□張建廣

施工成本控制作為施工企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，倍受施工企業(yè)和項目經(jīng)理部的重視。然而，由于施工成本控制的意識不強和成本控制的精細化程度不高，致使施工成本控制特別是成本的過程控制變成了一句空話。有的項目沒有設立科學合理的目標成本體系和項目經(jīng)理部績效考核體系，造成成本控制無目標可循或喪失了成本控制的積極性；有的項目雖然設立了施工成本控制部門，但將其功能異化成了簡單的合同管理和變更索賠管理，沒有真正發(fā)揮成本控制的職能；有的項目口頭上重視成本控制工作，但沒有從根本上或在細微之處對構(gòu)成施工成本的要素進行全面、系統(tǒng)、時時的核算與管控，無法發(fā)現(xiàn)施工過程中產(chǎn)生的局部偏差，致使局部偏差不斷積累擴大,最終影響整個項目的效益水平；有的項目管理混亂，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象隨處可見，造成了施工成本管理失控等等,所有這些都為項目虧損埋下了嚴重隱患。以下結(jié)合自身的學習和實踐經(jīng)驗談談個人關(guān)于施工成本控制特別是過程控制的幾點體會。

1.施工成本的含義

施工成本：施工成本由直接費用和間接費用組成。直接費用是指項目施工所必須的、可直接計入項目成本核算對象的各種費用，主要包括項目施工過程中耗用的材料費、人工費、機械使用費以及可以直接計入項目成本的其他直接費用。間接費用是指施工項目部為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用,主要包括項目部管理人員工資、獎金、福利費，水、電、暖費用，辦公費，差旅費，檢驗試驗費，工程保修費，勞動保護費，排污費以及維持項目部運轉(zhuǎn)的其他費用。目標成本：就是施工企業(yè)向施工項目部下達的成本目標。實際成本：就是在項目施工過程中所實際發(fā)生的直接成本和間接成本之和。

2.施工成本控制的方法與重點

2.1 目標管理

目標管理就是施工企業(yè)對中標項目的單價水平、施工條件、市場環(huán)境、技術(shù)復雜程度以及風險因素等有關(guān)方面進行綜合分析，合理測定該項目的目標成本或者利潤指標，以此作為施工項目班子的績效考核標準。目標管理的方法也可用于作業(yè)隊對班組的考核，班組對個人的考核，也可用于項目部對分包隊伍或者作業(yè)包干的考核與管理。在成本（利潤指標）的目標管理中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是科學測定項目的成本目標或者利潤指標。應有效避免因指標高不可攀而喪失承包者的積極性，同時也應避免因指標過低而造成效益流失。

2.2 預算管理

預算管理就是對施工項目 （跨年度的每年進行一次）的收入、支出，成本、費用、資金的來源和運用等做出事前具體安排，實現(xiàn)成本最低和效益最大化。在預算執(zhí)行過程中，定期對預算執(zhí)行情況進行分析評價，當偏離預算較大時及時分析原因并采取適當?shù)募m偏措施。

2.3 定額控制

定額控制就是依據(jù)工、料、機的企業(yè)定額（也可參照預算定額）嚴格控制工、料、機的投入數(shù)量，從而達到控制成本的目的。在人工費的管理中，要全面推行全額計件的勞動管理辦法和單項工程集體承包的經(jīng)濟管理辦法，以不突破成本目標中人工費指標為先決條件，對施工班組實行工資費用包干管理辦法；在材料費控制中，要嚴格按照消耗定額實行限額發(fā)料制度，對于超過限額領用的材料，必須說明原因，經(jīng)過一定的審批手續(xù)后方可領用。對于沒有消耗定額的材料可根據(jù)以往類似項目的實際耗用情況，結(jié)合施工項目的具體內(nèi)容和相關(guān)要求，確定材料領用指標；在機械費控制中，要科學核定投入施工的機械設備的臺班定額產(chǎn)量，推行超產(chǎn)獎勵辦法，加快施工進度，提高機械設備單位時間的生產(chǎn)效率和利用率。

2.4 過程控制

過程控制就是要時時監(jiān)控各項費用是否超過計劃目標。采用贏得值法準確計算實際成本和計劃成本之間的差異，深入研究成本偏差產(chǎn)生的原因，有針對性的采取糾偏措施，確保實際施工成本控制在目標成本允許的偏離范圍之內(nèi)。

2.5 分包控制

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷成熟，工程建設領域的專業(yè)分包模式日益普遍，對分包隊伍進行管理控制的重要性也日益突出，單從成本控制的角度講應做好以下幾點：一是建立相對穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系；二是做好分包工程的詢價，訂立平等互利的分包合同；三是加強分包工程的質(zhì)量驗收、工程量計量和分包結(jié)算等工作。

2.6 綜合管理與控制

從表面上看，項目的進度、質(zhì)量與安全控制管理工作同施工成本控制并無直接聯(lián)系，但實質(zhì)上它們卻對項目的總成本構(gòu)成了致命影響。試想一個施工項目如果實際工期超過合同工期、項目出現(xiàn)嚴重的工程質(zhì)量事故和生產(chǎn)安全事故，不僅僅會造成人力、物力、財力的巨大浪費，還可能給國家、社會甚至家庭造成損失和不良影響，更有甚者會影響到施工企業(yè)的信譽。因此，在項目的實施過程中，要做到統(tǒng)籌兼顧，綜合管理，絕不能片面追求降低施工成本而影響項目的進度、質(zhì)量與安全。

最后，要高度重視項目部自身的成本控制，嚴格按照勤儉節(jié)約、優(yōu)質(zhì)高效的要求開展工作，努力提高全員的成本控制意識，共同營造從我做起、精細管理的良好氛圍。