高天宇

雖然現(xiàn)在誰會接盤廈華品牌和設(shè)備尚無定論，但廈華的倒下已成為不爭的事實。公司3月31日對外公告稱，廈華電子決定對現(xiàn)有資產(chǎn)、負債和人員進行必要的清理，以減輕經(jīng)營負擔(dān)，降低財務(wù)風(fēng)險，從而盡快實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。其中，擬將持有的廈華新技術(shù)76.607%股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給廈門盈趣科技股份有限公司，轉(zhuǎn)讓價格為3204.29萬元。此間有消息稱，截至當(dāng)日，已有99%以上員工按最初的補償方案簽訂了勞動解除合同，廈華的人員清理工作已基本完成。這意味著曾經(jīng)在中國家電市場上占據(jù)一席之地的這家企業(yè)正式宣告“壽命”終結(jié)。

作為國內(nèi)最早的等離子電視生產(chǎn)企業(yè)，最早投身平板電視的彩電廠家，廈華緣何會“墮落”如此？其實，與其將其發(fā)展悲劇歸結(jié)于市場競爭的結(jié)果，不如看作是自身運作失誤帶來的戰(zhàn)略苦果，從戰(zhàn)略決策、組織管理再到市場策略，廈華電子的種種錯誤押注，在賭注落定的那一刻已注定走向隕落的命運。

“不死鳥”命隕

把廈華電子封為電子業(yè)的“不死鳥”一點也不為過，看看其跌宕起伏的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過初期的輝煌后，公司便跌入了一個發(fā)展怪圈中：企業(yè)在有驚無險地渡過生死存亡危機后又必然地落入另一個危機，反反復(fù)復(fù)。

自1985年成立后，廈華電子的發(fā)展似乎順風(fēng)順水，鼎盛時期曾擁有1家上市公司、22家合資企業(yè)及5個配套廠，是福建省最大的電子企業(yè)和中國最大的彩電出口企業(yè)之一，行銷網(wǎng)絡(luò)遍及世界五大洲100多個國家和地區(qū)。同時，廈華還是中國第一臺等離子電視的制造者，也是中國第一家率先從CRT電視轉(zhuǎn)型為平板電視的企業(yè)。

然而就是這樣一個頂著種種光環(huán)的企業(yè)，卻突然間進入了發(fā)展怪圈，幾乎在一夜間就從主流家電企業(yè)的行業(yè)掉隊。2002年到2004年，廈華電子連續(xù)三年虧損，總虧損額約為18億元左右，這對企業(yè)而言顯然是毀滅性的。

2004年起，廈華開始剝離此前涉足的手機、計算機、顯示器等業(yè)務(wù)，并于2005年開始從傳統(tǒng)彩電業(yè)向平板電視轉(zhuǎn)型，同年，中華映管受讓其32.64%的股權(quán)成為第一大股東，這使得公司整體市場表現(xiàn)稍有好轉(zhuǎn)。然而從2006年起，廈華電子又跌入了虧損軌道，這一年虧損5.2億元，2007年再虧3.89億元。因連續(xù)兩年虧損，2008年5月廈華電子戴上“*ST”的帽子，面臨退市風(fēng)險。

廈華不得不開始進入了一種靠賣地求生的尷尬處境。2007年廈華電子以9950萬元出售廈門市湖里區(qū)長虹路33號的主廠房，獲利2841.33萬元，并計入公司2007年度損益，以此緩解財務(wù)壓力。2008年，該公司以不低于人民幣1.72億元的價格出售了廈門市火炬高新區(qū)的廈華電子廠房。2012年12月17日，公司出售了南非兩套房產(chǎn)和成都市一套房產(chǎn)，實現(xiàn)收益766.91萬元；同年又將位于成都武侯區(qū)的一套房產(chǎn)以450萬元出售；2013年，將位于廈門市湖里區(qū)湖里大道22號的工業(yè)房地產(chǎn)，作價8450萬元，出售給聯(lián)發(fā)集團有限公司。

連番套現(xiàn)地產(chǎn)項目后，廈華再也沒有什么家當(dāng)可以出售的了。這只“不死鳥”的好運氣算走到了盡頭。

衰落揭秘

市場萎縮、技術(shù)更新、新對手沖擊，這或許是我們能想到的企業(yè)走向衰落的原因，但不容忽視的是，這些原因都是外部的。內(nèi)因?qū)ζ髽I(yè)的傷害更不容忽視，廈華或許就是典型案例之一。

的確，雖然廈華電子所在的電子行業(yè)屬于競爭非常充分的行業(yè)之一，但近年來總體市場發(fā)展形勢大好，如果單純是市場原因，廈華確實沒有退出的必要。實際上，廈華電子當(dāng)前的結(jié)局在很大程度上是由于其決策失誤造成的，而這種失誤體現(xiàn)在戰(zhàn)略、市場和組織管理三個層面。

在戰(zhàn)略上，廈華陷入了一般大型企業(yè)都會遇到的戰(zhàn)略問題，那就是多元化還是專業(yè)化道路的選擇問題。早期孕育并實現(xiàn)規(guī)模放大后，廈華快速開啟了多元化布局，這些領(lǐng)域包括手機、計算機、顯示器、傳真機、系統(tǒng)集成、微波通信設(shè)備、電子商務(wù)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。但這些多元化的產(chǎn)業(yè)布局并未帶來期待中的收益，反而讓廈華背上沉重的債務(wù)負擔(dān)。以手機板塊為例，2001年前后，廈華進入手機領(lǐng)域后投入資金多達2億元，而年銷量只有幾十萬臺，投入收益無法彌補前期多元化投入。這一情況在其他產(chǎn)業(yè)板塊中也存在，顯然這讓廈華在資金鏈上始終處于緊張狀態(tài)。有業(yè)內(nèi)人士當(dāng)時猜測，如果廈華有50億元資金，或許這種戰(zhàn)略布局才能更好地運作。

從市場層面上看，廈華的市場戰(zhàn)略是具有很大投機性的，因為其在國內(nèi)市場拓展受挫之時便全力投入海外市場。單純從市場拓展層面看，這種決策本無可厚非，但這一市場策略的關(guān)鍵就在于能否在海外市場建立自主的品牌和渠道。在市場拓展前期，廈華也謀求建立自主的品牌，但隨著時間推移以及海外市場相對萎靡，其逐漸從一個自有品牌的出口商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€OEM、ODM商，整個品牌資產(chǎn)逐步縮水，這對一個企業(yè)來講是災(zāi)難性的，因為一旦海外訂單驟然減少，企業(yè)便會陷入尷尬的經(jīng)營困境。顯然，廈華如今的困境便詮釋了這一發(fā)展軌跡，市場戰(zhàn)略的失敗成為加快其走向衰退的重要砝碼。

如果說發(fā)展戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略失誤注定了廈華的悲慘結(jié)局，那么混亂的組織管理則讓這個曾經(jīng)的家電巨頭加速“破敗之路”。公開資料顯示，從郭則理到王炎元再到臨危受命的王玲玲，單是廈華電子董事長一職便在十年時間內(nèi)幾易其主，由此帶來的經(jīng)營理念以及管理落地上的沖擊可想而知。另外有消息稱，自從中華映管入駐廈華以來，其在經(jīng)營理念上與廈華團隊的存在著一定的沖突，中華映管只是將廈華作為產(chǎn)品試驗的一個平臺，也許可以這樣猜測，廈華從中華映管那里獲得的支持也會相對有限。

羅馬城不是一天建成的，一個成熟的企業(yè)也不會在一夜之間便會灰飛煙滅。如果我們仔細思考廈華的經(jīng)營悲劇或許能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在經(jīng)營過程中要做的不僅僅是應(yīng)對來自市場外部競爭對手的沖擊，更重要的還是要“修身”，通過戰(zhàn)略修正確保自己始終處于正確的發(fā)展軌道之中，否則便會讓企業(yè)經(jīng)歷過山車式的發(fā)展軌跡，為商學(xué)院教材徒增一個案例而已。