汪小央

顧備春是一個“萬能”CEO。

他對女性時尚用品的理解不輸設計師。由他帶領設計的星座項鏈系列幾度脫銷，據(jù)說他甚至能預測下一季度的流行材質。

著眼細節(jié)，同時又能統(tǒng)領大局。13年前，接手麥考林后，顧備春通過調整產(chǎn)品鏈，讓麥考林這個“中國第一家獲得政府批準從事郵購業(yè)務”的企業(yè)在一年里扭虧為盈。他一手為之打造的“電話郵購+網(wǎng)上購物+實體店”渠道模式在2008年創(chuàng)造了10億元的年營業(yè)額，抵擋住了電商的沖擊，成為當年少數(shù)逆勢增長的零售商。

在顧備春操盤下，麥考林本來很有希望成為一個多渠道零售行業(yè)的強勢品牌。

——如果不是“被電商”的話。

如果沒遇上沈南鵬

這一年，顧備春有了一個新任務，尋找新投資人。華平基金投資麥考林12年的期限已到了，來自紅杉資本的投資人沈南鵬與他約在上海一家咖啡廳見面。

顧備春還記得，沈南鵬的裝束像極了上海灘的精明商人——西裝革履，頭發(fā)一絲不亂向后梳，襯衫袖口繡著名字的縮寫，顯得同為上海人的顧備春很“粗糙”——西裝外套搭在座椅上，挽起袖子，一副實干家的派頭。

沈南鵬關注的其實是電子商務，吸引他前來的原因是麥考林已經(jīng)擁有成熟的線上平臺“麥網(wǎng)”，并且在過去十年里，沒有追加一分投資、靠著自有資金每年維持60%的高增長。

進軍服裝類電子商務的想法在顧備春那里得到響應，早在2005年顧就意識到線上購物的巨大潛力，因此打造“麥網(wǎng)”，希望能搭建屬于自有品牌的線上渠道。他希望憑借資本的加持，完善麥考林“全渠道”模式。

對未來發(fā)展規(guī)劃的不謀而合，讓兩個人的談話很融洽。幾個小時后，沈南鵬就做出全資收購麥考林的決定，并出任董事長。反倒是顧備春對資本的引入有點搖擺，他想起易趣賣給eBay后喪失活力的教訓，但沈南鵬強調不會干預經(jīng)營，“我的角色只起輔助性作用，需要幫助時我會去從各方面幫助你們。”

事情就這么定了。

雙方也算合作愉快，直到董事會計劃麥考林2010年以“電商”的身份上市，并立下3年開設2000家實體店鋪的目標，以此拉高銷量，擴大規(guī)模。

消息一出，連續(xù)幾天，多位高管都“賴”在顧備春或沈南鵬的辦公室，反復強調大規(guī)模開店會帶來的風險——增加運營成本，拖垮運營鏈條。

顧備春不反對鋪設實體店和上市，但3年2000家店鋪這種狂飆突進的做法，不符合他腳踏實地的風格。在高管們給沈南鵬“上課”前，顧備春就已經(jīng)多次表達了反對意見。可惜，盡管是CEO，面對占總股本75.5%的大股東，顧備春的意見顯得沒什么分量。

沈南鵬對反對意見不置可否，3年2000家店鋪帶來的業(yè)績增長是上市的踏板。他更看中上市后的融資。沈南鵬堅持董事會的決定，還請來了美特斯·邦威的前副總裁王宏征出任零售總經(jīng)理，負責實體店開拓。當然，在麥考林高管的眼里，沈南鵬只是資本的代言人：“我們說的（風險）紅杉資本都清楚，但他們只想上市能融資，然后套現(xiàn)?！?/p>

以CEO顧備春為代表的企業(yè)元老們和與沈南鵬為代表的董事會微妙地相互拉扯著。

上市前的兩個月，沈南鵬請來的零售總經(jīng)理王宏征就離職了。關于離職原因，王“不愿意說”。但據(jù)王宏征在麥考林的舊部表示，王宏征的離職并非出于本意，而是與麥考林及其背后投資方的理念不合所致。

顧備春仍專注品牌的開拓，堅持參加設計部門的會議，從產(chǎn)品定位、渠道差異化等方面主持大局。不過一提到上市，他就顯得支支吾吾，總是以“上市問題最好由沈總來考慮，因為他才是資本運作的高手”來回答。

從表面上看，強勢的資本方最后勝利了。

從2009年開始，麥考林瘋狂開設實體店，幾乎保持著平均每天0.6家的擴張速度，銷量短時間內被快速拉高，2010年前兩個季度的銷售增幅70%。這樣喜人的業(yè)績助力麥考林當年以B2C第一股的身份赴紐約納斯達克上市，開盤首日股價漲幅56.91%，募資2億美元，一時間風頭無人能及。

麥考林的高額股價下其實暗流涌動。雖然名為B2C，其線上業(yè)務只占到總業(yè)務的50%不到，只貢獻了30%的銷售額，最賺錢的是電話郵購，其次是實體店業(yè)務——可以說，麥考林根本就不是一家電商公司。

上市一個月，麥考林首份財報披露，投資者質疑麥考林“包裝上市”，其股價暴跌近50%，此后股價一路下滑。

顧備春坐不住了。最初加碼線上業(yè)務在他的設計中只是渠道的拓寬，但現(xiàn)在，要止住麥考林股價崩盤，唯有放下零售公司的身份，轉型做真正的B2C電商。

如果不是舉棋不定

2010年，沒有退路的顧備春帶領麥考林開始轉型，電子商務事業(yè)部總經(jīng)理蒲思捷成了先鋒。蒲思捷之前任職eBay，由顧備春親自請來負責電子商務平臺。

蒲思捷的思路很清晰：要做B2C，就必須專注電商業(yè)務，削減其他業(yè)務。沒想到，轉型建議遭到沈南鵬與顧備春同時反對。

“削減其他業(yè)務”等于廢掉麥考林的多渠道模式。這是顧備春的心血，怎能說砍就砍？何況失去目前最賺錢的電話郵購和實體店業(yè)務，股東利益會受損，這是沈南鵬不同意的原因。

董事長與CEO的反對，直接束縛住了蒲思捷。曾有員工聽到蒲思捷抱怨，麥考林應該去向淘寶學學什么叫真正的B2C。

博弈的結果是在麥考林保持多渠道模式基礎上，開放郵購業(yè)務多年積攢的會員數(shù)據(jù)庫由三個渠道共享。

實際上，多渠道模式是可以生存的，關鍵在于各種渠道應該被整合在一起，不是各自為政。

比如英國的零售商Argos。在Argos的電商網(wǎng)站上，可以查詢任何一家Argos線下門店的當前庫存。在電商網(wǎng)站上下的單，顧客也可以選擇預定時間到門店提貨。

Argos線上線下渠道的差異化不是來自產(chǎn)品，而是建立在購物體驗上。網(wǎng)店的購物體驗是方便，不用出門就能購買。實體店的購物體驗是自取和快捷，其實體店類似倉儲式銷售，不像百貨商店那么復雜，顧客可以填單子付款等待后倉配貨，不用花時間去尋找產(chǎn)品。

而在麥考林這里，會員數(shù)據(jù)庫共享的結果是，同一個會員會收到來自三個渠道的產(chǎn)品宣傳信息，形成內部搶奪客源的局面。

實體店成本比網(wǎng)上高，所以商品價格偏高；陳列位置有限，產(chǎn)品還不如線上豐富，于是實體店受網(wǎng)絡渠道沖擊，銷售下滑，利潤大幅度被擠壓。大批加盟商放棄了加盟，他們向顧備春抱怨，顧客都跑到店里來試衣服，然后到麥網(wǎng)上去買了。

郵購渠道則抱怨淪為宣傳工具，顧客收到印刷精美的郵購目錄后，也直接按照貨號上網(wǎng)買了。

線上業(yè)務看似成為贏家，其實吸引的仍是老會員。“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，還是用之前發(fā)郵購目錄的方式進行線上活動宣傳，之前建立的數(shù)據(jù)庫很快就坐吃山空?！胞溇W(wǎng)”上的第三方品牌開始離去，因為流量少，線上的交易額一個月只有300萬元左右。

麥考林內部三種渠道各自獨立核算，大家都不愿意再共享新的顧客數(shù)據(jù)，之間摩擦不斷，不時有高管出走。顧備春都搞不定這些盤根錯節(jié)的利益糾葛，更不要說蒲思捷了。就在三種渠道互相牽扯中，2011年麥考林的市場份額從之前的6.6%降到2.9%。

倒是沈南鵬帶來了好消息：新浪將出資收購紅杉資本的部分股份，成功后，新浪將作為麥考林的流量入口。這讓蒲思捷看到了曙光，他期盼著“麥考林會全力向線上業(yè)務轉型”。

2011年3月2日，新浪以7000萬美元收購了麥考林19%的股份，中國動向集團以3473萬美元獲得10%股份。但新浪入股后，蒲思捷期待的改善并未出現(xiàn)。甚至有“陰謀論”稱新浪入股麥考林是因為新浪曹國偉與沈南鵬私交甚好，而幫助沈南鵬套現(xiàn)。

不論如何，紅杉資本確實是贏家——通過出售29%股份獲得1.0071億美元收入，2008年紅杉資本以8000萬美元獲得麥考林絕對控股權，僅通過此次出售紅杉已獲利超過2000萬美元。

但麥考林的業(yè)績還在下滑。

公司外部，京東發(fā)布了在IOS和安卓系統(tǒng)的客戶端，淘寶的“雙十一”掀起了電商行業(yè)的高潮，唯品會、聚美優(yōu)品等細分市場電商異軍突起。

顧備春仍受制于多種渠道的既定模式，舉棋不定，當他終于下定決心削減一手打造的電話郵購和實體店渠道時，蒲思捷已經(jīng)離職了，留下了一段意味深長的話：“很舍不得團隊，但自己希望去經(jīng)歷更踏實的、從無到有的過程。我會去淘寶學習，去適應大市場中激烈的競爭。”

如果還有《夢一場》

一向強硬的董事會再沒有干擾顧備春的決定。連續(xù)的虧損，股東們損失不起了。

真說到做電商，顧備春不再“萬能”了。在一次采訪中，被問到如何看待京東時，他將之形容成“網(wǎng)上的國美”，認為其只是一個電器經(jīng)銷商，其實那時的京東已經(jīng)開始向綜合平臺轉型。

員工回憶，那段時間顧備春情緒低落，出身郵購的他，并不了解電商，逢人就問線上經(jīng)營的問題，想做些什么拯救麥考林，卻無從下手。

天無絕人之路。

韓國網(wǎng)購巨頭Giosis CEO裴永坤向顧備春遞出橄欖枝。

Giosis是韓國第二大的網(wǎng)購平臺，希望利用“麥網(wǎng)”的平臺進軍中國女性服裝市場，提出與麥考林合資組建“趣天麥網(wǎng)”。要求是Giosis占60%的股份，提供網(wǎng)購平臺技術、相關知識產(chǎn)權及組建管理團隊，麥考林則提供包括M18.com的域名及商標使用權。

與Giosis合作，是顧備春反復斟酌的決定，“我們沒有電商的基因，還是要交給懂的人才行，我們現(xiàn)在就專注做麥考林這個品牌”。于是顧備春將線上經(jīng)營權交給了裴永坤，保留了線下實體店的經(jīng)營權，專營自有品牌。

11年前，顧備春臨危受命，救活了瀕臨倒閉的麥考林。11年后，韓國人裴永坤能盤活接近失血的麥考林電商資產(chǎn)嗎？

裴永坤不是顧備春。

當初顧備春能力挽狂瀾是因為對中國市場非常了解，砍掉不適合產(chǎn)品鏈，重新定位，才讓麥考林重獲新生。但韓國人裴永坤對中國市場一知半解，引進的品牌不適合中國消費者，尺碼不適合中國人體型，衣服退貨率高，流量流失嚴重。

看到天貓、京東等綜合平臺的火爆，裴永坤又萌發(fā)出做綜合商城的想法?？捎捎诹髁繘]做上去，“趣天麥網(wǎng)”很難吸引商家入駐，而無商家入駐使得品類稀少，更難吸引消費者。如此往復，形成一個難以逾越的惡性循環(huán)。

點開“趣天麥網(wǎng)”的首頁，雖然有女裝、男裝、家電、食品等分類，但家電目錄下沒有一件商品，食品目錄下只有幾百種產(chǎn)品，實在是無法與天貓、京東、一號店等平臺抗衡。

2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營收下滑。其中線上渠道只占了總收入的16.7%，同比下滑43.5%，線下加盟店凈收益下滑70.3%，但線下直營店的收入依然保持增長。

或許從最開始，麥考林就不應該走上成為電商的“歧路”。

今年5月，麥考林再次易主。商圈網(wǎng)收購了麥考林63.7%的股份。顧備春離職了，這是他在麥考林的第13年。在一些論壇上，還有人對當年他設計的項鏈念念不忘。

5月17號，商圈網(wǎng)發(fā)出新聞稿，稱會利用麥考林的渠道優(yōu)勢深耕O2O。同一天，顧備春更新了許久未動的微博——他通過唱吧唱了一首《夢一場》。

編 輯 唐 婷 romarin94@163.com