程 靜，田 亮

(1.云南農(nóng)業(yè)大學(xué) 建筑工程學(xué)院，云南 昆明 650201；2.云南大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，云南 昆明 650091；3.云南省人民政府 投資項目評審中心，云南 昆明 650021)

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價體系主要以會計利潤為基礎(chǔ)，以財務(wù)指標(biāo)為核心，一味追求利潤增長，忽略了股權(quán)資本的成本和企業(yè)的價值創(chuàng)造。這很顯然與以股東財富最大化為目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相背離。20世紀(jì)中后期，美國出現(xiàn)了一場旨在保護(hù)股東權(quán)益的運動，要求企業(yè)的管理層持續(xù)最大化股東財富，一批以股東財富為中心的業(yè)績衡量指標(biāo)橫空出世，EVA就是其中運用最為普遍的一個。截至目前，國內(nèi)外針對經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，EVA)的研究可分為兩類：一類集中研究EVA的有效性，此類文獻(xiàn)側(cè)重于理論分析，主要涉及EVA的理論闡述、同其它評價指標(biāo)相比對股價變化解釋能力的比較、和公司價值的相關(guān)性、EVA的會計調(diào)整是否有效等方面；另一類文獻(xiàn)主要研究EVA方法的應(yīng)用，此類研究更注重操作性，常采用案例分析方法，主要討論如何實施EVA、實施過程中存在的問題及解決方法，如恰當(dāng)?shù)臅嬚{(diào)整、EVA的計算、EVA的基準(zhǔn)定位等[1-12]。

與國外實務(wù)和國內(nèi)外理論研究相比，EVA在我國實務(wù)中起步較晚，直到國務(wù)院國資委2009年12月28日頒布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》正式將EVA作為重要指標(biāo)引入，才引起國內(nèi)實務(wù)界的充分重視。但在實踐中，EVA所蘊(yùn)含的價值創(chuàng)造理念讓企業(yè)面臨著一個極為棘手的難題——如何將EVA與企業(yè)內(nèi)部績效評價體系進(jìn)行整合？

由于EVA相關(guān)的國內(nèi)外文獻(xiàn)基本停留在公司層面，現(xiàn)有理論對解決該問題也缺乏足夠的指引。本文的研究目的就在于探討如何解決這一問題。全文將基于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)理論進(jìn)行理論分析，探討EVA與BSC、預(yù)算管理及標(biāo)準(zhǔn)成本和ABC如何整合，并探討基于價值創(chuàng)造的企業(yè)EVA內(nèi)部績效定量評價體系建立的基本流程和適用模式的選擇。

一、 EVA內(nèi)部績效定量評價體系構(gòu)建的理論分析

根據(jù)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)是對市場的替代，是一系列合約的集合。而內(nèi)部績效管理合約是上述一系列合約中極為重要的一個組成部分，該合約通過將企業(yè)內(nèi)部各部門和個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)到企業(yè)目標(biāo)，從而實現(xiàn)合約各方在信息不對稱條件下的風(fēng)險分擔(dān)與利益最大化。

洪劍峭和李志文[1]已經(jīng)在預(yù)算這種內(nèi)部績效管理模式下證明，企業(yè)在預(yù)算過程中，通過內(nèi)部各部門和個人的積極參與，可以緩解信息不對稱導(dǎo)致的效率損失問題。此外，該研究還表明，企業(yè)可以通過信息溝通而充分利用決策前信息，在環(huán)境有利時強(qiáng)化激勵而在不利時弱化激勵，從而降低代理成本，而反饋決策后信息則可以改善企業(yè)內(nèi)部不同管理層級之間的風(fēng)險分擔(dān)。

但在績效管理合約中，無論利益最大化還是風(fēng)險分擔(dān)程度，都與信息溝通問題有關(guān)。從信息的可觀察和可驗證角度來進(jìn)行分類，信息可以區(qū)分為私人信息、可觀察信息和可證實信息。所謂私人信息，是指合約一方能獲得而另一方不能獲得的信息；所謂可觀察的信息，是指合約雙方均可獲得的對稱信息；所謂可驗證信息，是指能被法庭、仲裁機(jī)構(gòu)等第三方證實的信息[2]。就信息量而言，私人信息通常包含了可觀察信息與可驗證信息，而可觀察信息則通常包含了可驗證信息。

在存在仲裁機(jī)構(gòu)等專業(yè)機(jī)構(gòu)的環(huán)境下，可驗證信息通常能擴(kuò)大可觀察信息的范圍。而在企業(yè)內(nèi)部績效管理合約中，通常依賴績效評價將私人信息轉(zhuǎn)化為可觀察信息，而不會僅僅依賴第三方可驗證信息。要保證合約效率，績效評價的關(guān)鍵在于如何保證可觀察信息與合約目標(biāo)的一致性以及盡可能排除環(huán)境的隨機(jī)影響。

根據(jù)委托代理理論，如果可觀察信息與合約目標(biāo)之間存在一定的函數(shù)關(guān)系，則合約目標(biāo)最優(yōu)化條件將可以實現(xiàn)。但在績效評價實務(wù)中，嚴(yán)格的函數(shù)關(guān)系很難得到保證，因此要得到有效率的結(jié)果，就必須保證績效評價指標(biāo)體系間內(nèi)在邏輯的一致性。在基于價值創(chuàng)造的企業(yè)EVA內(nèi)部績效評價體系構(gòu)建過程中，這就意味著必須保證在將EVA納入企業(yè)的評價體系時，要保證EVA指標(biāo)和其他績效評價指標(biāo)的內(nèi)在邏輯一致性。那么EVA又如何與現(xiàn)有評價指標(biāo)保持一致呢？

二、 EVA內(nèi)部績效定量評價的可行模式

要解決這一問題，需要先考察EVA及其它評價體系與方法，并進(jìn)而考察其可能的組合模式。

(一)EVA及其他評價體系與方法

1.EVA(Economic Value Added)

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，是由美國斯圖爾特公司于1982年提出的管理評價概念。它是指經(jīng)過調(diào)整后的稅后營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本成本(包括債權(quán)資本成本和股權(quán)資本成本)后的余額。

按照我國國務(wù)院國資委2009年12月28日頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，EVA的計算公式為可以簡化表述如下：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本總額×資本加權(quán)平均成本

其中：

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%)

調(diào)整后的資本總額=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程

當(dāng)EVA>0時，表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報，因而創(chuàng)造了價值；當(dāng)EVA=0時，表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險報酬；當(dāng)EVA<0時，表明企業(yè)管理者并沒有創(chuàng)造出真正的利潤，而是在毀損價值。EVA的持續(xù)增長意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東價值的持續(xù)增長，進(jìn)而實現(xiàn)股東價值最大化的管理目標(biāo)。

2.平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與增長4個維度及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)意愿和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包含了大量的非財務(wù)指標(biāo)。

平衡計分卡的4個維度之間環(huán)環(huán)相扣、聯(lián)系密切，存在著內(nèi)在的因果關(guān)系，其因果鏈為：學(xué)習(xí)和成長——內(nèi)部流程——顧客——財務(wù)。整個體系的建立是在企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略框架的領(lǐng)導(dǎo)下完成的，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和事后結(jié)果的評估提供了相對完善的思路。

3.全面預(yù)算管理

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個既定的時期)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預(yù)測為起點，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測。它是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。

4.標(biāo)準(zhǔn)成本法

標(biāo)準(zhǔn)成本法是指以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法，也是加強(qiáng)成本控制、評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績的一種成本控制制度。它的核心是按標(biāo)準(zhǔn)成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果，并借以實現(xiàn)對成本的控制。

標(biāo)準(zhǔn)成本法的主要內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計算和分析、成本差異的賬務(wù)處理。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法的前提和關(guān)鍵，以此來達(dá)到事前控制的目的；成本差異計算和分析是標(biāo)準(zhǔn)成本法的重點，以此來促成成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)績評價。

5.作業(yè)成本法(ABC)

作業(yè)成本法，簡稱ABC法。它是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)，對各種主要的間接費用分別計算其分配率并進(jìn)行成本分配的成本計算方法。其基本思想是：“作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)；生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生”。其中，作業(yè)和成本動因是作業(yè)成本法的核心。

作業(yè)成本在企業(yè)的運用中存在著開發(fā)和維護(hù)費用高、確定成本動因比較困難等諸多問題，但是相對于傳統(tǒng)成本計算方法，作業(yè)成本法可以說是成本計算方法上的一次歷史性突破。其具體的優(yōu)點主要表現(xiàn)為以下幾個方面：(1)可以獲得更準(zhǔn)確的產(chǎn)品和產(chǎn)品線成本。這樣準(zhǔn)確的成本信息，可以有效地提高經(jīng)營決策的質(zhì)量；(2)有助于改進(jìn)成本控制。作業(yè)成本法提供了了解產(chǎn)品作業(yè)過程的途徑，使得管理人員知道成本是如何發(fā)生的。從成本動因上改進(jìn)成本控制，可以提高增值作業(yè)的效率，有助于持續(xù)降低成本和不斷消除浪費；(3)為戰(zhàn)略管理者提供信息支持。企業(yè)的管理層在制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展時，需要確定當(dāng)前成本和績效標(biāo)準(zhǔn)，并評估企業(yè)未來在哪些環(huán)節(jié)可以增加客戶價值、減少成本費用。由于企業(yè)的價值是由一系列作業(yè)創(chuàng)造的，企業(yè)的價值鏈就是其作業(yè)鏈，作業(yè)成本法可以為其提供必要信息服務(wù)和支持。

(二)可行的組合模式

基于上述評價體系與方法，實務(wù)中可以形成如下的內(nèi)部績效評價組合模式。

1.EVA & BSC評價模式

在EVA & BSC評價模式的構(gòu)建過程中以BSC的4個維度作為框架，以EVA作為價值創(chuàng)造的目標(biāo)值。在完成EVA的總體目標(biāo)下，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；通過企業(yè)的長足發(fā)展，來推動企業(yè)EVA的不斷提升。其中，財務(wù)指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)，其他3個維度的指標(biāo)為過程性指標(biāo)。即這4個維度的相關(guān)關(guān)系為通過不斷提高員工的技術(shù)和企業(yè)的運營能力，來使顧客得到滿意，從而不斷擴(kuò)大市場份額，進(jìn)而最終實現(xiàn)較好的經(jīng)營成果和企業(yè)效益。

EVA & BSC模式分為3個子模式：(1)企業(yè)EVA+部門BSC評價模式，該模式將企業(yè)EVA納入部門的財務(wù)維度，對部門績效進(jìn)行評價；(2)部門EVA+部門BSC評價模式，該模式單獨計算部門EVA，并納入部門財務(wù)維度；(3)EVA融合BSC評價模式，該模式將企業(yè)EVA分解融入戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中，在對部門績效進(jìn)行評價時，財務(wù)維度不會出現(xiàn)企業(yè)或部門的EVA指標(biāo)，但BSC評價指標(biāo)本身與EVA存在邏輯一致性。

2.EVA &預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本評價模式

該模式也可以區(qū)分為兩種不同的子模式：(1)融入模式，即首先通過標(biāo)準(zhǔn)成本法確定各個部門的成本支出，進(jìn)而匯總形成企業(yè)的一個總資本成本，然后預(yù)算根據(jù)企業(yè)的成本情況，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和過往業(yè)績，預(yù)測企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的利潤，進(jìn)而得出企業(yè)和部門的目標(biāo)EVA；(2)分解模式，即根據(jù)企業(yè)目標(biāo)EVA分解形成部門EVA和預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)成本。在該種模式下，企業(yè)的EVA在預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本的體系中得到體現(xiàn)，可以不作為一個具體的評價指標(biāo)出現(xiàn)，在對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行評價時，只要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和運營行為體現(xiàn)了預(yù)算的要求，完成了預(yù)算的目標(biāo)，即可認(rèn)為其實現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)EVA，為股東的財富創(chuàng)造了價值。

3.EVA & ABC評價模式

EVA & ABC評價模式就是一個作業(yè)管理的全過程。它是以客戶的需要作為出發(fā)點，以作業(yè)分析為核心，不斷的降低成本和提高企業(yè)的價值為目的，通過對作業(yè)鏈的不斷改進(jìn)與不斷優(yōu)化，從而使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種先進(jìn)的評價體系。在該體系下，各種作業(yè)有序的前后銜接，融合為一個整體，最終為企業(yè)的客戶提供產(chǎn)品服務(wù)。

三、 EVA內(nèi)部績效定量評價的解決方案

根據(jù)理論分析和可行模式的探討，構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的企業(yè)EVA內(nèi)部績效定量評價體系需要解決兩個問題——一是如何保證指標(biāo)體系自身的邏輯一致性，二是如何在不同組合模式間進(jìn)行選擇。要解決這兩個問題，就必須遵循一定的體系建立流程，并根據(jù)適用條件選擇合適的評價模式。

(一)體系建立的流程

為了保證指標(biāo)體系自身的邏輯一致性，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)，企業(yè)在構(gòu)建EVA內(nèi)部績效定量評價體系過程中應(yīng)遵循由建立EVA中心、EVA價值驅(qū)動因素分析、設(shè)立內(nèi)部績效評價指標(biāo)和選擇合理考評模式4個步驟組成的體系建立流程。

1.建立EVA中心

EVA中心的建立主要是通過對企業(yè)各個部門的職能確定和企業(yè)價值創(chuàng)造鏈的分析來劃分，它的建立有助于企業(yè)將EVA指標(biāo)進(jìn)行分解進(jìn)入各個部門，有助于事中控制，隨時找出問題并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。

2.EVA價值驅(qū)動因素分析

EVA作為企業(yè)價值創(chuàng)造的一種度量指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)從戰(zhàn)略上尋找企業(yè)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素。通過價值驅(qū)動因素分析，將有助于保證根據(jù)驅(qū)動因素設(shè)立的指標(biāo)具有邏輯一致性，也有助于各個部門管理人員甚至企業(yè)員工理解企業(yè)的價值創(chuàng)造過程。

3.內(nèi)部績效評價指標(biāo)設(shè)立

將EVA價值驅(qū)動因素與EVA中心進(jìn)行整合分析，尋找和確定各個EVA中心的業(yè)績評價核心點，據(jù)此設(shè)立績效評價指標(biāo)(包括指標(biāo)權(quán)重的測算、建立否定性與肯定性的關(guān)鍵指標(biāo)等)，形成基于價值創(chuàng)造的企業(yè)EVA內(nèi)部績效評價指標(biāo)體系。

4.選擇合理的考評模式

不同類型的企業(yè)和部門因其實際情況以及所處的成長階段的不同，會有不同的評價模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上一步驟形成的評價指標(biāo)體系，結(jié)合不同評價模式的適用條件，選擇最合理、最有效的評價模式，建立使用的企業(yè)內(nèi)部績效評價體系。

(二)適用模式的選擇

使用模式的選擇需要考慮評價體系與方法自身的特點和企業(yè)的管理特點。

1.評價體系與方法自身特點決定的適用性

BSC、預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理和ABC本身需要有一定的管理基礎(chǔ)：BSC需要企業(yè)具有一定的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)；預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本管理需要企業(yè)具有相應(yīng)的管理系統(tǒng)并且切實實行；ABC通常適用于企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品豐富、間接費用占比大的企業(yè)，且要求企業(yè)建立了完善的作業(yè)成本管理體系，因此必須至少具有強(qiáng)大的作業(yè)管理與會計核算體系作為支撐。顯然，這些評價體系與方法自身的特點決定了不同模式的適用性。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)，適合用企業(yè)EVA融合BSC評價模式；對于成長期的企業(yè)，適合用企業(yè)EVA+BSC評價模式；對于成熟期的企業(yè)，適合用部門EVA+BSC評價模式。EVA &預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本評價模式一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，尤其是存貨品種變動不大企業(yè)管理水平較高的企業(yè)，對于單件、小批和試制性生產(chǎn)企業(yè)因要反復(fù)制訂、修改標(biāo)準(zhǔn)成本得不償失，不建議使用該評價模式。而EVA & ABC評價模式則需要企業(yè)具有有科學(xué)、高效的成本計算和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，擁有強(qiáng)大的管理會計師隊伍，且企業(yè)內(nèi)部作業(yè)中心必須相對獨立。

2.企業(yè)的管理特點決定的適用性

企業(yè)的管理特點可以從多個不同維度論述，但對績效評價體系而言，影響最顯著的是企業(yè)的集權(quán)程度。根據(jù)集權(quán)程度，企業(yè)可以分為高度集權(quán)型、部分集權(quán)型和分權(quán)型3種不同類型。

所謂高度集權(quán)意味著公司所有財務(wù)和經(jīng)營決策權(quán)都集中于企業(yè)總部或高層，下屬部門大都是執(zhí)行決策的成本中心，沒有收入來源，沒有增加或減少占用資本的權(quán)利。所謂部分集權(quán)，是指在戰(zhàn)略、投資、融資上集權(quán)而經(jīng)營上分權(quán)化，對于下屬企業(yè)按照可控性原則分解目標(biāo)EVA或直接分解目標(biāo)NOPAT(稅后凈經(jīng)營利潤)。所謂分權(quán)型，是指企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)甚至相應(yīng)的投融資決策權(quán)隨同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分給不同層次(或者不同部門)的管理人員，使其對日常經(jīng)營活動做出及時、有效決策的一種組織管理形式。

顯然，對高度集權(quán)型企業(yè)而言，在企業(yè)內(nèi)部分配EVA指標(biāo)沒有太多意義。因此在高度集權(quán)的企業(yè)里，只需在總部層面計算和評價EVA指標(biāo)即可，這一類型的建筑企業(yè)和部門適合企業(yè)EVA融合BSC評價模式和EVA+預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本評價模式。對部分集權(quán)型的企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部分解EVA目標(biāo)有兩種選擇：一是按照可控性原則，根據(jù)下屬企業(yè)可以影響和控制的占用資本規(guī)模計算可控EVA貢獻(xiàn)，公司整體EVA指標(biāo)首先應(yīng)在公司總部和下屬成員單位兩級之間進(jìn)行分配，再將扣除了總部貢獻(xiàn)后的EVA目標(biāo)值以占用的可控資本為依據(jù)分配給下屬成員單位，它使得作為利潤中心的責(zé)任單位而言，能夠?qū)崿F(xiàn)對價值創(chuàng)造的更高責(zé)任和更強(qiáng)激勵；二是根據(jù)公司總體的EVA目標(biāo)值、資本成本及各種會計調(diào)整事項倒算出稅后凈營業(yè)利潤，然后各利潤中心根據(jù)各自盈利能力的大小、預(yù)計的提升空間以及相關(guān)調(diào)整事項的影響等進(jìn)行稅后凈營業(yè)利潤的分配。因此，這一類型的企業(yè)和部門適合企業(yè)EVA+BSC評價模式。對高度分權(quán)的企業(yè)，其下屬企業(yè)都可定位為“投資中心”，形成天然的EVA中心，同時EVA中心還可向下繼續(xù)分解，企業(yè)在定義了EVA中心之后就可以按照組織結(jié)構(gòu)層次將總體EVA指標(biāo)層層分解到各EVA中心，最低一級的EVA中心則需要將EVA按照價值驅(qū)動因素進(jìn)行分解，進(jìn)而確定各自的價值驅(qū)動指標(biāo)及其目標(biāo)值，從而在整個企業(yè)內(nèi)部建立起有機(jī)的、基于EVA內(nèi)部的績效評價體系，因此這一類型的建筑企業(yè)和部門適用的評價模式極為廣泛，包括部門EVA+BSC評價模式、部門EVA+預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本評價模式和EVA&ABC評價模式。

四、結(jié)論

綜上所述，可得出如下結(jié)論：(1)在構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的企業(yè)EVA內(nèi)部績效定量評價體系時，企業(yè)需要關(guān)注的關(guān)鍵問題是保證績效評價指標(biāo)體系間內(nèi)在邏輯的一致性；(2)在實務(wù)中，該體系的構(gòu)建可以采用EVA & BSC評價模式、EVA &預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本評價模式和EVA & ABC評價模式3種不同的評價模式，每種模式下存在不同的子模式；(3)要保證上述不同模式中評價指標(biāo)體系的內(nèi)在一致性，企業(yè)在構(gòu)建EVA內(nèi)部績效定量評價體系過程中應(yīng)遵循由建立EVA中心、EVA價值驅(qū)動因素分析、設(shè)立內(nèi)部績效評價指標(biāo)和選擇合理考評模式4個步驟組成的體系建立流程；(4)使用模式的選擇需要考慮評價體系與方法自身的特點和企業(yè)的管理特點。

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