文/劉鵬凱

學(xué)步法——如何尋求改制后的新路

文/劉鵬凱

20世紀(jì)70年代，社會(huì)上流行演出現(xiàn)代京?。ㄋ^樣板戲），工廠、農(nóng)村、軍營、學(xué)校等都在組織單位人員排演。有的單位排演的現(xiàn)代京劇，唱沒有個(gè)唱像，念沒有個(gè)念像，打也沒有個(gè)打像，演員上臺(tái)后，連走步都不會(huì)了，雖然自娛自樂了，藝術(shù)卻沒有了。常言說，臺(tái)上10分鐘，臺(tái)下10年功。就說京劇臺(tái)上的走步吧，被業(yè)內(nèi)人稱為臺(tái)步，必須經(jīng)師，進(jìn)行專門的學(xué)習(xí)和長期的訓(xùn)練，才能像模像樣。

我搞管理多年，可以說早就會(huì)“走路”，但是當(dāng)給了我新的舞臺(tái)——轉(zhuǎn)制企業(yè)，我又開始學(xué)習(xí)“走步”了。企業(yè)在改制中如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，從根本上解決政府與企業(yè)、企業(yè)對(duì)職工的無限責(zé)任，從管理內(nèi)涵上徹底轉(zhuǎn)變，有所突破，在脫胎換骨中尋求新路，無疑是一個(gè)值得探索的課題，于是必須重新“學(xué)步”。筆者這里把自己在江蘇黑松林粘合劑廠有限公司改制實(shí)踐中“學(xué)步”的思路和做法舉例道來，與讀者共享。

自我把握，善用新的形與勢

西方哲學(xué)家克勞塞維茲說過：“跳小步畢竟比跳一大步來得容易，但是任何想跨越大鴻溝的人，不會(huì)先跳一半，再跳另一半。”在必須跨大步，而又不能“跳一半，再跳另一半”的情況下，我們就必須努力先走好第一步。對(duì)企業(yè)改制這場涉及每個(gè)人切身利益的大革命，能否與舊的傳統(tǒng)思想背叛決裂，至關(guān)重要。我們將原體制喻之為一條沉重的大船，作為同船共渡的員工，是信賴還是失望，轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)是關(guān)鍵。我們?cè)趯?shí)踐中學(xué)習(xí)《孫子兵法》中的造勢戰(zhàn)術(shù)，運(yùn)用形與勢的一體兩面，一靜一動(dòng)，寓動(dòng)于靜，不守株待兔，而是主動(dòng)造勢，圍繞“三個(gè)堅(jiān)持”搞改革。

1.堅(jiān)持在戰(zhàn)略上圍繞“改革、完善、提高、發(fā)展、穩(wěn)定”“十字方針”，在戰(zhàn)術(shù)上圍繞“穩(wěn)定、完善、提高、發(fā)展、改革”“十字方針”，既互相協(xié)調(diào)，又互相推進(jìn)，從而擺正改革與穩(wěn)定的關(guān)系，為改革營造一個(gè)好的環(huán)境。

2.堅(jiān)持“五個(gè)不同”的把握，即“不同時(shí)機(jī)、不同情況、不同問題、不同方針、不同策略”，來把握處理改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，隨時(shí)有針對(duì)性地制訂措施，隨機(jī)應(yīng)變出臺(tái)完善配套改革方案，適時(shí)調(diào)整，步步為營、步步深入，既有所作為，又有所不為。

3.堅(jiān)持穩(wěn)定發(fā)展，正確擺正“改革力度、發(fā)展速度、職工的承受程度”三者關(guān)系，有計(jì)劃、分階段、有重點(diǎn)地推進(jìn)各項(xiàng)配套改革，著眼于從局部到整體，著力于從完善到提高，在推進(jìn)中創(chuàng)新、求新。

自我斷奶，尋求新的生路

隨著企業(yè)改制，政府職能也從過去的政企不分的直接管理轉(zhuǎn)變到對(duì)企業(yè)的“指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)”方面。這好比為了讓嬰兒自己學(xué)會(huì)吃飯，以斷奶之舉賦予更深層的母愛，企業(yè)改制也需要自我斷奶。

從理論上講，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，用股份合作制的形式把企業(yè)和職工捆在一起，企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，職工與企業(yè)形成了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的同一體，企業(yè)勞動(dòng)者從一無所有，變成有所擁有，具有勞動(dòng)者和投資者的雙重身份。同時(shí)，由于采取自愿入股按股分紅，股金作為股東的保障基金，并可轉(zhuǎn)讓，入股越多，壓力越大，責(zé)任越大，因而關(guān)心企業(yè)的人越來越多。

然而在實(shí)際工作中，人們的思想與改制的現(xiàn)實(shí)卻有一定的距離。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的按勞分配，常常得不到真正實(shí)施，工資難以避免地帶有平均主義的色彩。要在一夜之間徹底改變?cè)w制并與之決裂，確實(shí)有些難度。建立股份合作制后，我們實(shí)行全員與董事會(huì)重新簽定“勞動(dòng)合同書”、“上崗合同書”，將原有的上一級(jí)部門勞力安排介紹信及有關(guān)手續(xù)與現(xiàn)企業(yè)全部自然脫鉤，原個(gè)人檔案交由董事會(huì)代為保存，打破了正式工、合同工、臨時(shí)工界限，取消等級(jí)工資，實(shí)行同工同酬下的5種工資，即質(zhì)量計(jì)時(shí)（件）工資、技能工資、責(zé)任工資、協(xié)議工資、效益工資。這些看起來簡單的事，在重新簽約轉(zhuǎn)變形式的過程中，就曾經(jīng)使不少人產(chǎn)生疑慮和失落。稍一細(xì)想，今天的一紙勞動(dòng)合同書打破了手中原有的鐵飯碗，這180度的大轉(zhuǎn)變，在人們心目中的震蕩確實(shí)不亞于當(dāng)年推行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。

為了避免“老店新開，重新掛牌”的形式主義，為增強(qiáng)改制后企業(yè)全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，我們轉(zhuǎn)變觀念，徹底打破職工與企業(yè)的終生制的傳統(tǒng)做法，實(shí)行“能者上，平者讓，庸者下”，堅(jiān)持“三新”：一是實(shí)行新的用工制度，堅(jiān)持持股競爭上崗，一步到位，在簽訂上崗合同書過程中，在職職工一次性競爭后待崗職工達(dá)16％，使平時(shí)一些懶散人如夢(mèng)初醒；二是推行新的計(jì)酬方法，打破工齡界限、性質(zhì)界限、結(jié)構(gòu)界限，結(jié)合效率工資、技能工資、責(zé)任工資、效益工資、實(shí)行同工同酬加津貼；三是創(chuàng)新的工資形式，對(duì)引進(jìn)人才，采取協(xié)議工資，堅(jiān)持尊重人才，努力為我所用，突破原有等級(jí)工資和結(jié)構(gòu)工資形式，使工資這一杠桿，為加快企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生推進(jìn)力。

我們?cè)趯?shí)踐中將行為激勵(lì)機(jī)制科學(xué)地融入新的管理方法，運(yùn)用“股東守則30條”“銷售人員風(fēng)險(xiǎn)抵押保證書”“功過簿”等一系列做法，造成強(qiáng)烈的“末日危機(jī)意識(shí)”氛圍，真正使全體股東認(rèn)識(shí)到“今天在崗不努力，等待我的是歇崗；今天工作不敬業(yè)，等待我的是失業(yè)。”通過不斷優(yōu)化股東隊(duì)伍素質(zhì)，給資產(chǎn)重組后的企業(yè)帶來了1+1＞2的效應(yīng)。

自我加壓，實(shí)現(xiàn)新的跨越

實(shí)現(xiàn)年薪制是改革后觸及思想觀念更新、改進(jìn)思維方式方法等一系列重大問題的突破口。年薪制不僅僅是高薪制，而且是實(shí)實(shí)在在的公平原則的責(zé)任制、風(fēng)險(xiǎn)制、工效制，更是董事長責(zé)任制和風(fēng)險(xiǎn)的贖金。我們?cè)趯?duì)董事長、副董事長實(shí)行一年一簽約的年薪合同中，由基薪、業(yè)績薪和風(fēng)險(xiǎn)金三部分組成。

在測定董事長年薪過程中，董事會(huì)堅(jiān)持“按效計(jì)酬，勞酬相符，負(fù)盈負(fù)虧”原則，參照有關(guān)文件精神，依據(jù)企業(yè)具體情況，按1997年銷售人員平均實(shí)際收入的2倍定為董事長的基薪，按董事長基薪的66％確定為副董事長的基薪。為確保實(shí)現(xiàn)年薪后的企業(yè)年效益與董事長利益相關(guān)，促使董事長加強(qiáng)管理，加壓增收，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成，我們又在基薪的基礎(chǔ)上，設(shè)置業(yè)績薪金，即：完成年度效益指標(biāo)任務(wù)享受基薪，超過計(jì)劃效益指標(biāo)的，以所超部分的10％作為董事長的業(yè)績薪金，且不封頂，但必須從中提取40％的風(fēng)險(xiǎn)薪金作為來年的風(fēng)險(xiǎn)保證金；對(duì)雖未完成計(jì)劃效益指標(biāo)，但未虧損的也實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)薪金，并按所完成計(jì)劃效益比例享受基薪；如果出現(xiàn)虧損，風(fēng)險(xiǎn)薪金也只能享受收入最高職工的80％。副董事長則按比例同升同降。

自我突破，拓展新的空間

改革，不可避免地需付出代價(jià)。面對(duì)市場營銷運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、投資決策風(fēng)險(xiǎn)，股份合作制企業(yè)建立有效防范機(jī)制，已成改制后企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。當(dāng)前企業(yè)雖說面對(duì)改革，身處市場，但企業(yè)里許多人的頭腦卻還遠(yuǎn)離市場，產(chǎn)品還是老面子、銷售還是老法子、市場還是老樣子，營銷方式、營銷策略、市場策劃等手段還跟不上市場的千變?nèi)f化。在這種思想有待轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制未得到調(diào)整的情況下，我們從實(shí)際出發(fā)，不主張馬上造“大船”，而是圍繞解決多年粗放經(jīng)營積淀下來的深層次矛盾，重創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新優(yōu)勢，自我加壓，開展“四變一投入”（“四變”：一變傳統(tǒng)推銷為營銷研究；二變市場觀潮為下海弄潮；三變依靠人情買賣關(guān)系網(wǎng)為營造有效銷售網(wǎng)；四變量的擴(kuò)張為質(zhì)佳價(jià)廉并舉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)昔日勞力型的“四千四萬”艱苦創(chuàng)業(yè)精神，大力倡導(dǎo)適應(yīng)時(shí)代的智力型的大膽聯(lián)想、積極創(chuàng)新，這是企業(yè)在深入市場后，面對(duì)市場變化，尋求與市場對(duì)接的最佳途徑。一投入：將股金作為增量資產(chǎn)投入，上項(xiàng)目上產(chǎn)品，直接用于企業(yè)改造，增添企業(yè)后勁）。尋求適合自我發(fā)展的突破口，拓展新的空間。

船大并不等于競爭力強(qiáng)。改制不在于企業(yè)規(guī)模有多大，而是在于新體制凝聚了多少人心。股份合作制的股金，對(duì)企業(yè)來說是一種間接融資形式，密切了股東與企業(yè)的關(guān)系，又使企業(yè)職工由雇員轉(zhuǎn)為合作伙伴。這種投資是一種信賴，股東不僅僅是為了盈利，為了股息、紅利、儲(chǔ)蓄，更重要的是還要負(fù)虧、負(fù)重，既然同船共渡，就給我們決策者帶來了一種只許成功不許失敗的危機(jī)感、使命感。大家的事大家辦，共同對(duì)資金投放關(guān)心，使改制后企業(yè)有了真正載體。短短一個(gè)月，我們用募集的20多萬元股金新上了一條工業(yè)用膠生產(chǎn)線。這種用股金作增量資產(chǎn)投入，既獲得了自主權(quán)，簡化了項(xiàng)目論證審批過程中的許多手續(xù)，又解決了項(xiàng)目責(zé)任制管理過程中不可能完全解決的一些問題，是財(cái)政或銀行都不能做到的。

改制，使我們從舊體制的泥濘小路，駛向了改革的高速公路。筆者認(rèn)為，要打破一個(gè)舊體制、建立一個(gè)新體制，需要許多配套措施、約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善健全，需要我們大膽試、大膽闖、大膽突破，如保障制度的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)的改革如何同步，上級(jí)部門如何放權(quán)、放手、放心和切實(shí)轉(zhuǎn)變職能等，都還需我們不斷探索不斷完善。我們堅(jiān)信，有黨的創(chuàng)新理論指路，只要我們堅(jiān)持以鄧小平理論為指導(dǎo)，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，下定決心，堅(jiān)定步伐，我們一定能走出一條改革的金光大道。