○李樹剛 刁樹生

（遼寧省有色地質(zhì)局105隊 遼寧 葫蘆島 125000）

解析現(xiàn)代企業(yè)預算管理的風險管控

○李樹剛 刁樹生

（遼寧省有色地質(zhì)局105隊 遼寧 葫蘆島 125000）

預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的現(xiàn)代管理模式，正在被越來越多的企業(yè)所運用，現(xiàn)在已經(jīng)成為促進現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。本文通過對企業(yè)預算編制、預算指標分解和責任落實、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算考核五個方面的分析論述，對加強推進現(xiàn)代企業(yè)管理，提升企業(yè)運行效率具有十分重要的現(xiàn)實意義。

預算管理 風險 措施

預算管理已經(jīng)成為眾多現(xiàn)代企業(yè)的重要管理手段，對落實企業(yè)戰(zhàn)略管理目標、平衡資源配置起到了重要作用。預算管理可以使企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出事先安排。通過實施預算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。

一、預算編制環(huán)節(jié)的主要風險和控制措施

1、預算編制環(huán)節(jié)的主要風險

第一，預算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權(quán)、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。第二，預算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導致預算編制準確率降低。第三，預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。第五，預算目標及指標體系設(shè)計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。

2、預算編制環(huán)節(jié)主要控制措施

（1）全面性控制。一是明確企業(yè)各個部門、單位的預算編制責任，使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預算編制范圍，形成由經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算、財務(wù)預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

（2）編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據(jù)，確保預算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預測，包括對企業(yè)預算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及對宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預算編制以市場預測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應；三是深入分析企業(yè)上一期間的預算執(zhí)行情況，充分預計預算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

（3）編制程序控制。企業(yè)應當按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構(gòu)；三是預算管理工作機構(gòu)進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

（4）編制方法控制。企業(yè)應當本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。

（5）預算目標及指標體系設(shè)計控制。一是按照“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的原則設(shè)計預算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標體現(xiàn)在預算指標體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協(xié)調(diào)一致；五是按照各責任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責范圍、業(yè)務(wù)活動特點等方面的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的預算指標體系。

（6）預算編制時間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。

二、預算指標分解和責任落實該環(huán)節(jié)的主要風險和措施

1、主要風險

預算指標分解不夠詳細、具體，可能導致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據(jù)；預算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導致預算執(zhí)行不力；預算責任體系缺失或不健全，可能導致預算責任無法落實，預算缺乏強制性與嚴肅性；預算責任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，可能導致預算目標難以實現(xiàn)。

2、主要控制措施

（1）企業(yè)全面預算一經(jīng)批準下達，各預算執(zhí)行單位應當認真組織實施，將預算指標層層分解，橫向?qū)㈩A算指標分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預算目標的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜楊A算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預算指標分解細化為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現(xiàn)年度預算目標。

（2）建立預算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評?？梢酝ㄟ^簽訂預算目標責任書等形式明確各預算執(zhí)行部門的預算責任。

（3）分解預算指標和建立預算執(zhí)行責任制應當遵循定量化、全局性、可控性原則。

三、預算執(zhí)行控制該環(huán)節(jié)的主要風險和措施

1、主要風險

缺乏嚴格的預算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導致預算執(zhí)行隨意；預算審批權(quán)限及程序混亂，可能導致越權(quán)審批、重復審批，降低預算執(zhí)行效率和嚴肅性；預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導致預算執(zhí)行不力，預算目標難以實現(xiàn)；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

2、主要控制措施

第一，加強資金收付業(yè)務(wù)的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。第二，嚴格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時制止不符合預算目標的經(jīng)濟行為，確保各項業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運行。企業(yè)應當就涉及資金支付的預算內(nèi)事項、超預算事項、預算外事項建立規(guī)范的授權(quán)批準制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。第三，建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等各項業(yè)務(wù)和事項，均符合預算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還應嚴格執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標準。第四，建立重大預算項目特別關(guān)注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業(yè)應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。第五，建立預算執(zhí)行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業(yè)，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預算執(zhí)行，提高預警與應對水平。

四、預算分析該環(huán)節(jié)的主要風險和控制措施

1、主要風險

預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設(shè)。

2、主要控制措施

（1）企業(yè)預算管理工作機構(gòu)和各預算執(zhí)行單位應當建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。

（2）企業(yè)應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結(jié)果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預算執(zhí)行情況，應當充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

（3）企業(yè)應當采取恰當措施處理預算執(zhí)行偏差。企業(yè)應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。

五、預算考核該環(huán)節(jié)的主要風險和控制措施

1、主要風險

預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

2、主要控制措施

（1）建立健全預算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，對各預算執(zhí)行單位和個人進行考核，將預算目標執(zhí)行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關(guān)預算執(zhí)行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結(jié)束后再進行年度總考核。

（2）合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內(nèi)部各級預算責任單位。預算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預算責任單位和相關(guān)個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執(zhí)行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執(zhí)行與預算考核相互分離原則，即預算執(zhí)行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

（3）科學設(shè)計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關(guān)系密切的相關(guān)責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜?；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

通過對預算各環(huán)節(jié)風險的控制使得預算管理在企業(yè)得到真正實施，能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規(guī)劃與對下級的績效考核上，使企業(yè)內(nèi)部的層級制從“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩嵸|(zhì)”，促使企業(yè)的管理沿著健康的軌道發(fā)展。