實(shí)質(zhì)上把雙方拉到了一個(gè)“看誰(shuí)先死”的殘酷游戲中來(lái)。財(cái)務(wù)專家們分析發(fā)現(xiàn)，如果Netflix的用戶不斷外流，公司股價(jià)會(huì)在兩年之內(nèi)崩潰；如果百視達(dá)一面投入巨資推廣在線業(yè)務(wù)，一面忍受門(mén)店?duì)I業(yè)額的急速下滑，加上以往的高負(fù)債，可能只要一到兩個(gè)季度時(shí)間，“并網(wǎng)”就將導(dǎo)致百視達(dá)破產(chǎn)。

2007年1月21日，哈斯廷斯和安蒂奧科這兩位明爭(zhēng)暗斗的CEO在圣丹斯電影節(jié)期間終于會(huì)面。哈斯廷斯承認(rèn)，“并網(wǎng)”是個(gè)偉大的命題，Netflix無(wú)力與之抗衡。但是，百視達(dá)要為每次店內(nèi)交易付出2美元成本，而且“并網(wǎng)”沒(méi)有限制用戶每月可以租賃的影片數(shù)量，這將導(dǎo)致百視達(dá)陷入致命的財(cái)務(wù)困境。

“那么，你有什么建議？”安蒂奧科說(shuō)。

“讓我們買(mǎi)下你的用戶，Netflix擅長(zhǎng)在線業(yè)務(wù)?！惫雇⑺拐f(shuō)。

“我不知道我們?cè)鯓硬拍苓_(dá)成交易?！卑驳賷W科回答。兩人就此分手。

百視達(dá)拒絕了Netflix收購(gòu)百視達(dá)在線的提議。這意味著兩家公司將血戰(zhàn)到底，至死方休。

絕處逢生

但是一場(chǎng)意外的人事變動(dòng)，終結(jié)了Netflix和百視達(dá)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

事情出在百視達(dá)CEO安蒂奧科的薪酬合同上。按照董事會(huì)設(shè)定的激勵(lì)方案，安蒂奧科將因“并網(wǎng)”方案帶來(lái)的大量新增用戶，獲得高達(dá)760萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。但是，百視達(dá)的主要投資人卡爾·伊坎憤怒了。他無(wú)法容忍在整個(gè)公司陷入高額債務(wù)危機(jī)的時(shí)刻，CEO一個(gè)人拿走這么多錢(qián)。2007年2月下旬，董事會(huì)把獎(jiǎng)金支票交給安蒂奧科，上面少了200萬(wàn)美元。

安蒂奧科也憤怒了。他拒絕接受這張支票，并和伊坎發(fā)生了激烈爭(zhēng)吵。3月20日，百視達(dá)宣布安蒂奧科離職。

伊坎找來(lái)接替安蒂奧科的人選，是連鎖便利店7-11的前CEO吉姆·凱斯（Jim Keyes）。凱斯上任后幾乎全盤(pán)否定了“并網(wǎng)”方案，主張?jiān)诎僖曔_(dá)門(mén)店里增設(shè)食品和電子產(chǎn)品貨架，把單一的DVD租賃店變成像7-11那樣的綜合便利店。凱斯認(rèn)為，顧客會(huì)喜歡在進(jìn)店挑選影片的時(shí)候順便買(mǎi)點(diǎn)什么，比如飲料、比薩和iPod。而且，凱斯還準(zhǔn)備提高在線租賃影片的價(jià)格，以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)虧空。這等于宣布終結(jié)價(jià)格戰(zhàn)，把那些被“并網(wǎng)”的低價(jià)服務(wù)吸引來(lái)的客戶再送回給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！安⒕W(wǎng)方案一直在摧毀百視達(dá)?！眲P斯對(duì)外界宣稱，百視達(dá)將重新振興門(mén)店。

徹底推翻既有戰(zhàn)略，用自己過(guò)往的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)新的工作——空降高管最容易犯的兩大忌諱，凱斯都占全了。

看到百視達(dá)把單月租金大幅提高10美元、達(dá)到34.99美元的新方案，哈斯廷斯和Netflix的其他高管應(yīng)該有種“死里逃生”的狂喜。Netflix本已被逼至死角，對(duì)手卻在此時(shí)抽身而退，接下來(lái)發(fā)生的事情就沒(méi)有任何意外了。2009年春，Netflix的用戶數(shù)量跨過(guò)千萬(wàn)大關(guān)，記者吉娜·基廷采訪哈斯廷斯，請(qǐng)他談?wù)勚饕獙?duì)手百視達(dá)。哈斯廷斯的反應(yīng)相當(dāng)夸張：“誰(shuí)？我們的主要對(duì)手是Redbox，百視達(dá)不夠級(jí)別。”

哈斯廷斯有理由傲慢。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，Netflix這只小螞蟻擊倒了大象：2010年9月23日，百視達(dá)發(fā)布公告稱，公司負(fù)債近10億美元，已經(jīng)提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。此前幾個(gè)月，卡爾·伊坎已經(jīng)拋售了自己持有的近17%百視達(dá)股票，在百視達(dá)從紐交所退市前抽身離去。

“他們是正派人，而且一直很努力?！痹诒粏?wèn)及對(duì)百視達(dá)破產(chǎn)有何看法時(shí)，哈斯廷斯說(shuō)，“這家公司很久以來(lái)一直想搞垮我們，結(jié)果他們自己日薄西山?，F(xiàn)在我對(duì)他們致以最衷心的祝愿，我們有下一輪新的對(duì)手了?！?p>

尾聲

Netflix賭對(duì)了趨勢(shì)。當(dāng)下正是數(shù)字娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)勃興的時(shí)代，連傳統(tǒng)的有線電視運(yùn)營(yíng)商都被互聯(lián)網(wǎng)打得手忙腳亂?，F(xiàn)在，Netflix的主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)向在線流媒體，它的用戶夜間傳輸電影所需的帶寬已經(jīng)占到全美互聯(lián)網(wǎng)流量的35%。

2011年，Netflix超越蘋(píng)果iTunes商店，成為美國(guó)最大的影視節(jié)目在線運(yùn)營(yíng)商。用了十五年時(shí)間，Netflix從一家只有十幾個(gè)人的初創(chuàng)公司，成長(zhǎng)為全世界最大的影片庫(kù)，提供超過(guò)20萬(wàn)部電影的在線觀看和DVD租賃服務(wù)，用戶4100多萬(wàn)，遍布全球。

2013年，Netflix收入43.7億美元，推出的《紙牌屋》、《鐵杉樹(shù)叢》等劇集在全球范圍受到熱捧。連美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬都在不久前（2014年2月）《紙牌屋》第二季上線時(shí)，發(fā)布推特表明自己是Netflix的用戶：“明天，《紙牌屋》，請(qǐng)別劇透。”

哈斯廷斯可沒(méi)打算一輩子靠出租DVD碟片盈利。他說(shuō)過(guò)，他將在2030年左右的某個(gè)時(shí)候，親自交付Netflix郵遞的最后一張DVD。

現(xiàn)在看來(lái)，可能要再提前幾年。