蘇冰

【文章摘要】

企業(yè)在人力資源管理中，績效管理以及薪酬管理總是存在諸多的問題，讓管理者感到困惑、棘手也總是會出現(xiàn)很多的失誤。近幾年，人員在企業(yè)中的地位不斷的上升，人力資源的管理也成為了企業(yè)有效管理的最關(guān)鍵。良好的工資績效與薪酬策略，能促使企業(yè)不斷的上升，持續(xù)的擴(kuò)大規(guī)模，給企業(yè)強(qiáng)有力的支撐。

【關(guān)鍵詞】

工資績效;薪酬制度;績效管理

0 前言

我國的企業(yè)管理現(xiàn)階段最主要的任務(wù)就是盡快的轉(zhuǎn)化較為傳統(tǒng)的工資績效與薪酬管理，重視人力資源管理，利用優(yōu)異的人力資源快速的科學(xué)劃歸以及開發(fā)管理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)總體的體制基準(zhǔn)，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，與薪酬管理相輔相成，共同提升企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。薪酬管理也是企業(yè)人力資源管理最重要最敏感的工作之一，且對企業(yè)的正常運(yùn)作有著重大的作用。在現(xiàn)今這以知識與專業(yè)化人力資本為基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)全球化競爭的大環(huán)境下，提升企業(yè)自身的核心競爭力，才能立足于市場的不敗之地。

1 績效考核中的問題

1.1 績效考核不等于績效管理

當(dāng)下很多的企業(yè)老總對績效的管理認(rèn)知只局限于考核方面，希望考核能夠?qū)T工的控制與約束達(dá)到最大化，而戰(zhàn)略管理、改善公司的績效制度層面更是知之甚少。其實(shí)，較為傳統(tǒng)的績效考核和績效管理有著很大的差別。第一，著眼點(diǎn)不同，績效的管理是利用計劃、組織、指揮、協(xié)作、控制等諸多的管理方式來致使公司、部門、個體之間績效的提升，保證公司最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是較為傳統(tǒng)的績效考核重點(diǎn)是事后的評價，著眼點(diǎn)在上級對下級的控制。第二，績效管理的環(huán)節(jié)包括了績效的計劃制定、平常的績效引導(dǎo)、日常反饋、績效考核、個體回報等環(huán)節(jié)進(jìn)行的一系列活動。所以，從績效管理的程序上來說，績效考核僅僅是績效管理的一個組成環(huán)節(jié)。

1.2 科學(xué)的績效指標(biāo)系統(tǒng)不健全

因?yàn)闆]有科學(xué)性較強(qiáng)的績效指標(biāo)分析工具，企業(yè)的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的、關(guān)聯(lián)的、趨向一致的績效目標(biāo)以及指標(biāo)鏈?？冃У闹笜?biāo)確定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定，很多的企業(yè)為了工作不會出現(xiàn)遺漏，就將所有的工作最大化指標(biāo)各個羅列出來，并施行考核與評價。不過這樣做，總是事與愿違。因?yàn)橹笜?biāo)多了， 就必須降低每一個指標(biāo)的權(quán)重，這樣對那些關(guān)鍵性的指標(biāo)是非常不利的。因?yàn)椋瑧?yīng)對那么多的指標(biāo)，員工不可能真正的去照顧到每一個指標(biāo)，在多項指標(biāo)上獲得良好的業(yè)績。如果不能全面的完成，有些員工就會選擇棄一兩個難度較大的指標(biāo)不顧，而這些指標(biāo)很有可能就是最為關(guān)鍵性的績效考核指標(biāo)。

1.3 個人回報和績效不同步

現(xiàn)今，眾多的企業(yè)都存在績效獎金這一項，不過絕大多數(shù)的企業(yè)員工個人績效獎金最終的確定跟實(shí)際的個人績效并不相符，還有的只是憑評估者的印象來進(jìn)行獎金的發(fā)放，還有的直接就是平均主義，這樣就不能很好的發(fā)揮獎金制度對員工真正的激勵作用。并且在固定的薪資漲幅上，也不將個人的績效成績考慮在內(nèi)。

1.4 績效管理最終的目標(biāo)是克扣績效工資

績效管理的目標(biāo)是不斷提升員工的技能基礎(chǔ)，再使其不斷的改變績效，從而有效的提高企業(yè)的績效。其實(shí)，績效管理主要還是偏向于激勵性質(zhì)的，對企業(yè)能夠帶來相應(yīng)的效益，是企業(yè)總體績效的提高而附帶的開源功效，而不是克扣員工的工資形成的節(jié)流效果?？冃Ч芾聿荒苤蛔钋蠹?，也還要在懲罰中呈現(xiàn)組織的文化取向。不過在獎懲的設(shè)計方面，要遵循對等原則，績效工資的最高與最低是一定要對等的，若是不保底就一定要不封頂。通常，在進(jìn)行績效管理的前后，要努力的 保證薪金的整體狀態(tài)不存在變動，但是績效相對良好的員工薪金要比以前高，這樣能夠起到對員工的激勵作用。

1.5 不規(guī)范的量化管理

在現(xiàn)今眾多的企業(yè)中，大都下了很大的功夫來量化各個崗位的工作，期望能夠制定出量化程度高，或者全體量化的績效管理指標(biāo)系統(tǒng)。不過，下屬的績效管理，一定不僅僅是指標(biāo)、結(jié)果考核，還要對下屬的工作行為、進(jìn)程進(jìn)行全方位的評價與反饋。過程的評估能真正的達(dá)到績效管理的最終目標(biāo)，且及時的發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題，改善工作的程序，以幫助員工提高自身的專業(yè)技能，這樣能夠不斷的提升績效。所以，在績效的管理過程中，使用一些非量化的指標(biāo)，可以提升績效管理的操作性，且能夠不斷的提高各個階層的管理者領(lǐng)導(dǎo)績效工資，這在很多的企業(yè)也已經(jīng)廣泛使用，在企業(yè)的銷售部，用銷售業(yè)績來作為最主要的評估標(biāo)準(zhǔn)，這能不斷的激勵員工、提升績效。在實(shí)際的狀況下，績效工資開始存在不能調(diào)節(jié)以及諸多的矛盾困難。

2 構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)薪酬管理策略

（1）從企業(yè)管理的科學(xué)性出發(fā)，找出薪酬管理、競爭力、執(zhí)行力等環(huán)節(jié)的共同點(diǎn)，理清關(guān)系，對薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整和完善，解決存在的突出問題，提高執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵是策略問題，好的管理策略能夠使企業(yè)的薪酬政策、結(jié)構(gòu)、水平、制度等服務(wù)于企業(yè)大的發(fā)展戰(zhàn)略，對員工績效行為的激勵和強(qiáng)化，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與特長。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的主要任務(wù)是按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與員工的績效表現(xiàn)相結(jié)合，對員工進(jìn)行激勵，通過制定長期的激勵措施和科學(xué)的薪酬福利制度，發(fā)掘員工的潛能，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。對員工進(jìn)行激勵時，要呈現(xiàn)出薪酬的差異性，發(fā)揮福利與津貼的做用，給予員工全部的保險福利、實(shí)物、娛樂等，讓員工感受到企業(yè)所帶來的溫暖，致使員工對企業(yè)更加的忠誠。要讓薪酬發(fā)揮最大效用，就要適應(yīng)的縮小彈性薪酬的發(fā)放間隔、及時的保證激勵性的存在，這樣能有效的發(fā)揮薪酬的激勵作用。彈性薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)比較如表1：

（2）對薪酬進(jìn)行調(diào)研是構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的一般程序，對企業(yè)內(nèi)部平衡性和外部競爭力進(jìn)行分析，確定企業(yè)在市場中的地位，制定出具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)的薪酬技術(shù)和方向具有了創(chuàng)新性，特別是應(yīng)該將企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略相結(jié)合，將薪酬管理作為企業(yè)管理的重要方面。對崗位進(jìn)行評估和工作分析時，應(yīng)該明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的制定由崗位評估來確定，技能工資由員工勝任能力及個人素質(zhì)決定，浮動高薪酬則根據(jù)績效考核結(jié)果來確定。

（3）發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。在制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的參與性。發(fā)揮員工與中層管理者在薪酬戰(zhàn)略中的作用，使其能夠在企業(yè)發(fā)展中有意識的為自己設(shè)計薪酬體系，這樣有利于提高企業(yè)自身的競爭力。與此同時，員工也回去將薪酬管理看做是一個過程，自己參與的過程，并且會不斷的主動完善薪酬體系，對于企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。

（4）動態(tài)管理薪酬體系的構(gòu)建。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的組織戰(zhàn)略和競爭環(huán)境是動態(tài)的，所以，企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建也應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該和其它戰(zhàn)略相匹配，并且在構(gòu)建的過程中不斷的進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到薪酬戰(zhàn)略長期的“彈性”和短期的“匹配性”。

（5）堅持以人為本的薪酬體系。企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的最終目的應(yīng)該吸引、激勵和保留高素質(zhì)人才，所以對于員工的“價值分配”應(yīng)該是多樣化的。不但包含工資、獎金、股權(quán)、紅利等方面，還應(yīng)該包含職權(quán)、機(jī)會、信息、學(xué)習(xí)等。通過戰(zhàn)略性企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中，融入人力資源目標(biāo)和薪酬目標(biāo)，提高企業(yè)的競爭力。

（6）明確企業(yè)的價值觀與經(jīng)營理念。企業(yè)發(fā)展中，其價值觀與經(jīng)營理念是全局性的，對企業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)作用，會影響到企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)通過薪酬的作用和意義，傳遞給員工一些信息和指引，同時通過薪酬，也會反映出員工的價值、本性及特征等。如企業(yè)價值觀是人才引進(jìn)和迅速擴(kuò)張，那么其薪酬管理中，工資水平應(yīng)該是高于市場平均水平的。

3 結(jié)語

績效工資在績效優(yōu)異與績效較差員工收入之間的相應(yīng)調(diào)節(jié)，并對員工的心理態(tài)度進(jìn)行一定程度的干預(yù)調(diào)控，從而促進(jìn)員工的工作行為，以獲得員工最大化潛力的挖掘與發(fā)揮。其實(shí)，影響績效工資的制度進(jìn)行有很多的因素，薪酬的支付要將員工的需求考慮在內(nèi)、彈性薪酬、計酬方法的擇選、團(tuán)隊薪酬激勵資金、薪酬調(diào)整等諸多方面。不過，以企業(yè)本身來說，就要考慮企業(yè)本身的相關(guān)性質(zhì)以及企業(yè)的生存周期進(jìn)展階段，且還要結(jié)合同一領(lǐng)域的市場環(huán)境的變換，從而進(jìn)行全方位的分析最終才能讓企業(yè)的薪酬呈現(xiàn)最大化的效用。

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