馮輝

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，大型集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，在國(guó)家相關(guān)政策的支持之下，發(fā)展順利，取得了不錯(cuò)的成就。但是由于集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)比較廣，投資項(xiàng)目多，也就是投資鏈相對(duì)較長(zhǎng)，這使得資金的使用率普遍不高。因此，實(shí)行資金的集中管理成為集團(tuán)公司提高資金使用率和加強(qiáng)對(duì)公司各部門(mén)以及下屬子公司監(jiān)控的主要手段。本文首先通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金池的定義以及形式的介紹，然后闡明構(gòu)建集團(tuán)公司資金池的重要性和必要性，最后就有效構(gòu)建集團(tuán)資金池給出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金池 建議

集團(tuán)公司的規(guī)模一般都比較大，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要地位。面對(duì)著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，集團(tuán)公司要想一直發(fā)展下去，就必須進(jìn)行改革，使之適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求。而資金是一個(gè)集團(tuán)的血液，是其得以存活的生命之源。所以必須加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，即構(gòu)建集團(tuán)公司資金池。資金池具有管理能力強(qiáng)，有效降低企業(yè)投資成本的作用，它是推動(dòng)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

一、資金池的定義以及其分類(lèi)

所謂的資金池也叫做現(xiàn)金總庫(kù)，是以資金管理為主線(xiàn)，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)集團(tuán)各地子公司貨風(fēng)尚的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作的一種現(xiàn)金管理模式。目前，我國(guó)一些集團(tuán)公司已經(jīng)開(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)在公司內(nèi)部實(shí)施資金池管理模式，使集團(tuán)公司和下屬公司能夠更好的享受銀行的服務(wù)，例如：資金結(jié)算、電子銀行、賬戶(hù)報(bào)告等專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)，并且是集團(tuán)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)有效的避開(kāi)了法律上的障礙，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)和集中管理，促進(jìn)了集團(tuán)公司的快速發(fā)展。

現(xiàn)階段，資金池是按照實(shí)際資金存在與否來(lái)劃分的，可分為兩大類(lèi)，即“實(shí)體資金池”和“名義資金池”。顧名思義，“實(shí)體資金池”就是集團(tuán)公司下的所有企業(yè)在每一天的工作結(jié)束之后分別將它們企業(yè)的全部資金全部轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司指定的賬戶(hù)上，也就是使資金的所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。另一種“名義資金池”指的是集團(tuán)公司和其旗下的所屬公司在同一個(gè)城市的同一家銀行開(kāi)戶(hù)，不過(guò)集團(tuán)公司開(kāi)的資金池的總帳戶(hù)，其他所有集團(tuán)公司的成員企業(yè)開(kāi)的是資金池分賬戶(hù)，這樣一種模式下的資金其所有權(quán)并沒(méi)有發(fā)生轉(zhuǎn)移。

二、構(gòu)建集團(tuán)公司資金池的重要性和必要性

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的核心，其目的就是為了壓縮成本，以相對(duì)較低的成本來(lái)提供業(yè)務(wù)后臺(tái)支持，使集團(tuán)公司在與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)之中更具優(yōu)勢(shì)，最終能夠獲得勝利。其實(shí)實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理也就是發(fā)揮集團(tuán)公司資金池的作用，它能夠是集團(tuán)公司有效利用資金和合理安排投資。從我國(guó)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，集團(tuán)公司的資金管理越來(lái)越越集中，構(gòu)建集團(tuán)公司資金池是歷史發(fā)展的必然。但是，部分集團(tuán)公司由于技術(shù)手段不成熟，對(duì)資金的控制能力不足，使資金沒(méi)有得到有效利用，更甚者是投資失敗，從而使集團(tuán)公司付出了慘痛的代價(jià)，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，由于集團(tuán)公司的成員企業(yè)太多，且分布的區(qū)域比較廣，使得資金的使用率比較低，就目前情況而言是迫切需要解決的，否則，集團(tuán)企業(yè)將很難往更好的方向發(fā)展。總而言之，構(gòu)建集團(tuán)公司資金池的重要性就是沒(méi)有資金池，那么集團(tuán)公司的資金就得不到有效利用，通俗點(diǎn)就是集團(tuán)公司轉(zhuǎn)不了錢(qián)，最終會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)難以村話(huà)下去。

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，在公司經(jīng)營(yíng)管理中處于核心地位，必須得到大家的重視。在21世紀(jì)的今天，所有的事情都保持著高速運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是與我們生活息息相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，更新?lián)Q代極快。因此如何使資金運(yùn)轉(zhuǎn)更流暢、更快速，是所有集團(tuán)公司普遍關(guān)注的問(wèn)題。而最好的解決辦法就是借鑒銀行的管理模式來(lái)構(gòu)建集團(tuán)公司資金池，以此來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)資金的管理和有效利用，切實(shí)解決資金流通不暢和利用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題，這些都無(wú)不體現(xiàn)著構(gòu)建集團(tuán)公司資金池的必要性。話(huà)雖如此，不過(guò)集團(tuán)公司也不能太過(guò)激進(jìn)，要根據(jù)自身發(fā)展情況，在國(guó)家相關(guān)政策的指導(dǎo)下，循序漸進(jìn)，建立符合集團(tuán)公司本身資金池模式。

三、有效構(gòu)建集團(tuán)公司資金池的建議

（一）強(qiáng)化銀行賬戶(hù)管理

如果一個(gè)集團(tuán)公司建立了資金池管理模式，那么無(wú)論它采用的是“實(shí)體資金池”還是“名義資金池”，資金的所有權(quán)有沒(méi)有發(fā)生轉(zhuǎn)移，集團(tuán)公司都應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)資金池的銀行賬戶(hù)的管理。強(qiáng)化了對(duì)資金池銀行賬戶(hù)的管理也就意味著集團(tuán)公司加強(qiáng)了對(duì)資金的有效控制，既能能夠清晰的掌握資金動(dòng)向也能夠合理的利用資金進(jìn)行項(xiàng)目投資，同時(shí)也加強(qiáng)了集團(tuán)公司對(duì)其成員公司的宏觀調(diào)控。

（二）加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金集中管理

現(xiàn)在，集團(tuán)公司的投資范圍廣，各個(gè)領(lǐng)域幾乎都會(huì)有所涉及，因此集團(tuán)公集團(tuán)公司它本身不可能面面俱到，它只能將業(yè)務(wù)分散開(kāi)來(lái)，然后交給它的成員企業(yè)去跟進(jìn)、去執(zhí)行，這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司的資金并不是主要集中在其本部而是分散開(kāi)來(lái)的。所以，集團(tuán)公司要建立資金池單單靠其總公司是不切合實(shí)際的，即便這樣做了也達(dá)不到構(gòu)建集團(tuán)資金池的目的，因而必須將成員企業(yè)的資金集中管理。只有這樣才能有效的構(gòu)建集團(tuán)公司資金池。

（三）提高資金結(jié)算速度

任何一個(gè)集團(tuán)公司所建立的資金池，都會(huì)要求其所有成員企業(yè)必須每天在工作結(jié)束之時(shí)就要將它的全部資金轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司的指定賬戶(hù)上。于是，這就要求集團(tuán)公司的所有成員企業(yè)的每天資金結(jié)算速度必須得快，否則會(huì)來(lái)不及將資金轉(zhuǎn)移。因此，集團(tuán)公司要想有效構(gòu)建資金池，提高資金的結(jié)算速度是辦法之一。

（四）選擇合適的金融機(jī)構(gòu)作為資金池的業(yè)務(wù)平臺(tái)

對(duì)于資金池業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，銀行或者財(cái)務(wù)公司等只是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中運(yùn)營(yíng)管理的一個(gè)平臺(tái)。由于，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司的資質(zhì)要求高，需要投入大量的人力、物力，不僅如此，對(duì)工作人員的專(zhuān)業(yè)性要求也非常高，并且籌備的時(shí)間很長(zhǎng)，所以并不是所有集團(tuán)公司都適合選擇用財(cái)務(wù)公司來(lái)作為其資金池的業(yè)務(wù)平臺(tái)的。因此，集團(tuán)公司要變相的看待資金池的構(gòu)建，講究實(shí)事求是原則，一切從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)模和其成員企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的金融機(jī)構(gòu)作為資金池的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

（五）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

集團(tuán)公司之所以要構(gòu)建資金池，就是為了通過(guò)資金池實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的掌控，不過(guò)這些的前提條件就是要將加強(qiáng)預(yù)算管理，將現(xiàn)金流預(yù)算納入到全面預(yù)算管理當(dāng)中去。為此，就要求成員企業(yè)按照企業(yè)收入和支出兩條線(xiàn)來(lái)編寫(xiě)季度、年度現(xiàn)金流預(yù)算，除此之外，集團(tuán)公司總部也應(yīng)該對(duì)自己嚴(yán)格要求，務(wù)實(shí)做到“不制定計(jì)劃不做事，不做預(yù)算不花錢(qián)”的管理原則。其次，集團(tuán)公司還要宣傳加強(qiáng)資金預(yù)算管理的重要性，使得所有員工都去重視資金預(yù)算。這樣一來(lái)，不僅有效的構(gòu)建了集團(tuán)公司資金池，也提高了資金的利用效率，更重要的是它實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)利益的最大化。

（六）完善資金集中管理規(guī)則

集團(tuán)公司若是在建立資金池之后就放置不管的話(huà)，還不如從一開(kāi)就不要去建立，既花費(fèi)了時(shí)間又浪費(fèi)了金錢(qián)，反而還會(huì)阻礙集團(tuán)公司得發(fā)展。在這個(gè)世界上，沒(méi)有任何東西是一層不變的，通常我們只能說(shuō)是在相對(duì)時(shí)期內(nèi)沒(méi)有發(fā)生變化。也許一開(kāi)始建立的資金池它是符合集團(tuán)公司發(fā)展需要的，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理方式為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求不得不發(fā)生改變。此時(shí)，資金池對(duì)資金集中管理工作也必須改變和不斷完善，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，在崗位設(shè)置方面實(shí)行權(quán)責(zé)制，使資金的運(yùn)營(yíng)過(guò)程更加規(guī)范，也方便了對(duì)整個(gè)過(guò)程監(jiān)督與控制。一句話(huà)，完善資金集中管理規(guī)則是集團(tuán)公司構(gòu)建資金池的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]王麗萍.基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2010

[2]王愛(ài)敏.集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)金池模式分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011

[3]龔慧.集團(tuán)公司運(yùn)用“現(xiàn)金池”模式的探討[J].金融經(jīng)濟(jì)，2008

[4]湯谷良.現(xiàn)金池：集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)作利器[J].新理財(cái)，2009endprint