張曉紅

(北京鐵路局承德工務段，河北 承德 067000)

全面預算管理是企業(yè)實現資源優(yōu)化配置、提高經濟效益的科學管理方法［1-3］。鐵路運輸企業(yè)實行全面預算管理是現實條件下強化企業(yè)經營管理和提高運輸效率和效益的有效措施。鐵道部自2003年開始在部分鐵路運輸企業(yè)試點實行全面預算管理，于2004年正式在全路全面推行，鐵路企業(yè)已經初步建立了分級管理、逐級負責的全面預算管理體制。從鐵路系統(tǒng)逐步推行全面預算管理幾年來的實際情況來看，實行全面預算管理，有助于加強對基層站段的監(jiān)管，有助于客觀地評價和考核基層站段的經營業(yè)績，對鐵路的發(fā)展起到了積極的推進作用，但在實際推行過程中也發(fā)現了一些問題，下面結合工作實際，對存在的這些問題進行分析，并針對這些問題和如何加強鐵路基層站段全面預算管理提出了一些思考性意見。

1 鐵路基層站段在實行全面預算管理中存在的幾個問題

1.1 將全面預算混同于財務預算

當前部分企業(yè)認識上存在偏差，沒有真正理解全面預算管理的內涵，認為全面預算就是財務預算，編制各項預算和實施全面預算管理僅僅是財務部門的事情，與其他部門和人員無關。正是由于存在這種認識上的偏差，在實際工作中，一些基層站段將全面預算管理的責任全部推給財務部門，與預算有關的一系列工作都交由財務一個部門來完成。由于財務部門本身的工作特點和其對一線生產過程認識與了解的局限性，必然會造成預算不能適應企業(yè)的實際情況需要，預算與實際結果大相徑庭，同時也會造成全面預算缺乏各部門的積極配合以及各部門之間的信息溝通不暢等問題，最終導致預算的執(zhí)行效果大打折扣。

1.2 預算的剛性和柔性不協調

預算的剛性(即預算的權威性)是指預算一經審定下達，在企業(yè)內部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調整。預算的柔性是指在預算和現實間往往有一定的差異，在實際工作中總會有超預算或預算外事項的發(fā)生。實際工作中，一些站段片面地強調預算的剛性而忽略預算的柔性，當客觀環(huán)境已經發(fā)生重大變化，實際情況已與預計出現重大差異時，企業(yè)也不適時調整預算，最終使預算難以順利實施。造成預算的柔性主要緣于以下幾個原因:一是現實的復雜性和某些業(yè)務的特殊性。預算時即使考慮的再全面，方法再科學，實際和預算總會存在或多或少的偏差，這種偏差只能被減小，而不能被完全消除。二是預算編制人員的疏忽或水平有限，也會使預算和實際產生差異。由于預算編制人員對業(yè)務考慮的不全面或對某些預算項目的基礎資料掌握不全，將會對預算產生一定的影響，而這些影響在預算執(zhí)行過程中必將暴露出來。三是全面預算管理貫穿企業(yè)整個生產經營過程，涉及到人、財、物各個方面，各部門具體目標可能不會完全相同，企業(yè)內部各部門之間工作協調不好，也許會相互扯皮，突破預算的情況則有可能發(fā)生。由于預算剛性和柔性的不協調，容易導致部門間的矛盾，給企業(yè)造成不該發(fā)生的損失，使工作無法正常進行。

1.3 重預算編制，輕預算監(jiān)控

有些站段在預算管理過程中存在這樣的誤區(qū)，認為預算管理等同于預算編制，完成了預算的編制工作，將認為完成了預算的全部工作，只等到年底績效考評時才將預算拿出來與實際執(zhí)行情況進行對比。這樣企業(yè)的預算管理就淪為“年初編一編，年底看一看”的數字游戲，而預算則變成了預測業(yè)績的“效果圖”，預算方案得不到認真的執(zhí)行，難以充分發(fā)揮預算管理的作用，使企業(yè)全面預算管理流于形式。

1.4 預算的考評激勵機制不健全

目前部分鐵路基層站段的預算考評激勵機制不夠健全，主要表現在以下幾個方面:一是預算考評指標體系不全面，在對企業(yè)進行考核時，主要以傳統(tǒng)的財務指標為主，考核時只對收入、利潤等一些傳統(tǒng)的財務指標進行考核，過分強調財務指標的作用，這樣一方面不能全面準確地評價企業(yè)與經營管理人員的經營業(yè)績，另一方面可能會使部分管理人員采取一些與企業(yè)發(fā)展目標不一致的短期行為。實踐證明，隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種預算考評體系已無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需求，不適應現代企業(yè)發(fā)展要求。二是激勵制度不完善，考核后沒有配套的獎懲措施，使考核工作未落到實處，缺乏應有的激勵機制，必然導致預算指標約束作用的喪失，使企業(yè)全面預算管理工作陷入困境。

2 完善鐵路基層站段全面預算管理的對策和建議

2.1 樹立正確、科學的全面預算管理理念

樹立正確、科學的全面預算管理理念。全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據，以經營目標為中心，將全部生產經營活動納入預算管理，統(tǒng)籌安排各項生產經營活動，通過預算的編制下達、執(zhí)行調整、分析考評，實現對生產經營活動的有效控制，以保證經營目標的全面完成。鐵路運輸企業(yè)包括運輸生產預算、財務預算、固定資產投資預算、人力資源和勞動工資預算、物資采購預算。業(yè)務預算是基礎，財務預算是結果，各項預算之間相互聯系，相互影響，因此不能將全面預算混同于財務預算，全面預算管理也絕不僅僅是財務部門的事情，全面預算必須要由企業(yè)內部各部門和全體員工共同參與，形成全面、全員、全過程的預算管理機制，才能充分發(fā)揮全面預算管理的作用，切實提高企業(yè)的經濟效益。各基層站段要在路局的指導下，結合實際，制定本企業(yè)全面預算管理辦法并嚴格執(zhí)行，使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2 預算管理要以剛為主，剛柔并濟

鑒于預算剛性與柔性不協調產生的一些問題，在預算管理過程中要堅持做到以下幾點:第一，要強調全面預算的剛性。推行全面預算管理實際上是在企業(yè)構建一種新的運營模式，這種運營模式的實質就是以預算為標準，控制企業(yè)的經營活動。預算一經審定下達，上至領導，下到每一位員工都要嚴格執(zhí)行。第二，要兼顧全面預算的柔性。當客觀環(huán)境發(fā)生變化時，實際情況已與預計出現重大差異，企業(yè)應當以動制動，適時調整預算，這是預算得以順利實施的保證。第三，要形成定期報告和分析制度。對于預算調整項目要及時進行報告，以便及時將其納入企業(yè)未來預算范圍，另外，對于預算調整項目還要及時查找原因，分析實際情況和預算產生差異的原因，以提高未來預算編制的質量。實際工作中可以推行“支出限額本”制度，按照本站段的預算管理辦法，將成本費用劃分為直接費、間管費、代辦業(yè)務支出等項目，由預算管理部門每季度將各車間、科室有權支出額度登記在支出限額本上，各車間、各科室憑限額本領料、報銷，物資科憑各車間、各科室憑限額本預算費用發(fā)放材料，計財科憑限額本預算費用報銷，如有預算調整，由預算管理部門依據經預算管理委員會批準有效的預算調整單將預算調整額度及時登記在支出限額本上，凡是在支出限額本上沒有預算的支出都不允許發(fā)生。這樣既能同時兼顧預算管理的剛性和柔性，又可以為預算考評提供依據。

2.3 建立互控與自控相結合的預算執(zhí)行監(jiān)控體系

編制預算是為了更好的執(zhí)行預算，預算管理作用的發(fā)揮，以預算方案真正應用于管理過程為基礎，預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)就是預算方案應用于管理過程的關鍵環(huán)節(jié)。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，預算編制的科學性、合理性固然重要，但有效的監(jiān)控機制才是實現預算管理目標的重要保證。預算的執(zhí)行過程作為預算監(jiān)控的對象，涉及企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門、全體成員，有效的監(jiān)控應該借助各部門、各成員的力量，它應該是預算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和相互監(jiān)控的結合，所以需要建立一個全方位、多層次及多元的預算執(zhí)行監(jiān)控責任體系。全方位是指預算控制必須滲透到企業(yè)的各個業(yè)務過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有部門和崗位。多層次是指全面預算的監(jiān)督權至少應當包括兩個層面:一是預算管理委員會對預算整體進行監(jiān)控;二是按照逐級負責制，由上級對下級的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。多元是指既有約束制度，又有獎勵方法，既有事前、事中的監(jiān)控手段，又有事后的監(jiān)控措施。這樣，企業(yè)的預算目標就可以逐級滲透到生產的每一過程、環(huán)節(jié)和崗位，各個責任單位就能真正擔起經濟責任，講究經濟效益，形成縱橫交錯、互控與自控相結合的責任體系，確保預算目標的實現。實際工作中，可以采取三級核算管理辦法，在確定科目負責人的基礎上，建立以站段為整體，車間為紐帶，班組為基礎的三級核算體系，實行三級核算、三級管理、三級考核。預算管理部門按照路局當年下達的生產財務預算，結合站段各項經濟技術指標，將預算層層分劈下達到各個車間、班組，并實行動態(tài)管理;班組月末按要求向車間提報經營結果，車間月末按要求向段提報經營結果;段、車間和各職能部門制定相應的考核辦法并按季度逐級進行考核，這樣，經濟責任可以縱向到車間、班組、個人，橫向到各個經營管理部門，形成縱橫交錯、互控與自控相結合的預算執(zhí)行監(jiān)控體系，確保預算管理目標的實現。

2.4 完善預算考評激勵機制

預算考評與激勵制度在整個企業(yè)全面預算體系中都占據十分重要的地位，如果沒有以預算為基礎的業(yè)績評價和激勵機制，預算管理就會流于形式，失去控制力。鐵路基層站段還需要進一步完善預算考評激勵機制，構建合理的預算考評指標體系，建立有效的獎懲激勵制度并及時兌現，調動預算執(zhí)行者的積極性和主動性。首先在預算考評工作中，除了采用傳統(tǒng)的財務指標外，還應考慮使用設備狀態(tài)、安全生產、勞動生產率等非財務指標來彌補財務指標的不足，將財務指標和非財務指標結合使用，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性。其次，要完善預算考評激勵機制，建立考核獎懲制度，考核獎懲及時到位。通過將工作業(yè)績和獎懲制度掛鉤，獎懲分明，從而最大限度地調動企業(yè)上下各個層級的工作積極性和創(chuàng)造性，進一步激發(fā)員工的潛能。在鐵路運輸行業(yè)中，一些關鍵管理人員和重要崗位人員的配備都采取競爭上崗的方式，鐵路基層站段考慮將預算激勵融入其中，把關鍵管理人員及重要崗位人員的任免也納入考核體系中，將企業(yè)業(yè)績與員工自身利益掛鉤，實施公正的獎懲，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。

3 結論

全面預算管理是企業(yè)經營管理中的重要內容，它在很大程度上影響著企業(yè)經營管理的效益。鐵路基層站段應該結合自身的特點，在實踐中積極探索，不斷總結、改進和完善預算管理體系，確保企業(yè)全面預算管理的科學性與規(guī)范性，推動企業(yè)高效運行，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標，促進企業(yè)的長足發(fā)展。

［1］劉俊勇.全面預算管理:戰(zhàn)略的觀點［M］.北京:中國中國稅務出版社，2005.

［2］李娣，陳剛.輕輕松松做預算:企業(yè)預算管理手冊［M］.上海:立信會計出版社，2008.

［3］李明.全面預算管理［M］.北京:中信出版社，2011.