●郭月波

從人力資源激勵的角度看組織執(zhí)行力建設(shè)

●郭月波

執(zhí)行力對一個組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要。文章認(rèn)為，組織戰(zhàn)略是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)，人適其職是建立良好執(zhí)行力的關(guān)鍵，而良好人力資源激勵制度的建立是建立良好執(zhí)行力的核心。

執(zhí)行力 人力資源 激勵

當(dāng)今，組織面臨的市場競爭日益國際化、激烈化。缺乏戰(zhàn)略的組織是難以長久的，組織要想在這種激烈的競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，就必須科學(xué)地制定出符合組織發(fā)展要求和自身特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，很多組織并不缺乏正確的發(fā)展戰(zhàn)略，也具備了戰(zhàn)略實(shí)施的良好的外部環(huán)境，但最終還是沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。究其原因，其戰(zhàn)略實(shí)施能力——執(zhí)行力的不足是一個主要制約因素。眾多組織在組織管理中存在一個現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)決策、決定是在被執(zhí)行，但總是大打折扣，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)總有距離，多數(shù)情況領(lǐng)導(dǎo)不滿意；組織制定的規(guī)章制度，在執(zhí)行當(dāng)中獎勵可以，罰就不行?！爸恍小?、“執(zhí)而不力”，這就是典型的組織管理過程中存在的執(zhí)行力弱的問題。

事實(shí)證明，僅有戰(zhàn)略是不夠的，并不能保證組織在激烈的市場競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使組織創(chuàng)造出實(shí)際的價值，這是組織長久生存和成功的必要條件。因而，組織除了要根據(jù)組織的自身情況及市場環(huán)境，精心制定發(fā)展戰(zhàn)略外，更要重視對組織執(zhí)行力的培育和提升，以確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。筆者主要從組織人力資源激勵的角度探討組織如何建設(shè)高效執(zhí)行力。

一、組織戰(zhàn)略是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)

執(zhí)行力弱的組織，再好的戰(zhàn)略也不能圓滿實(shí)現(xiàn)，組織不能真正取得成功，甚至?xí)⒔M織推向失敗的深淵。反之，組織雖然具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，如戰(zhàn)略發(fā)生重大失誤，組織同樣不會獲得成功。因此，應(yīng)當(dāng)有一個正確的認(rèn)識，組織執(zhí)行力和組織戰(zhàn)略決策，對組織的發(fā)展和成功，都非常重要。組織戰(zhàn)略和組織執(zhí)行力是組織的兩大主體，是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，兩種相互輝映，缺一不可。

當(dāng)然，也要明白組織戰(zhàn)略和組織執(zhí)行力的關(guān)鍵區(qū)別。戰(zhàn)略是指出組織前進(jìn)的方向，是目標(biāo)，是要做正確的事情；執(zhí)行力是正確地做事，強(qiáng)調(diào)的是效率。如果方向不對，效率再高也是枉然。當(dāng)組織的戰(zhàn)略已經(jīng)或基本確定，這時組織的執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。

二、人適其職是建立良好執(zhí)行力的關(guān)鍵

有句話說得好：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。每個人的特點(diǎn)和能力各不相同。讓合適的人做合適的事是組織成功的關(guān)鍵。如果組織不能做到人盡其才、才盡其用，就會造成人力資源的浪費(fèi)，執(zhí)行力也就無從談起了。

在用人時，應(yīng)運(yùn)用加法法則，而不是減法法則。減法法則的思維是：不能做什么，而不是能做什么。而加法法則的思維是：能做什么，而不是不能做什么。對于員工，加法法則的具體含義是：選擇人員和提升人員時，應(yīng)考慮的是他能做什么；在用人時，應(yīng)考慮如何發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，而不是如何減少他們的缺點(diǎn)。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實(shí)在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說得好：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作?！碑?dāng)然，卡內(nèi)基先生所用之人之所以能力都比他本人強(qiáng)，是因?yàn)榭▋?nèi)基能夠看到他們的長處，在工作上運(yùn)用他們的長處。他們只是在某方面有才干，而適于某項(xiàng)特定的工作，卡內(nèi)基是他們自己卓有成效的管理者。

知人所長和用人所長合乎人的本性，不要企求尋找“完人”或“通才”。“水至清則無魚，人至察則無徒?！比穗H關(guān)系專家有一句俗語：“你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個的人?！蓖瑯拥?，你不可能只雇傭一個人的長處，而不雇傭一個人的短處。但是我們可以設(shè)置一個組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長處。一位優(yōu)秀的稅務(wù)會計師，自行執(zhí)業(yè)時可能因拙于待人而遇到挫折。但在一個組織中，他可以自設(shè)一間辦公室，不與其他人直接接觸。

三、合理的獎懲制度是建立良好執(zhí)行力的核心

即使做到了人適其職，也不能保證組織的執(zhí)行力就高。對絕大多數(shù)人來講，偷懶是其自然傾向。組織的目標(biāo)并非就是員工個人的目標(biāo)。因此，組織就要想方設(shè)法使員工為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作，這就要建立合理的獎懲制度。在建立合理的獎懲制度時，應(yīng)堅持下面六個原則：

1.激勵強(qiáng)度原則。對員工來說，其收入分成兩個部分：一是固定收入，二是可變收入。在總收入給定的條件下，可變收入部分越高，固定收入就越低。但是，由于固定收入部分與激勵沒有聯(lián)系，只有可變收入部分才能起到激勵員工的作用，因此，可變收入越高，對于員工的激勵作用就越強(qiáng)。激勵強(qiáng)度原則就是考慮有哪些因素影響可變收入比例的高低，如何根據(jù)這些因素確定最優(yōu)的激勵強(qiáng)度。

最優(yōu)激勵強(qiáng)度主要取決于四個因素：額外努力所創(chuàng)造的增量利潤；對所希望的活動進(jìn)行評估的精確度；代理人的風(fēng)險容忍度；以及代理人努力工作時的成本系數(shù)。

（1）額外努力所創(chuàng)造的增量利潤，或者說員工邊際生產(chǎn)率的大小。邊際生產(chǎn)率越高，激勵強(qiáng)度就應(yīng)該越大。就組織的實(shí)際情況來說，對部門經(jīng)理的激勵應(yīng)該比普通員工強(qiáng)，對總經(jīng)理的激勵應(yīng)該比部門經(jīng)理強(qiáng)。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的努力對利潤的影響一般比較大，對他們的激勵就應(yīng)該強(qiáng)一些。

（2）績效度量的精確程度。當(dāng)績效度量十分不精確時，利用報酬激勵是徒勞的；但是在良好績效很容易判斷的時候，強(qiáng)激勵可能是最優(yōu)的。從實(shí)際管理來看，如果一些員工的業(yè)績越難以測量，那么其收入中的可變收入就應(yīng)該越??；反之，如果業(yè)績非常容易測度，則可變收入就越高，固定收入應(yīng)降低。舉例來說，銷售部門的工作績效相對容易度量，因此其員工的收入中可變收入所占比例較高；而人力資源部門的工作績效不那么容易度量，至少短期內(nèi)是如此，因此其員工收入中固定收入所占比例相對較高。

（3）員工的風(fēng)險規(guī)避程度。員工越害怕風(fēng)險，激勵強(qiáng)度越弱。因?yàn)樵胶ε嘛L(fēng)險的人越難以激勵。

（4）員工努力工作時的成本系數(shù)。該系數(shù)越高，說明員工努力工作時付出的代價越高。如果成本系數(shù)較高，這時激勵強(qiáng)度就應(yīng)該降低。原因在于，當(dāng)努力的成本系數(shù)較高時，說明員工害怕努力工作，則為了激勵他好好工作所付給的報酬就要提高。因此，組織為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，最好讓他選擇較低的努力水平以換取激勵成本的節(jié)約。因此，對于組織管理來說，將合適的人安排到合適的崗位上去，就可以節(jié)約一大筆激勵費(fèi)用。比如，組織往往安排未婚的年輕人出差，而很少安排已婚員工出差，部分原因就在這里。

2.激勵的信息量原則。衡量績效的每一個指標(biāo)都會有噪音，即每一個指標(biāo)都難以精確地傳遞出員工的努力狀況。激勵的信息量原則是指在確定激勵的指標(biāo)時，需要注意哪些可觀察的指標(biāo)能傳遞出員工努力的信息。盡管一般來說，業(yè)績是報酬激勵最常使用的觀察指標(biāo)，但并不一定是唯一的觀察指標(biāo)，甚至可能不是最重要的指標(biāo)。因?yàn)?，給定業(yè)績是經(jīng)理的主觀努力和不受經(jīng)理控制的客觀因素共同作用的結(jié)果，業(yè)績并不能準(zhǔn)確地反映經(jīng)理的行為。有時，業(yè)績本身也是不可觀察的。即使業(yè)績可以觀察，由于外生因素的作用，如果管理者的報酬僅依賴于所觀察到的業(yè)績，管理者可能承擔(dān)了太大的風(fēng)險。

3.激勵與監(jiān)督的選擇原則。使員工努力工作，既可以使用激勵的方法，也可以使用監(jiān)督的方法，或二者兼而有之。通俗地講，就是既可以使用胡蘿卜，也可以使用大棒，或者胡蘿卜加大棒。激勵有成本，監(jiān)督也有成本。到底采用哪種方法，要比較二者成本的高低。例如，對高層管理者來說，監(jiān)督的成本很高，因?yàn)槟銦o法通過觀察看出其是否努力工作，他就是躺在椅子上瞇著眼睛也可能在思考組織的未來（當(dāng)然也可能不是）；相反，對很多基層員工來說，其是否努力工作一目了然，監(jiān)督的成本很低，因此可以采用監(jiān)督的方法。

4.等報酬原則?，F(xiàn)實(shí)中，員工從事的工作不只一項(xiàng)，或者，即使一項(xiàng)工作也涉及多個維度。不同的激勵目標(biāo)將導(dǎo)致員工不同的努力方向。當(dāng)不同的工作監(jiān)督難易程度有所不同時，對易于監(jiān)督的工作的過度激勵會誘使代理人將過多的努力花在這些方面而忽視其他方面，從而導(dǎo)致資源配置的扭曲。因此，如果組織希望員工在多種目標(biāo)上都花時間和精力的話，就要注意遵循激勵的等報酬原則。

等報酬原則是指如果管理者無法監(jiān)督雇員在兩種不同活動之間的時間與注意力的分配，那么，要么員工花費(fèi)在每一種活動中的時間與注意力的邊際收益率必須相等，要么邊際收益率較低的活動得不到任何時間或注意力。

一般地，根據(jù)激勵的等報酬原則，委托人誘使代理人在某些工作上花費(fèi)努力的辦法有二：一是增加該項(xiàng)工作的激勵；二是降低其他活動上的激勵。如果第一種方法是可行的，第二種方法就沒有必要；否則，就要采用第二種方法。

5.激勵的團(tuán)隊(duì)原則。組織的一個重要特征是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的情況下，每個人的業(yè)績是不可觀察的，觀察到的業(yè)績是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，從這個業(yè)績并不能推斷不同的團(tuán)隊(duì)成員努力的差異，如誰偷懶了，誰沒有偷懶。在這種情況下，激勵機(jī)制面臨的最重要的問題可能不是激勵與保險之間的矛盾，而是不同團(tuán)隊(duì)成員激勵的此消彼長：提高一部分成員的激勵可能會損害對另一部分成員的激勵。

6.激勵的動態(tài)原則。激勵的動態(tài)原則是指管理者將員工的報酬依賴于所有觀察到的過去的和當(dāng)期的業(yè)績，而不僅僅是當(dāng)期的業(yè)績。將報酬與業(yè)績動態(tài)聯(lián)系，既要考慮帶來的積極效果（聲譽(yù)效應(yīng)），也要考慮產(chǎn)生的消極效果（棘輪效應(yīng)）。經(jīng)過一段時期的良好績效之后，績效標(biāo)準(zhǔn)會趨于提高，這種現(xiàn)象被稱為棘輪效應(yīng)。“棘輪效應(yīng)”一詞最初來自對前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在前蘇聯(lián)計劃體制下，組織的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整，這樣，當(dāng)年的產(chǎn)量越高，翌年的生產(chǎn)任務(wù)越大，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰，因此聰明的經(jīng)理就以隱瞞生產(chǎn)能力對付計劃當(dāng)局。在我國，類似的現(xiàn)象被稱為“鞭打快?！?。由于績效良好而輪番提高標(biāo)準(zhǔn)不僅是不公平的，而且是破壞生產(chǎn)力的：如果工人預(yù)見到將來的標(biāo)準(zhǔn)會取決于當(dāng)前的績效，那么他們可能會拒絕合作來努力提高生產(chǎn)率。

以上筆者主要從戰(zhàn)略、人及其激勵三個方面談了高效執(zhí)行力的建設(shè)。當(dāng)然，提高組織的執(zhí)行力，組織的組織結(jié)構(gòu)、流程和運(yùn)營管理、組織文化建設(shè)等也很重要。然而，事情都是人做的，組織的組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計等項(xiàng)工作也都是人完成的。因此，高效的執(zhí)行力，人至關(guān)重要，對人的激勵至關(guān)重要。所以筆者著重強(qiáng)調(diào)了人及其激勵。

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（作者單位：運(yùn)城學(xué)院 山西運(yùn)城 044000）

（責(zé)編：呂尚）

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1004-4914（2014）02-209-02