李建光

達內(nèi)沒有什么神秘的東西，就是一個勤干、苦干、累干的公司，沒有什么巧妙的說法解釋它的成功。從這個角度說，達內(nèi)科技更值得尊敬，更值得很多企業(yè)去學習它。達內(nèi)做得比較專注，發(fā)展后期可能有一些機會去做賺錢的事情，然而公司投資人都很冷靜。投資人能幫忙就幫忙，從來沒有急功近利的想法。

達內(nèi)今天成功了，可以坦率講，在之前的發(fā)展過程中面臨無數(shù)次失敗的可能。但它能走到今天，是各種各樣的因素結(jié)合在一起的結(jié)果。早期投資肯定是有成功有失敗，IDG作為最早進入中國的風險投資公司之一，始終堅持的信念就是：在我們認為有前途的行業(yè)，尋找真正有創(chuàng)造力、能干的人。

達內(nèi)科技抓住了關鍵點，就是始終把提升學生的就業(yè)能力、幫助學生在工作中賺取更高收入，擺在最重要的位置。

投資達內(nèi)的理由

2003年，宜信的CEO唐寧介紹我認識了韓少云，當時我們把達內(nèi)科技作為一個很早期的項目進行投資。投資的理由有幾點：

第一，我覺得他們創(chuàng)業(yè)勁頭還是挺足的。令我感動的是夏天非常熱，達內(nèi)的辦公室里邊沒有安裝空調(diào)，而學生上課的屋子有空調(diào)。這種創(chuàng)業(yè)的精神把我深深打動了。

第二，我對整個行業(yè)抱有一些希望。那時候IDG也投資過一些IT外包公司，感覺到人才市場對比較有實戰(zhàn)技巧的這些IT人員需求很大。所以我們決定投資達內(nèi)。

坦率地講，如果說我們當時有什么顧慮的話，就是認為這種面對面授課的培訓，其商業(yè)模式會在規(guī)模擴張方面遇到問題。不過權衡之后，我們還是決定投資達內(nèi)科技。后來的發(fā)展證明，韓總是挺有創(chuàng)新精神的領導者，達內(nèi)科技通過不斷跟一些高校合作，包括遠程教育，把有經(jīng)驗的老師的缺口慢慢堵上了。在規(guī)?；矫嫠麄冇泻芏鄤?chuàng)新，達內(nèi)科技走了這么多年，做得還不錯。

我們投的是第一輪，第二輪就跟投，前兩輪都有我們的投資。第一輪的時候達內(nèi)科技完全是初創(chuàng)公司，我們投得比較少，50萬美金。當時達內(nèi)科技就是幾個人，有一個班在開課，應該說我們比大部分天使投資還是要大方的，我們愿意跟團隊一起稀釋很大比例的期權?，F(xiàn)在看我們當時投的金額和比例，在當時的情況下是合適的。

從開始到現(xiàn)在，我們始終把IDG的聲譽、信用和達內(nèi)聯(lián)系在一起。每次達內(nèi)科技遇到重大的問題，無論是人事問題還是經(jīng)營方面的問題，還有一些結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，我們都盡力與他們一起解決。

達內(nèi)成功上市的因素

達內(nèi)科技成功的因素，我們認為有以下幾點：

第一，正確的人干正確的事。創(chuàng)始人韓總非常有毅力、有耐心來做這個看似很復雜的事情。IT培訓要小規(guī)模做的話，賺點小錢很容易，但是要把它做成大規(guī)模，建立很大的影響力，首先創(chuàng)始人要有信念、有耐心、有魄力。

第二，達內(nèi)科技抓住了關鍵點，就是始終把提升學生的就業(yè)能力、幫助學生在工作中賺取更高收入，擺在最重要的位置。為了這個目標，除了要用心教好學生，他們也做了很多努力，幫助學生在知名企業(yè)獲得就業(yè)機會。這些學生在大的IT公司就業(yè)以后，他們在達內(nèi)學到的東西得到了企業(yè)的認可，就能形成良性循環(huán)。這個良性循環(huán)從2006年、2007年開始形成，雖然在金融危機的時候很多培訓學校受到?jīng)_擊，但是達內(nèi)科技已經(jīng)有了一定的品牌影響力，在教學和招生方面有一些創(chuàng)新，就能夠幸運地生存下來。

達內(nèi)科技采用直營的模式，是因為他們有一個長遠的目標，知道作為一個培訓機構(gòu)，什么是最重要的事。達內(nèi)提出了“先培訓后付款”的模式，在應對金融危機上有一定的創(chuàng)新。做出類似這種重大決策的時候，作為投資人，每次董事會我們都會非常認真地看這些新舉措，分析它將會帶來的財務后果。到底營收賬款的壓力有多大，壞賬的比例有多大，我們需要非常仔細地去考量，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定公司到底有多大的能力來負擔。先培訓后付款的模式是非常技術性的活兒，不是拍腦袋的決定。如果全國的人都到這兒上學，收不到錢公司就垮了。我們始終站在公司的整體業(yè)務角度，非常認真地去看數(shù)據(jù)，不但看當年，還會連續(xù)三四年跟蹤應收賬款、壞賬率等主要的財務指標。

上市后的發(fā)展戰(zhàn)略

從一開始投達內(nèi)，我始終堅持遠程教育O2O模式，必須要做不一樣的培訓公司，一定要跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來。早期達內(nèi)也做了一個小實驗室，學生可以在上面做測試練手。到今天我都非常強調(diào)，公司未來最大的愿景，不是更多人不必親自到達內(nèi)的教室里上課，而是說把達內(nèi)的知識分割，通過互聯(lián)網(wǎng)呈現(xiàn)給更多需要學習的人。

當然從達內(nèi)的角度考慮，它是一個企業(yè)，需要盈利，需要現(xiàn)金流。第一步是怎樣借助現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術，把最優(yōu)秀的老師的價值發(fā)揮到最大？怎樣讓老師不在現(xiàn)場的感覺，跟老師在現(xiàn)場一樣？這都需要做很多細致、耐心的工作。第二步應該是未來兩三年我們應該嘗試的，真正通過互聯(lián)網(wǎng)來進行軟件培訓，我相信這是公司未來重要的方向。

現(xiàn)在達內(nèi)科技主要的收入，或者說主要的生源還是在傳統(tǒng)模式，學生報名、交錢，來各個中心上課，這個過程還是中國特色，沒有完全走到西方互聯(lián)網(wǎng)教育的階段。我們一開始就認識到互聯(lián)網(wǎng)的影響力和重要性，但是真正走到那一步，可能還是沒那么高的自覺性。大部分學生還是需要老師面對面監(jiān)督、面對面幫助。達內(nèi)的模式是根據(jù)中國的實際情況，慢慢摸索，最終要走到互聯(lián)網(wǎng)教育上去。

我們在乎怎樣把達內(nèi)做得更好，投資人、董事會目標非常明確，始終說上市公司不是一個虛名。我們處在一個新的階段、新的高度，怎么在這個高度上把公司做得更大、更強，是我們明確的指向。除了要把傳統(tǒng)的、做了十年多的IT培訓做好，怎樣往一些新的相關領域探索方向，是大家正在考慮的問題。

達內(nèi)科技上市也是一個蠻大的挑戰(zhàn)，上市公司對未來發(fā)展的要求會跟過去不一樣。公司每個季度、半年、一年要有多少增長，帶來多大的收入和利潤，這些對于上市公司是最起碼的要求。怎么滿足起碼的要求，并且有新的增長點？第一是把市場做得更好，覆蓋的學員群體更廣；第二是有把握地擴張；第三是盡量往互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展。作為最早的投資人，我們對達內(nèi)未來的發(fā)展有很好的耐心。

——整理/本刊記者 王赫