管寧靜

南通中集罐式儲運設(shè)備制造有限公司（以下簡稱“南通中集罐箱”）成立于2003年，在此之前，南通中集罐箱只是作為南通中集旗下的罐箱事業(yè)部單獨運營。公司成立十年來，南通中集罐箱通過不斷開拓創(chuàng)新先后推出了包括核電裝備、深冷容器等業(yè)務(wù)在內(nèi)的數(shù)十條業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，產(chǎn)品涵蓋特種罐箱、壓力容器、核電裝備、低溫容器、高壓無縫氣瓶、CNG鋼瓶和纏繞瓶、封頭（承壓零部件）、罐車等，集研發(fā)、設(shè)計和制造于一體為客戶提供產(chǎn)品維修、翻新、改造及零部件供應(yīng)等一站式增值服務(wù)。

創(chuàng)新推動企業(yè)不斷發(fā)展

南通中集罐箱經(jīng)過十年的發(fā)展，通過不斷自主創(chuàng)新，很多產(chǎn)品的產(chǎn)銷量已經(jīng)位居行業(yè)前列，其中化學品物流裝備（液體罐箱）連續(xù)10年市場占有率居世界第一，氣體能源裝備（氣體罐箱）在2011年躍居世界第一；罐式集裝箱品種系列最齊全且技術(shù)地位最高；核心基礎(chǔ)專利都是行業(yè)的全球第一，并參與了多項國家標準及國際標準的制定。在南通中集罐箱總經(jīng)理劉春峰看來，創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在。在市場高度全球化的今天，沒有創(chuàng)新力的企業(yè)是無法在激烈的市場中勝出的。這種思想可以從南通中集罐箱近年的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中窺見一斑。

自2008年以來，受美國次貸危機的影響，全球經(jīng)濟開始陷入衰退，中國制造企業(yè)不可避免的受到了波及，南通中集罐箱也不例外。受金融危機的影響，國內(nèi)及歐美市場對化學品物流裝備的需求迅速下降，導致南通中集罐箱液體罐箱這一主流產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷售量迅速下滑，這種情況一直持續(xù)到2009年，之后才慢慢恢復，直到今天，化學品物流裝備依然處于一個較低的增長階段。

面對這樣一種情況，南通中集罐箱迅速調(diào)整業(yè)務(wù)方向，向天然氣、LNG、核電等新能源、清潔能源裝備領(lǐng)域拓展，并于2009年成功進軍核磁共振、深冷容器業(yè)務(wù)領(lǐng)域，獲西門子公司可持續(xù)發(fā)展優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商認可；2011年成功取得《民用核安全設(shè)備制造許可證》，成為國內(nèi)核二、三級設(shè)備制造的主流供應(yīng)商；天然氣儲運裝備經(jīng)過幾年的發(fā)展，銷售額已占整個公司銷售總額的15%，新業(yè)務(wù)連續(xù)幾年呈快速增長趨勢，緩解了主流產(chǎn)品銷售額下滑的壓力，也打造了南通中集罐箱新的利潤增長點，在激烈的市場競爭以及低迷的市場環(huán)境下成功實現(xiàn)了持續(xù)增長。

劉春峰強調(diào)，目前在壓力容器市場南通中集罐箱可以為核電站配套核二三級壓力容器，而在低溫儲罐市場南通中集罐箱已經(jīng)可以做液態(tài)氮儲罐，液態(tài)氮需要在零下269攝氏度的環(huán)境下保存，這需要極高的技術(shù)水平。這充分體現(xiàn)了南通中集罐箱人勇于創(chuàng)新的精神。接下來南通中集罐裝將會把清潔能源、新興能源等領(lǐng)域作為發(fā)展重點，帶動低溫、深冷、核電等產(chǎn)品的持續(xù)快速發(fā)展，同時，大力拓展諸如金磚四國等新興市場。

在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的同時，南通中集罐箱更加注重管理的創(chuàng)新和改善，在劉春峰的帶領(lǐng)下，南通中集罐箱從無到有，建立起矩陣式事業(yè)部制組織架構(gòu)，建立起5S戰(zhàn)略管控體系，通過導入5S商業(yè)計劃書體系，組織中高層管理干部開展研討，滾動修訂五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以“成為能源、化工裝備行業(yè)的世界級企業(yè)”為愿景，明確了2017年實現(xiàn)超60億元的銷售目標，以及在社會責任、品牌、創(chuàng)新、國家化、管理模式、員工組織等方面的行動目標。

2013年，南通中集罐箱導入卓越績效管理體系標準，不斷完善管理模式，爭創(chuàng)省政府質(zhì)量獎，在提升企業(yè)卓越績效管理水平和綜合競爭力的同時，為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供保障。

信息化支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型

南通中集罐箱的信息化建設(shè)從公司成立之初就已經(jīng)開始，到2013年已經(jīng)建立了較為完善的IT基礎(chǔ)設(shè)施，信息化已實現(xiàn)了對營銷、技術(shù)、采購、倉管、生產(chǎn)、財務(wù)以及服務(wù)全過程的支撐。在信息化建設(shè)上，ERP和協(xié)同辦公平臺是由集團統(tǒng)一建設(shè)，除此之外，南通中集罐箱還根據(jù)自身需求部署了PLM系統(tǒng)，并對研發(fā)工具進行了二次開發(fā)和集成。通過引入CAPP和三維產(chǎn)品實現(xiàn)了產(chǎn)品的全三維生命周期管理。給劉春峰感受最深的是，信息化的應(yīng)用給公司業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的實實在在的價值。對于研發(fā)這一塊，隨著三維工具及CAPP的引入，研發(fā)效率連續(xù)兩年提升10%，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了差不多20%。2014年公司重點將實現(xiàn)PLM與ERP的全面集成，而MES也將于2014年3月正式上線。

隨著MES系統(tǒng)的正式上線，生產(chǎn)線上的設(shè)備、物料、成品在進入ERP系統(tǒng)時都會實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動采集。以前車間的數(shù)據(jù)到ERP都是通過手工錄入，比如工時、材料等，效率非常底，現(xiàn)在MES系統(tǒng)的上線將極大的改變這一現(xiàn)狀，大幅提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。除此之外，南通中集罐箱將通過進一步深化供應(yīng)鏈以及CRM系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，實現(xiàn)以研發(fā)、管理、生產(chǎn)、物流和協(xié)同五個業(yè)務(wù)核心平臺為主的信息化架構(gòu)。

當然，信息化的建設(shè)不是一蹴而就的，對此劉春峰談到了多年前的一段經(jīng)歷。時間回到1996年，當時南通中集剛上線ERP系統(tǒng)，在此之前所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是錄入到Excel中，ERP系統(tǒng)的上線改變了這一應(yīng)用模式，使用習慣的改變也使得信息部門在推進ERP應(yīng)用過程中面臨了巨大的阻力。當時甚至出現(xiàn)了信息部經(jīng)理堵在倉庫門口不讓生產(chǎn)人員領(lǐng)料，生產(chǎn)部經(jīng)理為了領(lǐng)料強行把信息部經(jīng)理擰開的情況。事情發(fā)展到要請總經(jīng)理來裁決，而總經(jīng)理的解決方式是讓工廠停工2個小時，等把所有需要的物料單打出來后才能領(lǐng)料。這一方面說明了信息化建設(shè)過程面臨了重重阻力，同時也凸顯了一把手在推動信息化建設(shè)過程中的重要性。

在劉春峰看來，信息化就是一把手工程。企業(yè)要搞好信息化，一把手必須要有足夠的重視。一把手必須對信息化系統(tǒng)能解決什么問題很了解，對哪些信息化系統(tǒng)所具備的功能有所了解，對公司的信息化架構(gòu)要有清晰的認識。同時，一把手也必須重視對流程的梳理，所謂管理流程化、流程信息化，信息化建設(shè)其實就是對流程的重新梳理，這些工作必須由一把手牽頭來推動。最重要的一點是，等系統(tǒng)正式上線之后，一把手大力推動應(yīng)用的落地非常關(guān)鍵。

未來，南通中集罐箱轉(zhuǎn)型升級切入點和戰(zhàn)略行動總體方針是：管理升級+產(chǎn)業(yè)升級+創(chuàng)新。具體表現(xiàn)為：

1.建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系：制定五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，引入5S戰(zhàn)略管控體系

2.組織架構(gòu)優(yōu)化：直線型組織架構(gòu)優(yōu)化為事業(yè)部制營運格局的矩陣式組織架構(gòu)，加強分層管理，明確職責分工

3.制度化、流程化管理：編制《責權(quán)手冊》，追求卓越績效管理體系

4.技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級：保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)技術(shù)、產(chǎn)量全球領(lǐng)先的同時，開發(fā)特種罐箱、氣體能源裝備、化工過程裝備、核能源裝備領(lǐng)域。

CIO觀點

南通中集罐式儲運設(shè)備制造有限公司總經(jīng)理 劉春峰

CIO負責企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃制定和相關(guān)項目工程的實施以及技術(shù)人員安排；協(xié)調(diào)企業(yè)信息化建設(shè)的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致；人員在統(tǒng)一組織中會有分工。考慮人員組成上既要有管理人員、也要有具體業(yè)務(wù)人員及信息技術(shù)人員，組成一個系統(tǒng)性的隊伍；以及考慮系統(tǒng)項目開發(fā)過程中各種經(jīng)濟、財務(wù)或風險對項目的開發(fā)影響，決定其優(yōu)先權(quán)。

信息化建設(shè)并非一個靜態(tài)的工程，也不是工具、系統(tǒng)的簡單導入；某種程度上，協(xié)調(diào)企業(yè)上下級和內(nèi)務(wù)部之間的關(guān)系比技術(shù)更重要。因為一個信息化項目的實施，首先要得到企業(yè)領(lǐng)導層的支持認可，同時還需要其它相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的支持配合。許多領(lǐng)導和基層員工已經(jīng)適應(yīng)了原先的事務(wù)流程模式，對新的信息系統(tǒng)可能產(chǎn)生抵觸心理，這就需要CIO能夠消除種種隔閡，為企業(yè)信息化建設(shè)鋪平道路。