劉 軍， 祝 顯 圖

(中國(guó)水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

1 概 述

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的發(fā)展，在更深程度與更廣程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是眾多企業(yè)需直面的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的支持下，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)大力實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略、海外優(yōu)先發(fā)展，紛紛進(jìn)軍海外市場(chǎng)，力圖將人才、技術(shù)、資金等優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)國(guó)外延伸優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全球化的資源整合，進(jìn)一步提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與可持續(xù)發(fā)展能力。然而，隨著企業(yè)海外戰(zhàn)略不斷向縱深推進(jìn)，海外項(xiàng)目所面臨的外部環(huán)境復(fù)雜化、多樣化與管控手段、工具的單一化矛盾日益突出，海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)累積效應(yīng)愈來(lái)愈大。如何強(qiáng)化監(jiān)管，規(guī)避海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已成為當(dāng)下企業(yè)“走出去”背景下必須認(rèn)真思考和應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。

2 海外項(xiàng)目管控的困難與挑戰(zhàn)

2.1 海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性

不同的國(guó)家和地區(qū)，其經(jīng)濟(jì)、體制以及文化、宗教信仰等方面都存在較大的差異，文化沖突無(wú)處不在，從而給項(xiàng)目管理帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。將國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的管理方法和模式整體移植或?qū)е滤敛环?、管理失效，?yán)重者甚至引發(fā)項(xiàng)目的失敗。

2.2 工程項(xiàng)目的特殊性與不可復(fù)制性

海外項(xiàng)目普遍具有規(guī)模大、所需資金量大、涉及層面廣、管理跨度大、建設(shè)工期緊等特點(diǎn)。與其他行業(yè)的重復(fù)生產(chǎn)不同，建筑企業(yè)的產(chǎn)品具有一次性特點(diǎn)，即不可復(fù)制性特點(diǎn)，因而對(duì)項(xiàng)目管理能力的要求較高，綜合素質(zhì)高、諳熟國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則的高水平項(xiàng)目管理人才成為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)和做好項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。

2.3 傳統(tǒng)管控工具、手段與海外項(xiàng)目管理需求不匹配

海外項(xiàng)目由于遠(yuǎn)離本土、人員分散、信息不暢等特點(diǎn)，導(dǎo)致采用傳統(tǒng)的管控工具、手段難以及時(shí)、深入地了解項(xiàng)目的實(shí)際情況并據(jù)以作出有效決策，達(dá)到管控的目標(biāo)。企業(yè)在缺乏責(zé)任追究機(jī)制的情況下，難以對(duì)管理對(duì)象實(shí)現(xiàn)有效的控制、評(píng)價(jià)、約束及激勵(lì)，進(jìn)而造成很多海外項(xiàng)目整體效益偏低，甚至出現(xiàn)巨額虧損，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

2.4 管控體系不全、監(jiān)管能力欠缺

由于受制于企業(yè)管理層級(jí)過(guò)多、體制不健全、職責(zé)不清、管理效率低下等原因，使得企業(yè)的監(jiān)管很難觸及到海外工程項(xiàng)目，項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)等方面存在管理盲區(qū)，客觀上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3 海外項(xiàng)目管控的目標(biāo)和重點(diǎn)

3.1 海外項(xiàng)目管控的目標(biāo)

在海外項(xiàng)目管控中，如何最大程度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已然成為企業(yè)走出去共同關(guān)注的核心話題。一般而言，對(duì)海外項(xiàng)目的有效管控應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)預(yù)期目標(biāo)：(1)保證企業(yè)海外項(xiàng)目的管理行為可控，經(jīng)營(yíng)結(jié)果符合預(yù)期，從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)建立良好的信息溝通體系，提高管理層的經(jīng)濟(jì)決策能力和反應(yīng)效率，從而實(shí)現(xiàn)在復(fù)雜多變的環(huán)境中及時(shí)、有效地應(yīng)對(duì)突發(fā)事件并做出科學(xué)決策，充分整合資源，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，確保企業(yè)整體利益最大化。

3.2 海外項(xiàng)目管控的重點(diǎn)

若要實(shí)現(xiàn)并達(dá)到企業(yè)海外項(xiàng)目有效管控的目標(biāo)，客觀上要求建立以合同管理為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理體系，推動(dòng)生產(chǎn)要素配置全球優(yōu)化，實(shí)施嚴(yán)格的成本控制，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，緊緊圍繞項(xiàng)目質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)行全過(guò)程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，充分適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則，發(fā)揮企業(yè)自身的國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，融入國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。重點(diǎn)應(yīng)強(qiáng)化以下幾方面工作。

3.2.1 強(qiáng)化合同管理，規(guī)避合同陷阱

合同是以契約形式規(guī)范和約束業(yè)主與承包商方權(quán)利義務(wù)的法律紐帶，是推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的核心要素，貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的始終。國(guó)內(nèi)企業(yè)因?qū)?guó)外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境調(diào)研不足，對(duì)合同中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的評(píng)估，習(xí)慣于國(guó)內(nèi)的“潛規(guī)則”，倉(cāng)促進(jìn)入市場(chǎng)，經(jīng)常導(dǎo)致陷入合同陷阱而不能自拔。因此，在項(xiàng)目招投標(biāo)階段，必須認(rèn)真分析招投標(biāo)文件，分析業(yè)主資信能力，詳細(xì)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境至關(guān)重要，根據(jù)調(diào)研結(jié)果編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件。在合同談判階段，應(yīng)學(xué)會(huì)如何進(jìn)行合同談判和簽訂合同，利用有效的合同管理來(lái)防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益是項(xiàng)目管理中能否最終實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)在管控過(guò)程中的焦點(diǎn)。在項(xiàng)目實(shí)施階段，充分依據(jù)合同管理與維護(hù)項(xiàng)目的權(quán)益。

3.2.2 嚴(yán)格成本控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉，因此，如何控制工程項(xiàng)目的成本開(kāi)支，建立起嚴(yán)格的項(xiàng)目成本控制機(jī)制是避免陷入虧損、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必然。項(xiàng)目作為企業(yè)的成本控制中心，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段就應(yīng)實(shí)行量?jī)r(jià)分離，明晰企業(yè)與項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在成本管控上的職權(quán)與責(zé)任，更好地體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的增值功能，加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核過(guò)程的監(jiān)督評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以項(xiàng)目的盈利來(lái)保障企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3.2.3 優(yōu)化資源配置，整合全球優(yōu)勢(shì)

海外項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中需要采購(gòu)大量的材料、設(shè)備和備品備件，進(jìn)行資源的統(tǒng)籌整合，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)化配置的目的是達(dá)到物盡其用，貨暢其流，效率最大化。建立和整合國(guó)際采購(gòu)渠道，綜合比較各種材料、設(shè)備采購(gòu)單價(jià)、材料準(zhǔn)入限制、運(yùn)輸費(fèi)用、關(guān)稅以及材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求等因素，優(yōu)選出對(duì)整體利益最大化的采購(gòu)渠道，建立起合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

3.2.4 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范，降低風(fēng)險(xiǎn)損失

企業(yè)所承攬的工程項(xiàng)目分布于不同國(guó)家且實(shí)施過(guò)程中受到復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)和所在國(guó)政局、經(jīng)濟(jì)、宗教、信仰、文化等差異的影響，都會(huì)給國(guó)際工程承包帶來(lái)更多的不確定性。在開(kāi)拓海外市場(chǎng)方面很多企業(yè)不遺余力，但后期跨國(guó)管理卻跟不上，突出表現(xiàn)為市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)烈，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與預(yù)防體系，往往會(huì)蒙受巨額財(cái)產(chǎn)損失。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目所在國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并制定個(gè)性化的應(yīng)對(duì)措施是降低風(fēng)險(xiǎn)損失、實(shí)現(xiàn)企業(yè)海外擴(kuò)張的積極戰(zhàn)略。

4 實(shí)現(xiàn)海外項(xiàng)目有效管控的途徑

4.1 完善海外內(nèi)控體系，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任

內(nèi)控管理是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，通過(guò)制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，以責(zé)任降低風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果。海外項(xiàng)目需要因地制宜地制定適用于所在國(guó)的法律及環(huán)境的內(nèi)控管理制度，強(qiáng)化內(nèi)部控制活動(dòng)，落實(shí)內(nèi)部監(jiān)督措施，提高內(nèi)控執(zhí)行力，確保所有的決策都符合內(nèi)控要求。眾所周知，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理行為都不游離在內(nèi)部控制制度之外，因此，必須營(yíng)造和培育適合內(nèi)部控制的“土壤”，以提高海外項(xiàng)目的持續(xù)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益。

4.2 推動(dòng)信息化建設(shè)，強(qiáng)化海外監(jiān)管

信息技術(shù)是全球化的主要推動(dòng)力之一，它大大縮短了在全球范圍內(nèi)交換信息的時(shí)間和成本，從而成為全球經(jīng)營(yíng)的企業(yè)進(jìn)行海外控制的重要工具。利用信息技術(shù)對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項(xiàng)目管理費(fèi)用，集中整合企業(yè)所有資源來(lái)為項(xiàng)目服務(wù)，從而形成國(guó)內(nèi)外互動(dòng)高效的項(xiàng)目監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，突破了以往僅僅依靠項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目管理職能而導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和管理無(wú)法處于受控狀態(tài)。

4.3 實(shí)施人才“本土化”戰(zhàn)略，提升管理效率

由于地域、宗教、文化、信仰等的不同，導(dǎo)致跨文化沖突，從而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，利用他們深諳當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)與習(xí)俗，能順暢地與當(dāng)局相關(guān)方進(jìn)行溝通，可以避免因上述差異造成的管理上的不利，而且有利于增強(qiáng)與東道國(guó)的聯(lián)系，最大限度地消除隔閡，增強(qiáng)項(xiàng)目部與所在國(guó)政府打交道的能力。

4.4 加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。若要擺脫海外項(xiàng)目管控不力的現(xiàn)狀，除了制度體系的建設(shè)與有效的執(zhí)行之外，最重要的是要打造一支素質(zhì)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和生產(chǎn)力，對(duì)市場(chǎng)做出迅速的反應(yīng)，增強(qiáng)項(xiàng)目管理的決策能力，減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并避免決策失誤，全面提升對(duì)項(xiàng)目的管控能力。

4.5 推行項(xiàng)目稽查制度，完善內(nèi)部監(jiān)管

一是企業(yè)抽調(diào)專業(yè)人員，組成項(xiàng)目聯(lián)合檢查組定期深入項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目決策、管理、制度執(zhí)行等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)稽查。二是強(qiáng)化過(guò)程控制和程序監(jiān)督，采用向大型海外項(xiàng)目派遣監(jiān)督員的方式，直接隸屬于企業(yè)總部，對(duì)企業(yè)總部負(fù)責(zé)，促使各項(xiàng)監(jiān)管措施和制度的落實(shí)。三是建立信息化遠(yuǎn)程監(jiān)管模式，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，構(gòu)建遠(yuǎn)程監(jiān)控工作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)及時(shí)了解情況，及早解決問(wèn)題，堵塞管理漏洞。

4.6 構(gòu)建彈性的激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造潛能

積極探索建立對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)公平合理的彈性激勵(lì)約束機(jī)制，真正發(fā)揮參建人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，切實(shí)解決效率與效益不匹配，管理缺位的問(wèn)題。對(duì)于管理層人員，設(shè)立管理目標(biāo)，給予充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和發(fā)揮其聰明才智的平臺(tái)；對(duì)于業(yè)務(wù)層面工作，探索模擬外部市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任承包，搭建利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏格局；對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T，在遵守當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)推行計(jì)件工資制。

5 海外項(xiàng)目管控的變革管理

企業(yè)管控需隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、模式轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)環(huán)境變化對(duì)信息管理的要求從局部向整體、從總部向基層、從簡(jiǎn)單向復(fù)合進(jìn)行演變，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)管理的變革，需要融合現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念，適應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)需要改變企業(yè)組織、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、流程方式，重新整合企業(yè)內(nèi)外部資源來(lái)為項(xiàng)目管理服務(wù)，從而提高管理效率和效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的海外項(xiàng)目管理方式存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是企業(yè)難以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)及時(shí)有效地做出決策；二是管理層級(jí)過(guò)多，有礙于效率的提高，決策周期過(guò)長(zhǎng)形不成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是信息流動(dòng)緩慢、不對(duì)稱，科學(xué)決策難以形成；四是企業(yè)管理制度不易得到有效的執(zhí)行與落實(shí)。

5.1 管理鏈條向扁平化轉(zhuǎn)化

海外項(xiàng)目由于時(shí)空關(guān)系使項(xiàng)目信息的傳輸和溝通經(jīng)常滯后于施工現(xiàn)場(chǎng)，不能有效應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和適時(shí)的管理決策。扁平化管理可以優(yōu)化整合內(nèi)部資源，縮短管理鏈條，以更快的速度響應(yīng)和滿足市場(chǎng)需求，不失為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效選擇。海外項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置業(yè)務(wù)流程,企業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營(yíng)管理。

5.2 管理決策由單極向多極轉(zhuǎn)變

海外項(xiàng)目由于遠(yuǎn)離本土，加之資訊不發(fā)達(dá)，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，管理職能的履行通常倚重于現(xiàn)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，但其具有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的高低決定了項(xiàng)目的成敗，而多極決策可以有效規(guī)避把雞蛋放到一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)，充分利用企業(yè)長(zhǎng)期積累的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)來(lái)支持并協(xié)同解決項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題。

5.3 管理手段逐步由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管向遠(yuǎn)程協(xié)同轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理根據(jù)需要由后方派駐人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)處理，難以適應(yīng)項(xiàng)目管理面臨復(fù)雜多變的環(huán)境及市場(chǎng)衍生的多樣化需求。信息化作為一種管理手段，有利于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的信息溝通和共享，異地協(xié)同辦公，動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理，降低管控成本，易于形成實(shí)時(shí)高效、靈活互動(dòng)的管理決策支持系統(tǒng)，保障項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5.4 業(yè)績(jī)考核由目標(biāo)管理向綜合績(jī)效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變

適應(yīng)海外項(xiàng)目管控需求，建立更能體現(xiàn)海外優(yōu)先的激勵(lì)和評(píng)價(jià)機(jī)制，逐步改變傳統(tǒng)考核只關(guān)心賬面收益的目標(biāo)績(jī)效考核導(dǎo)向，建立以目標(biāo)管理為核心，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展的綜合平衡，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)資本約束，形成量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。

作者簡(jiǎn)介:

劉 軍(1968-)，男，四川射洪人，高級(jí)工程師，從事工程項(xiàng)目管理工作；祝顯圖(1975-)，男，貴州黎平人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，從事工程造價(jià)管理工作.