宋瑞華

人才隱性流失原因分析與對策

宋瑞華

本文分析人才隱性流失危害及原因，并以國有石油企業(yè)為例的基礎(chǔ)上，提出了減少人才隱性流失的對策。

國有石油企業(yè) 人力資源 人才 隱性流失

人力資源是第一資源，是一個企業(yè)能否持久發(fā)展的源泉和動力。人才是從人力資源的質(zhì)量角度加以界定的，是人力資源中層次較高、較優(yōu)秀、較杰出的那一部分，具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力或技術(shù)創(chuàng)造能力。人才流失存在顯性流失和隱性流失兩種[1]，顯性流失由于其危害的明顯性已引起人們的重視；相比之下，隱性流失由于其危害的隱蔽性而被忽視。因此，本文結(jié)合筆者在國有石油企業(yè)的工作經(jīng)歷和親身體會對人才隱性流失問題加以研究。

一、人才隱性流失的含義及危害

根據(jù)流失的顯性化程度，可將人才流失分為顯性流失和隱性流失兩種。人才顯性流失是指人才主動改變與單位隸屬關(guān)系而產(chǎn)生的流動行為。人才隱性流失是指在本人與單位隸屬關(guān)系不發(fā)生變化的情況下，其工作興奮點(diǎn)（或興趣點(diǎn)）開始（或已經(jīng)）全部（或部分）發(fā)生轉(zhuǎn)移，沒有完全履行工作職責(zé)或已超出了本職工作的范圍，失去工作積極性或弱化工作效率的行為[2]。

由于人才顯性流失對企業(yè)的影響是突然的和明顯的，而使其容易引起相應(yīng)注意和重視。而人才隱性流失相對顯性流失而言具有隱蔽性，因而并未引起足夠的重視。但人才隱性流失是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，正因?yàn)槠溆绊懙碾[蔽性、過程的漸進(jìn)性、范圍的擴(kuò)大性，會最終導(dǎo)致帶來的危害程度更大。人才隱性流失的危害性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.影響工作效率。根據(jù)心理學(xué)理論，某一特定行為的產(chǎn)生是由其心理狀態(tài)所決定。當(dāng)某個員工因?yàn)榧畈粔蚧蚍峙洳还仍驅(qū)е缕涮幱谛睦硎Ш饣驙顟B(tài)不佳時，必然會導(dǎo)致對目前所從事工作的滿意度下降，并采取一些方式（如消極怠工、降低努力程度、尋找兼職等）尋求心理平衡。不論其采用哪種方式來緩解心理失衡，都反映出員工的工作積極性不高，對企業(yè)所帶來的直接或間接的影響均是工作效率下降。

2.產(chǎn)生漣漪效應(yīng)。在企業(yè)生存條件相對穩(wěn)定和安全的環(huán)境下，許多處于隱性流失狀態(tài)的員工大都選擇繼續(xù)保留現(xiàn)在的工作，而出現(xiàn)放松努力程度、降低工作投入、尋求兼職等行為。如果企業(yè)中存在隱性流失現(xiàn)象，而隱性流失者的經(jīng)濟(jì)狀況或個人收益并未因?yàn)槠涔ぷ餍实南陆祷蚱渌袨槎艿较鄳?yīng)的“懲罰”，必然產(chǎn)生示范效應(yīng)和漣漪效應(yīng)，會帶動越來越多的隱性行為者，使他們也產(chǎn)生相應(yīng)的行為，最終也加入隱性流失的行列。

3.影響企業(yè)競爭力。核心競爭力的高低關(guān)系到企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力直接取決于企業(yè)所擁有人才的工作積極性和工作效率。如果企業(yè)中越來越多的人才處于狀態(tài)欠佳、效率損失的隱性流失狀態(tài)，那其核心競爭力必然大打折扣。再者許多處于隱性流失狀況的人才，在一些外界條件的影響下，會選擇離開企業(yè)，由隱性流失轉(zhuǎn)向顯性流失，最終影響企業(yè)的競爭力。

二、國有石油企業(yè)人才隱性流失的原因

人才隱性流失在管理機(jī)制不健全的企業(yè)都會出現(xiàn)，但在國有石油企業(yè)中此類現(xiàn)象尤為突出。為減少人才隱性流失帶來的危害，提升企業(yè)核心競爭力，有針對性地完善人力資源管理體制，分析導(dǎo)致人才隱性流失的原因就顯得極為必要。

1.缺乏科學(xué)的人才觀?，F(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”。它與傳統(tǒng)人事管理理念有著本質(zhì)不同。因而現(xiàn)代人力資源部門是為員工的發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性和社會屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源。用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們不斷完善。因?yàn)槠髽I(yè)在員工成長的同時也得到了收益，最終可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”[3]。

國有石油企業(yè)均由新中國成立時設(shè)立的石油工業(yè)部改制而來，并在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下經(jīng)歷多次改革，還未真正建立現(xiàn)代人力資源管理理念。表現(xiàn)在:一些國有石油企業(yè)雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還或多或少的停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面；雖然國有石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們會強(qiáng)調(diào)“以人為本”“為員工服務(wù)”,但在管理上仍然視員工為“人工成本”；雖然引進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)以改進(jìn)工作，但在管理體制上未能徹底變革，未建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。隨著近些年，在國有石油企業(yè)中接受過新思想的人才數(shù)量逐年增多，而其管理中缺少人本主義的管理理念，沒有將員工視為與企業(yè)相并列的獨(dú)立主體并尊重其價值觀念和發(fā)展目標(biāo)，沒有在企業(yè)中形成企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍，因而人才流失便會發(fā)生。

2.沒有滿足人才的內(nèi)在需要。ERG理論認(rèn)為人有三個方面的需要，即生存需要、關(guān)系需要和成長需要。生存需要更多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)需求的滿足,屬于外在需要；在企業(yè)具體表現(xiàn)為員工對企業(yè)提供的經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)條件的物質(zhì)期待，對薪資水平、福利待遇的關(guān)注。關(guān)系需要和成長需要則是基于物質(zhì)滿足之上的，更多強(qiáng)調(diào)是否與他人保持良好的關(guān)系,是否能夠獲得不斷成長和發(fā)展的機(jī)會,這兩者均屬于內(nèi)在需要。在企業(yè)中具體表現(xiàn)為員工對企業(yè)提供的人文環(huán)境和發(fā)展機(jī)會的期待，關(guān)注企業(yè)上下級同事的關(guān)系，希望得到尊重、渴望自我價值被發(fā)現(xiàn)和重視，看重未來培訓(xùn)、開發(fā)和晉升機(jī)會，尋求工作滿足感和公平合理的待遇等[4]。

國有石油企業(yè)由于屬于壟斷行業(yè)的特殊性，其員工的薪資水平、福利待遇與其它民營企業(yè)相比較高。從這個角度出發(fā)，員工應(yīng)該不存在因工作滿意度低而導(dǎo)致的隱性流失。然而，根據(jù)公平理論，員工不僅注重外部公平而且會關(guān)注內(nèi)部公平。目前，國有石油企業(yè)的薪酬管理體系存在領(lǐng)導(dǎo)與員工薪酬差距過大、領(lǐng)導(dǎo)薪酬暗箱操作、工作績效與薪酬福利脫鉤等狀況，沒有滿足人才內(nèi)在需要，嚴(yán)重挫傷員工積極性，導(dǎo)致人才顯性或隱性流失。而對于許多員工而言，相對較高的薪資待遇又使其不得不選擇繼續(xù)留在國有企業(yè)，表現(xiàn)為隱性流失。

相對于市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物——民營企業(yè)來說，國有石油企業(yè)的管理方式帶有計劃經(jīng)濟(jì)時代的色彩，企業(yè)內(nèi)部分幫結(jié)派，人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注職位的升遷唯上級是從，不關(guān)注員工生活和工作需要，員工意見得不到重視、工作成績也得不到客觀評價。在這樣的環(huán)境下，許多原本充滿工作熱情的員工積極性大幅度下降，造成消極怠工、降低工作效率等隱性流失現(xiàn)象；相當(dāng)部分真正有技術(shù)、有能力、有創(chuàng)新思維、有開拓意識和冒險精神的人才得不到應(yīng)有的重視和尊重，甚至受到冷落，產(chǎn)生失落和懷才不遇之感，造成流失。

對于員工而言，為實(shí)現(xiàn)自己的價值和目標(biāo)，需要尋求適宜的工作環(huán)境和發(fā)揮自己才華的最佳位置。無論是在國有企業(yè)還是在民營企業(yè)，員工都希望能找到適合自己才能發(fā)揮的場所。對于企業(yè)而言，需要有完善的人員晉升和職業(yè)生涯管理體系。因?yàn)檫@兩個體系的建立不僅可以讓員工具有提高自身的績效和不斷成長的動力，也能向員工呈現(xiàn)一個清晰的晉升通道和職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。在近些年的改革中，國有石油企業(yè)雖然引入一些現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)，試圖改革人才評價體系，建立職業(yè)生涯管理制度，但并未真正改變過去注重年齡、工齡、資格等“論資排輩”式的晉升模式，在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上也較為模糊。而隨著近些年所錄用大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量的增加，對于能否獲得發(fā)展、體現(xiàn)個人價值等內(nèi)在需求也不斷增加。當(dāng)目前的管理體制無法滿足時，許多人產(chǎn)生職業(yè)受阻、前途迷茫，發(fā)展受限等想法，因而流失就難以避免。

3.缺少企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的員工共同遵守的價值觀及行為規(guī)范的總稱，是具有本企業(yè)特色的精神財富的總和。企業(yè)文化有塑造、約束、凝聚、導(dǎo)向、激勵等功能，對員工行為具有規(guī)范和約束的作用，是企業(yè)凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，并更為努力地投入工作，自覺自愿地提高工作效率。

企業(yè)文化的建立需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的投入和努力、需要長久的積淀，并非一朝一夕之事。但國有石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有建立企業(yè)文化的動力。很多國有石油企業(yè)管理者關(guān)注的是個人職務(wù)的升遷，在管理上只是一味的追求短期的經(jīng)濟(jì)利益；在具體事務(wù)上表現(xiàn)為官僚主義盛行，與員工之間缺乏溝通。企業(yè)文化缺失，不僅不能發(fā)揮企業(yè)文化的約束和導(dǎo)向作用，也使員工之間缺少情感溝通的橋梁，致使企業(yè)內(nèi)部人心渙散；也使員工與企業(yè)之間缺乏認(rèn)同感。當(dāng)企業(yè)中缺少關(guān)愛和彌漫較為沉悶的工作環(huán)境時，員工往往選擇放棄已有崗位而轉(zhuǎn)向市場以謀求更大的發(fā)展空間。企業(yè)文化是企業(yè)的管理之魂，長期缺乏不但不能凝聚人心，反而會加劇人才的流失。

三、減少人才隱性流失的對策與建議

1.健全人力資源管理機(jī)制。國有石油企業(yè)需采用現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)與方法進(jìn)行改革。首先需要樹立"以人為本"的現(xiàn)代管理理念，視人為最寶貴的資源，給予人才以尊重、信任、支持和關(guān)心。然后以"人"為中心，健全、完善人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理的各項職能讓每個員工充分發(fā)揮所長，調(diào)動員工工作積極性。如在薪酬管理上，建立與員工績效相聯(lián)系的浮動薪酬制度，讓每次薪酬的發(fā)放都轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工工作的肯定；如在培訓(xùn)管理上，建立與員工職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓(xùn)體系，通過培訓(xùn)不僅可以提高員工工作效率，而且更有益于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

2.充分滿足人才的內(nèi)在需求。國有石油企業(yè)應(yīng)針對目前存在的問題，改變一味通過物質(zhì)需求滿足來吸引、保留人才的做法。在具體做法上可以通過員工滿意度問卷、員工座談會或領(lǐng)導(dǎo)與員工非正式交流等多種方式調(diào)查員工的內(nèi)在需求，并針對員工需求設(shè)計相應(yīng)的環(huán)節(jié)加以改善。如在培訓(xùn)上，可通過外派參加研討會，聘請外部專家、內(nèi)部交流經(jīng)驗(yàn)等多種方式為員工提供更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會；在晉升上，通過科學(xué)的人才評價體系，在對員工測評的基礎(chǔ)上，及時向員工提供組織內(nèi)的職業(yè)選擇信息，建立員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和崗位需求狀況數(shù)據(jù)庫；在工作授予上，在完善監(jiān)督制度的前提下，讓員工承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多的工作，對員工充分授權(quán)，參與企業(yè)管理，提高員工的被信任感和責(zé)任感。

3.營造良好的企業(yè)文化氛圍。對于國有石油企業(yè)來說，良好的企業(yè)文化和工作氛圍不僅會在很大程度上減少人才隱性流失現(xiàn)象，而且可以發(fā)揮凝聚、激勵作用，增加員工認(rèn)同感，促使員工以主人翁的態(tài)度投入工作，提高工作積極性和主動性。針對目前國有石油企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，可以將企業(yè)文化建設(shè)狀況納入領(lǐng)導(dǎo)的績效考核指標(biāo)，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)晉升之前需針對這一指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)考核；考核評價者不能僅限于上級部門，而應(yīng)包括企業(yè)所有員工。這樣才能促使國有石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)。在具體建設(shè)措施上應(yīng)從硬件和軟件兩方面全面考慮，如良好的工作環(huán)境、公平的競爭機(jī)制、融洽的人際關(guān)系、寬松的組織氣氛、民主的充分授權(quán)、不斷成長和發(fā)展的機(jī)會等等。

[1]李斌.國有企業(yè)人力資源流失原因解析[J].經(jīng)營管理,2011,(6):88.

[2]孫濤,劉曉瑜,田志平.對國有企業(yè)人才隱性流失的思考[J].文教資料,2005,(23):74.

[3]王菲.從人力資源危機(jī)看人才管理[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì), 2009,(2):110.

[4]成曉紅.轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)人才流失困境及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)師,2012,(2):232.

[5]孫志偉.國有企業(yè)人力資源逆向選擇與規(guī)避措施[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2010,(1):190.

宋瑞華 北京工業(yè)大學(xué)耿丹學(xué)院 講師

（責(zé)編 張佳琪）