弗雷德蒙德 · 馬利克

Fredmund Malik

全方位優(yōu)化管理（OEC）博士，德語區(qū)最著名的綜合管理領(lǐng)域企業(yè)治理和社會及組織運轉(zhuǎn)專家，瑞士圣加侖大學(xué)企業(yè)管理、公司治理和領(lǐng)導(dǎo)力教授，瑞士圣加侖馬利克管理中心主席。

馬利克教授出版了十多本最暢銷書籍及眾多其他出版物，包括但不限于：《復(fù)雜系統(tǒng)管理戰(zhàn)略》，《管理成就生活》（2008年第17次再版），《整潔的管理思想》， 管理技藝之精髓》，《公司策略與公司治理》，《正確的公司治理》，《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》，等等。

現(xiàn)代管理之父彼得 " 德魯克（Peter F Drucker）認為：“隨著近年來歐洲管理學(xué)科的發(fā)展，弗雷德蒙德·馬利克教授已成為這個領(lǐng)域中領(lǐng)先的分析師和專家。而且，作為一位咨詢顧問，他對這個領(lǐng)域的成形及其發(fā)展方向有著強大的影響力。無論在管理理論領(lǐng)域，還是在管理實踐領(lǐng)域，他都是權(quán)威性的大師?！?《商業(yè)周刊》 評價說：“弗雷德蒙德 "馬利克是歐洲最有影響力的商業(yè)思想家之一……”

大約是40年前，幾位先驅(qū)，如查爾斯·漢迪、哥特·霍夫斯泰德、迪爾、肯尼迪和埃德加·史肯，出版了第一本關(guān)于企業(yè)和組織文化方面的書。他們打開了通往這一無數(shù)人越來越感興趣的實證研究領(lǐng)域的大門。

不過，盡管已經(jīng)發(fā)表了很多關(guān)于它的深刻見解，也在很多方面取得了成就，但組織文化總體上還是個謎。

其中一個原因可能是由于一直處于進行時的“21世紀大變革”。我們需要不同的文化價值觀，這對大多數(shù)組織運行提出了挑戰(zhàn)——組織在未來的運行方式與過去已呈現(xiàn)的是不一樣的，即便有些方式在過去是成功的。

本期《馬利克通信》就是要貢獻我的一些解決方案，以便讓大家對這一謎題看得清楚一些。本期話題是源自《哈佛商業(yè)評論》編輯茱莉亞·科比夫人的一次采訪。那是2013年11月，我正在奧地利的維也納參加第四屆彼得 · F · 德魯克論壇，還在論壇上做了關(guān)于“21世紀大變革”的演講。我要感謝科比夫人所提出的8個有趣又富挑戰(zhàn)性的重要問題，以及解決問題的工具。為此，在本期《馬利克通信》中，我選擇了其中的5個問題并對答案做了認真地再編輯。

1 大多數(shù)高管對組織文化不大理解的地方在哪里？

多年來，我與高層管理者共同工作，解決高級管理、負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)以及正確治理的問題。在此過程中我發(fā)現(xiàn)，在管理工作的第一個十年中，他們中有好多人都有某種程度的迷失。他們開始不滿足于過去從專家那兒得來的知識，想要尋找更好的管理組織的方法。他們感覺到，許多事情都在改變，超出了功能專家的預(yù)見，所以他們開始尋找新的方向。

在高管中，有越來越多接受過自然科學(xué)、計算機科學(xué)、技術(shù)和醫(yī)學(xué)等專業(yè)高等教育的人，而不再僅僅是接受過商業(yè)管理教育的人。他們會提出不一樣的、深刻的問題，并且期待得到論據(jù)充足、論證充分的答案。

兩類困難和不理解

從根本上講，我認為他們碰到的困難有兩個。

第一個困難來自于缺乏一些理解：對兩個不同層級文化的理解、對兩類不同文化的理解以及如何區(qū)別二者。

一類文化是商業(yè)或組織行為主題層級的文化。我們可以稱其為主題文化或者就叫它商業(yè)或組織文化。這類文化是組織文化研究的主體。例如，企業(yè)與醫(yī)院的文化不同。即使是兩家企業(yè)之間，也可能有不同的文化，不同的醫(yī)院之間也是如此。這一層級的文化差異性很大。

另一類文化是比組織功能高一層級的。我們稱其為元文化。其構(gòu)成依然是控制論和調(diào)整的文化，當然，簡單講也就是管理文化。只不過，企業(yè)文化會差異非常大，而所有功能性組織的元文化都是相同的。

第二個困難是理解所有組織變革（我在20世紀90年代將這些變革稱為“21世紀大變革”）的驅(qū)動力。我用了這個名詞，意思是我們認識的舊世界已經(jīng)被一個新的、不同秩序的新世界代替了。這是一個全球性維度和歷史性維度的變革。

代替物及21世紀大變革

這樣的替換進程有許多例子，有的小、有的大。在這些每二百年左右發(fā)生一次的歷史性事例中，在十八、十九世紀發(fā)生的由工業(yè)社會代替農(nóng)業(yè)社會的事件是其中之一。從較小和較易掌握的方面，經(jīng)理們可以看到——馬車被汽車代替；手工類的工藝被電子技術(shù)代替；現(xiàn)在越來越多的技術(shù)被生物科學(xué)研究成果的應(yīng)用代替。

從工業(yè)社會，我們進入了信息社會，然后是知識社會，而現(xiàn)在到了一個我樂于稱之為“復(fù)雜性社會”的階段?，F(xiàn)在的一個流行詞是“破壞性變革”，而正在發(fā)生的遠比這個詞能形容的更嚴重——對我來說，這個詞的詞義太輕了，它實際上是“創(chuàng)造性破壞”的一個歷史性的非凡例子——這個詞最初是由奧地利經(jīng)濟學(xué)家、哈佛大學(xué)教授約瑟夫·熊彼得使用的。“創(chuàng)造性破壞”是一場大規(guī)模的用新東西代替現(xiàn)有事物的事件。這一次，舊世界將被破壞，并代之以新世界的建立。

“21世紀大變革”可以由兩條疊加的S形曲線很好地描畫出來——其中一條曲線代表舊世界幾十年的發(fā)展，另一條曲線代表新世界的發(fā)展。兩條曲線重疊的部分就是我們要經(jīng)歷的一個極其復(fù)雜的過渡區(qū)，這一時段也需要三種戰(zhàn)略、管理和文化。

兩條疊加的S形曲線是我的標準圖形模式，它有助于高管立即了解情況。它可以作為一種導(dǎo)航手段服務(wù)于高管，修補他們因麻痹而丟失的感覺，并幫助他們重拾對自己領(lǐng)導(dǎo)能力的信心。

然而，技術(shù)僅僅是最明顯的例子。還有很多種力量在同時起作用，其中最重要的是人口、日益嚴重的社會矛盾和恐怖主義、生態(tài)災(zāi)難、使經(jīng)濟整體跳水的金融負債。比對每一個指標，都處于歷史上最糟糕的狀態(tài)。這些力量以及這些力量中間的一些伴生物都在不斷地激增，使得復(fù)雜性爆炸式地增長。其結(jié)果就是，如果還抱持傳統(tǒng)的方法，那么這個世界，包括它的社會、經(jīng)濟、組織，都變得越來越難以預(yù)測、越來越不全面、越來越不可計算、越來越無法分析。

在以前的時代，這種大規(guī)模的“創(chuàng)造性破壞”大都是由機器的革命帶來的。而這一次，主要是管理和組織革命帶來的。正如我之前提到過的，許多高管似乎強烈地感覺到一些偉大的變化要發(fā)生，但是他們似乎也常常不能理解這是怎么回事。他們使用的常規(guī)工具正迅速失去有效性。結(jié)果就是沒有線索、缺乏洞察力、找不到視角。

在這種情況下，這樣一個意識很重要，那就是：一個最寶貴的定位方向的資源——我們高度重視的經(jīng)驗——已經(jīng)變得過時了。它不僅變得過時，甚至還從一種資源轉(zhuǎn)變到了完全相反的另一面，有些時候它成為了實現(xiàn)變革和轉(zhuǎn)型最嚴重的、難以逾越的障礙。傳統(tǒng)攝影就是其中的一個例證。當數(shù)字影像時代到來，化學(xué)過程變得毫無用處。

兩種不理解的重大后果

第一種不理解已經(jīng)阻礙了一種有意義的進化，即科學(xué)地建立“管理–領(lǐng)導(dǎo)–治理”理論。在很大程度上，這一理論還像是艾薩克·牛頓發(fā)現(xiàn)之前的物理學(xué)、細菌和病毒被發(fā)現(xiàn)之前的醫(yī)學(xué)，只是個傳說。

由于這些原因，我們已經(jīng)處于管理教條失效的混亂中。因此，越來越多的學(xué)者抱怨我們已知的管理的弱點和失效，并期待一種新的、不一樣的管理出現(xiàn)。這是正確的。只不過，到目前為止，還基本上沒有可行的解決方案。我們不要忘了，所有這一切對管理革命的強烈抗議都是在萊曼之后出現(xiàn)的……之前我們對此幾乎毫無預(yù)料。

第二種不理解——“21世紀大變革”——阻礙了高管將全球變化著的大規(guī)模多樣化的挑戰(zhàn)正確理解為一個偉大的變革和替代的連續(xù)進程的元素。許多人把這些變化割裂來看待。但是只有把這些碎片化的東西當作一個大的進程的整體來看，你才能站到一個正確的位置，將許多“危機”理解為新的世界秩序誕生前的陣痛。這個世界很容易陷入一個全球性的社會災(zāi)難當中，屆時，社會缺乏的不是錢，而是充分有效的管理解決方案和工具。管理的這一功能被經(jīng)濟學(xué)家、央行及政府部門，甚至還有學(xué)術(shù)界，完全地忽視或是忽略了。

組織功能的自然規(guī)律和文化價值

從另一個角度來說，多數(shù)高管似乎很難想象組織的運行有基本原則或規(guī)律可循，它們在所有類型的組織中都是相同的。因此，許多高管都認為他們在很大范圍內(nèi)都有選擇組織文化核心價值觀的自由。

我的立場正相反。在經(jīng)營層面，你可以有很大的選擇自由，如在產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)計、營銷、定價等等。相比之下，組織功能本身是依賴于規(guī)律類的原則的，我們也可以從中得到出于實際原因、并使執(zhí)行變得更容易的一些原則——我稱之為“正確良好的管理”（參見我的著作《管理成就生活：新時期的有效管理》）。這與僅僅是“最佳實踐”不同，它被許多人認為是最可靠的導(dǎo)航。而“最佳實踐”僅僅可能是最新的時尚，或者意味著做了錯事后的改進方法。

功能的六個文化價值

所以，它必須是“正確的做法”。我所理解的正確和良好的管理是一些對實現(xiàn)正常運行普遍有效的原則和實踐，它們在非常復(fù)雜的條件和自我推進變革的動力下都有效果——不論所處的民族文化、社會領(lǐng)域及商業(yè)文化以及組織類型如何不同，都有效果。

然而，這并不意味著你可以忽視或者侵犯這樣的文化。對于行政決策和行動來說，它們?nèi)匀皇侵匾募s束和指導(dǎo)方針。只不過，所有類型組織的正常運轉(zhuǎn)都需要一套獨特的價值觀，它們能使一個組織具有可靠地實現(xiàn)其功能的能力，并進而實現(xiàn)組織目標。

有六個這樣的具有決定性、不可缺少的價值觀，它們共同構(gòu)成了組織的文化功能。一個組織要運轉(zhuǎn)就需要培育一種績效文化、一種專業(yè)的效力文化、一種信任的文化、一種變革和創(chuàng)新的文化、一種當責(zé)的文化，以及為人們提供尋找到生活意義的機會的文化。

2 關(guān)于文化，控制論–仿生學(xué)–復(fù)雜性觀點教給我們什么？

至關(guān)重要的是，要注意到：對于功能的傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)W科而言，僅學(xué)習(xí)工商管理、經(jīng)濟學(xué)、社會科學(xué)和傳統(tǒng)組織研究是不夠的。在復(fù)雜條件下實現(xiàn)功能所需的相關(guān)領(lǐng)域的知識是復(fù)雜性科學(xué)——我這樣稱呼它。

復(fù)雜性科學(xué)

它們是由三門相互聯(lián)系、和諧統(tǒng)一的科學(xué)領(lǐng)域所構(gòu)成。這三門科學(xué)就是：系統(tǒng)學(xué)、控制論和仿生學(xué)。系統(tǒng)學(xué)在我看來就是一種連貫的整體的理論；控制論在我的理解就是運作的科學(xué)；而仿生學(xué)是學(xué)習(xí)、并將自然進化的成果轉(zhuǎn)而應(yīng)用到社會組織運行上來的科學(xué)，它能夠讓我們從自己發(fā)明一切的重負中解脫出來，因為我們的腦容量和時間都有限，做不了也做不好那么多。

尤其是控制論，它是綜合的、多學(xué)科的元科學(xué)。其中包括信息和通信理論、調(diào)節(jié)和控制理論，尤其是在自組織、自動調(diào)節(jié)和自我控制中，它是最重要的解決復(fù)雜性的機制。從這一點開始，它將元文化的影響發(fā)散到眾多的領(lǐng)域，如學(xué)習(xí)理論、腦科學(xué)、當然還有計算機科學(xué)，它是控制論的直系“后裔”——這一切都可以從反饋的概念中得到證明（這也是最經(jīng)常的）。

沒有控制論就一事無成

正如數(shù)學(xué)和邏輯學(xué)一樣，系統(tǒng)理論和控制論也屬于最基本、最強大的科學(xué)。如果沒有控制論規(guī)律，就幾乎什么都做不了——不會有汽車、不會有飛機、不會有計算機，也不會有現(xiàn)代醫(yī)學(xué)、更不會有復(fù)雜的空中交通或大型的城市——當然，也不會有有機體。大多數(shù)人都沒有意識到這一點。

簡而言之，所有使得組織和系統(tǒng)得以工作所需要的知識都由系統(tǒng)控制論的全面知識力量所整合。簡單舉幾位科學(xué)先驅(qū)的名字：W·羅絲·阿什比、克勞德·香農(nóng)、海因茨·馮·福斯特、沃倫·麥卡洛克、喬治·貝特森、諾伯特·維納、約翰·馮·諾伊曼、斯塔福德·比爾。在工商管理碩士課程中，這些人無一被提及過。然而，其中的一位先驅(qū)W·羅絲·阿什比說過：“控制論理論是‘如何找到你自己的路的理論基礎(chǔ)。”

通過這些復(fù)雜性科學(xué)，我們可以學(xué)習(xí)功能的不變法則，這在今天復(fù)雜性不斷增加的環(huán)境中，具有特別的重要意義。這些法則可以與任何自然法則相媲美，如萬有引力定律以及其他物理定律、化學(xué)方面的定律或是生物學(xué)方面的定律。正如自然界表面看上去多種多樣，我們從科學(xué)上可以得知，有許多法則是亙古不變永遠有效的。同樣重要的是：我們已經(jīng)知道，即便是最復(fù)雜的系統(tǒng)，也是由少量的基本建筑模塊構(gòu)成的——只要它們是對的建筑模塊。

這同樣適用于社會組織。從表面來看，他們大都不同。因此許多高管都強調(diào)他們組織的特殊性。

從許多方面來講是這樣的，他們是對的。不過，僅僅看到不同之處，令高管們小視了組織間的相似、甚至是相同之處，這可能會影響他們在塑造自己組織時發(fā)揮更大的力量。

控制論是科學(xué)——管理是專業(yè)

現(xiàn)在，我們來看一看以控制論為科學(xué)的實踐：管理。其結(jié)果是，我將管理視為讓社會上的一切運轉(zhuǎn)起來的實踐。這樣我們就達到了一種功能的文化——它超越了做生意的文化。

俄國著名作家、小說家列夫·托爾斯泰在其著名的小說《安娜·卡列尼娜》的開頭寫到：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有其不幸……”將其轉(zhuǎn)移到組織上來用就是：正常運轉(zhuǎn)的組織都是相似的；出故障的組織各有其故障——這養(yǎng)育了咨詢行業(yè)……

這就是我正確、良好的管理方法賴以為基礎(chǔ)的洞察力，它是普遍有效的、而且不受文化差異的影響。從功能上講，它和計算機的“操作系統(tǒng)”相仿，都照顧到了功能的兼容性；第二個類比是它與交響樂團的功能相似；還有，就是它與人類的神經(jīng)系統(tǒng)相似。對于生物體來講，神經(jīng)系統(tǒng)就是在不斷增長的復(fù)雜條件下保持生存能力的“機械裝置”。

3 管理者能采取什么手段引入文化變革？

這里有十來個系統(tǒng)控制論的解決方案可以提供給高管，支持他們掌控變化帶來的新挑戰(zhàn)。它們是以隨時隨手可用的工具和方法的狀態(tài)出現(xiàn)的，能夠替代現(xiàn)今已知的傳統(tǒng)工具——這些傳統(tǒng)工具在遇到真正大變化的復(fù)雜性時，是經(jīng)?！芭霰凇钡摹?/p>

發(fā)明的效果

所有這些解決方案能夠給組織文化帶來深遠、快速、即時的變化——甚至更多。這些工具組合在一起，就構(gòu)成了相當強大的社會“工具套件”。我敢說，我相信它們構(gòu)成了一個全新的、潛在的、革命的社會技術(shù)。我可以很自信地說，如果能夠大規(guī)模應(yīng)用這些方案，那么它在管理上能帶來的效率就可以媲美于流水線的發(fā)明對汽車制造帶來的影響，或者說民主和憲政法治對自由、和平、正義帶來的影響。

高管可使用的強大管理輔助工具

從實踐層面上來看，很多這類創(chuàng)新都類似于當今汽車的駕駛員輔助系統(tǒng)。以汽車為例來說，就是高精度的距離控制、高效率的發(fā)動機控制和智能驅(qū)動控制技術(shù)。復(fù)雜性科學(xué)也被用來提高當今最先進的飛機的效率，無論是民事用途或軍事防御用途，都由高精度衛(wèi)星導(dǎo)航來支持飛機的操作和空中交通的管理。

關(guān)于這一系列管理組織及其文化的工具和方法，讓我來介紹其中的幾個。所有這些工具和方法都有助于放大最高管理層的效力，并加快其行動的速度。因此，它們能真正打開全新的運作方式，并以一種可控的方式改變大而復(fù)雜組織，使其避免風(fēng)險。打個比方：有了它們，大象不僅能在商業(yè)領(lǐng)域里跳舞，也能在政治、政府、行政管理、衛(wèi)生保健、教育、城市、區(qū)域領(lǐng)域里跳舞——簡言之，他們能讓大象在任何類型的組織里跳舞。

首先，來看看可生存系統(tǒng)模型。它的設(shè)計可以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的慣性和官僚笨拙，尤其是對于那些易于產(chǎn)生沖突和矛盾的大型矩陣式組織，它很擅長于找出其中的棘手沖突和矛盾。

其次，來看一個控制論的敏感度模型工具套裝。它可以將一個組織抽離于其經(jīng)濟、金融、技術(shù)等背景，為其識別并定制一個控制論。它能夠發(fā)現(xiàn)用傳統(tǒng)方法發(fā)現(xiàn)不了的隱性監(jiān)管回路——傳統(tǒng)方法經(jīng)常會減緩一個組織的工作，甚至使其癱瘓。正確地使用這一模型，它就會成為改變現(xiàn)有功能、甚至是文化的強大手段。

最后一個例子是協(xié)同整合技術(shù)。它是一組控制論的溝通解決方案，來自于大腦研究，目的是能應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)過程中最具挑戰(zhàn)的階段，通常那也是意見形成、建立共識、形成改變組織運作模式的決策、達成快速堅定的執(zhí)行成果的過程。

這些方法的設(shè)計就是反映了復(fù)雜、動態(tài)的神經(jīng)系統(tǒng)和大腦的自我組織、自我管理的過程，大腦通過這個過程處理輸入的感知，并將其轉(zhuǎn)化為行動。這些方法可以讓大量的高管（一次可以是幾百人）同時參加并參與進來，以一種非常實用的方式使用他們能夠分享各自的知識、匯集他們的智慧和創(chuàng)造力。這種方法不像傳統(tǒng)程序那么呆板，它能夠快速動員全社會的能量、變革的情緒、思想、以及文化價值。通過上百次例證我們發(fā)現(xiàn)，使用這種方法，只需要3至4天就可以達成所需要的結(jié)果，而使用傳統(tǒng)方法在數(shù)月、甚至是若干年才能見到成效——如果真的是世界已經(jīng)改變，而他使用傳統(tǒng)方法還能有所成就的話。

4 管理者用來改變文化的工具或行為中，是否有些并沒有效果，或者有些甚至有毀滅性后果？

全世界商學(xué)院過去20年來一直在教授的傳統(tǒng)管理方法，從整體上講，將越來越不起作用，因為那只是一種誤導(dǎo)，雖然它一直帶著永恒的終極智慧的光環(huán)。如今，在復(fù)雜性不斷增加的情況下，它越來越缺乏影響變化的能力了。“工具”，如會議、團隊、研討會、專題討論會、古典教育、輔導(dǎo)、多數(shù)以及小型成組的方法，都沒有強大到足以應(yīng)對復(fù)雜性的程度。作為單獨使用的工具，它們無法對大環(huán)境的改變施加影響。

這些過程太緩慢、太繁瑣了。組織負荷了過多的摩擦和沖突；人的智力和創(chuàng)造力在系統(tǒng)中被占有、被磨滅。然而，好消息是，一旦在組織的微觀秩序中置入系統(tǒng)控制論管理技術(shù)，傳統(tǒng)的工具也將煥發(fā)出新的生機，因為之前提到的復(fù)雜性工具會關(guān)照組織的宏觀秩序。在新形成的文化背景下，人們都會有正確的定位、得到適當?shù)闹С趾桶駱?、并從同事和上司那里得到鼓勵?/p>

所以，正如大多數(shù)生物進化過程一樣，舊的結(jié)構(gòu)和器官仍然存在，促進和支持新的發(fā)展以及復(fù)雜性的更好機制，例如，即使是在進化程度最高的眼睛里，還是存在著微生物進化之初的光敏表面。先進的管理控制論的原則之一就是：不同層次共同增強、相互放大。

5 公司要建立高績效文化，你有什么建議？

我給高管的建議是這樣的：嘗試。

可以從先驅(qū)們已經(jīng)成功實驗過的事上找到一些參考。在組織內(nèi)提出聲明，說你要開始一個實驗階段了。不要馬上在全系統(tǒng)大面積鋪開實驗。不要說得太大。相反，選擇一個你目前能確定的最大挑戰(zhàn)。以一種可控的方式好好嘗試一下?？刂普摴ぞ邥ㄟ^自己的自律功能處理其余的事情。使用這些方法所帶來的文化刺激會讓更多的人產(chǎn)生好奇，當傳言四起時，那些親身經(jīng)歷了實驗的人將成為這種新的復(fù)雜性管理方法的“使徒”，因為他們的個人經(jīng)歷讓他們明了這些方法能研究出什么成果。只找你身邊最重要的30到50個人來做實驗就好。

當實驗成功，就停止消極的思考，不要再做出錯誤的行為。別再聽信那些人說什么“知道那是不可能的”、甚至證明其不可能的話。相反，要多與那些明知其不能、但想要超越障礙的人在一起，要問一句：我們要怎樣做才能變不能為可能——因為我們是組織的執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)者，我們對創(chuàng)造一個全新、更好的未來負有責(zé)任。（關(guān)宏茹/譯）