和陽

康敬偉犯過很多同行都犯過的錯，但他現(xiàn)在成功了。

他從事IC元器件銷售。這個行業(yè)里，代理商服務(wù)大客戶和小客戶的流程基本相同，所以投入同等的時間成本，傳統(tǒng)代理商很容易忽略小客戶——事實上小客戶也形成了大市場，中國有數(shù)以百萬計的中小企業(yè)，IC元器件年采購額高達8000億元。

這個行業(yè)里也有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，試圖采用互聯(lián)網(wǎng)的方式掘金，康敬偉是其中之一。2010年，他開始籌備科通芯城。在他看來，中小企業(yè)采購IC元器件時困擾于“是否正品”和“售后服務(wù)怎樣”兩個核心問題，這是普遍的痛點。康敬偉像很多行業(yè)“先烈”一樣，也曾試圖把B2C的流程照搬到這門B2B生意上。

但他有五點，做得跟別人不一樣：

第一，深度認識自己。雖然在2005年康敬偉就把科通集團帶到納斯達克了，但他知道自己的DNA——科通集團需要的產(chǎn)品是技術(shù)方向，而康敬偉不喜歡押寶于此。

第二，避開巨頭?？仆ㄐ境菦]有選擇黃頁模式，因為康敬偉知道拼不過阿里巴巴，他選擇的是阿里巴巴“一定不會做”的重資產(chǎn)自營電商。

第三，盤活自己的資源?？稻磦ハ扔每仆ㄐ境堑摹懊赓M”模式維持住積攢多年的大客戶關(guān)系，然后用大客戶的龐大交易量跟上游供貨商談下?lián)Q貨協(xié)議等條件，同時以品牌優(yōu)勢快速獲取中小客戶，匯總其需求，再向上游砍價格。簡而言之，大客戶走量，小客戶掙錢。

第四，深度理解客戶需求。科通芯城的商業(yè)模式無法全部放到線上，康敬偉也不想改變客戶習慣。他將公司屬性定為O2O，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。

第五，深度理解業(yè)務(wù)流、微信、IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)之間的關(guān)系?？稻磦ハ肭宄藰I(yè)務(wù)流的環(huán)節(jié)，將線下團隊的職能劃分為服務(wù)和銷售，微信則成為公司數(shù)據(jù)庫、IT系統(tǒng)的核心前臺。結(jié)果就是瑣碎的事務(wù)性工作讓機器干，員工專心開拓市場、服務(wù)客戶。傳統(tǒng)代理商體系下，一個銷售員一年只能服務(wù)20家客戶，而科通芯城的銷售員能服務(wù)50家客戶。成立僅4年，科通芯城的年營業(yè)額已經(jīng)接近100億元。

本質(zhì)上，科通芯城是用移動互聯(lián)網(wǎng)的方法和工具，在一個紅海市場會聚海量的中小客戶。

假貨

要想在IC元器件行業(yè)里造假，從技術(shù)角度來講不是很容易。這里的“假貨”，更多是指“水貨”、“尾貨”。它們或者是來自海外其他市場的貨，或者是富士康這樣的EMS工廠的陳年舊貨。這些元器件質(zhì)量大多尚可，但得不到售后服務(wù)。這樣的情況在中國的電子制造業(yè)里已持續(xù)多年。