■袁 星

在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘航母。

說起濰坊，都認為這是風箏之城，但濰坊最新的名片是比風箏重要得多的濰柴動力。濰柴集團是國內(nèi)唯一同時擁有整車整機、動力總成、豪華游艇和汽車零部件四大業(yè)務平臺的企業(yè)。集團控股子公司——濰柴動力股份有限公司是一家A+H上市公司，也是中國唯一擁有動力系統(tǒng)（發(fā)動機、變速箱、車橋）、重型汽車、汽車電子及零部件黃金產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團。

從欠賬3億元、報表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，到年營收近千億元、利潤77億元的全球化企業(yè)航母，濰柴集團僅僅用了14年。超常規(guī)疾速發(fā)展的背后，這位世界級企業(yè)的掌舵人譚旭光，有著怎樣的戰(zhàn)略思維和謀略？

董事會的能量

良好的公司治理是基業(yè)長青的根本保證，董事會無疑是其中的要害。濰柴動力自設立起就建立了涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導客戶和高管團隊的多地域、多文化的股權結構，實現(xiàn)了公司股權結構的國際化和多元化，為公司的經(jīng)營發(fā)展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這樣的基礎上，譚旭光格外重視董事會建設，注重發(fā)揮董事會成員的科學決策作用。

目前，濰柴動力的董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務管理、技術研發(fā)、市場行業(yè)等各個領域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗，確保董事會重大事項決策的專業(yè)性和科學性。

科學的決策如何產(chǎn)生？譚旭光特別重視董事會專業(yè)委員會。為規(guī)范公司運作，濰柴動力建立了“三會一層”的治理結構，在實踐中不斷制定完善各項制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專業(yè)委員會的作用。

濰柴動力董事會下設審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會四個專業(yè)委員會。除戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會外，各專業(yè)委員會的主席均由獨立董事?lián)?，各專業(yè)委員會成員中獨立董事均過半數(shù)。

董事會作出決議前，但凡涉及專業(yè)委員會權責范圍內(nèi)的重大事項，都會先聽取專業(yè)委員會的意見，如果他們對某個議案有不同的看法，譚旭光也不能強行要求通過。每個專業(yè)委員會都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經(jīng)營決策提供專業(yè)意見，為公司長遠發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。在譚旭光的倡導下，董事會堅持以戰(zhàn)略為導向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其戰(zhàn)略判斷力，引領公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向，實現(xiàn)了專業(yè)、高效、前瞻的運作。

跳出“自主創(chuàng)新”

濰柴的黃金產(chǎn)業(yè)鏈條，不僅為濰柴的研發(fā)提供了必備的科研經(jīng)費，而且讓濰柴走出了一條“鏈合創(chuàng)新”的新路子。

制造業(yè)歸根結底拼的是技術，譚旭光深知這一點，經(jīng)過多年的積累，濰柴利用產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，開發(fā)出了對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行系統(tǒng)匹配的“動力總成”產(chǎn)品。這就是說，整車廠只要匹配設計自己特色的駕駛室和車廂，一款新型卡車或客車就可以推向市場，研發(fā)周期縮短為原來的1/5。這個“動力總成”就是濰柴動力鏈合創(chuàng)新技術開發(fā)思路的成果之一。

除了自身內(nèi)部的“鏈合創(chuàng)新”之外，濰柴還把這一模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈的下游整車企業(yè)。濰柴動力與福田汽車的全面戰(zhàn)略合作協(xié)議中的一項重要內(nèi)容，就是雙方進一步建立技術創(chuàng)新的共同研發(fā)機制，將合作設立基于整車需要的動力系統(tǒng)技術研發(fā)中心，同時整合各自在全球的研發(fā)機構，從而有效降低雙方設計成本，確立更強的競爭力。借此，福田汽車節(jié)約了試驗成本，濰柴動力獲得了良好穩(wěn)固的客戶關系。

濰柴創(chuàng)新的最大特點是開放兼收、鏈合創(chuàng)新、自成一家?！皬膫鹘y(tǒng)的關起門來自己搞創(chuàng)新，到現(xiàn)在的開放式創(chuàng)新，這是一種理念的創(chuàng)新。過去，很多人誤認為自主創(chuàng)新就是‘自己創(chuàng)新’。但細想一下，自己的技術和產(chǎn)品提升，同樣意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術和產(chǎn)品的提升，特別是意味著終端技術和產(chǎn)品的提升，這一點對中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實現(xiàn)更廣、更大、更長遠意義上的創(chuàng)新，就必須推動整個產(chǎn)業(yè)鏈、整個行業(yè)創(chuàng)新。”譚旭光說，在縱向上達成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，打破單個企業(yè)封閉式的創(chuàng)新，這就是濰柴動力的開放式創(chuàng)新思路。

2006年“濰柴動力產(chǎn)品研發(fā)共同體”成立，來自行業(yè)內(nèi)的32家有實力的零部件供應商加盟，形成以濰柴動力為主體、各零部件供應商優(yōu)勢互補共同推進科技創(chuàng)新的局面。

關鍵一戰(zhàn)

譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為：通過資本市場的運作，完善對整個行業(yè)的重組；通過產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應商和下游汽車廠形成整體創(chuàng)新。濰柴從一家偏安一隅的柴油機廠，發(fā)展到國內(nèi)最具實力的動力總成集團，每一個腳步都離不開資本市場的助力。

2004年，濰柴動力在香港成功上市，募集了14億港元，濰柴掘到了資本市場的第一桶金。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業(yè)界的焦點。

不久之后，濰柴的機會來臨。“德隆系”的坍塌，使得湘火炬的股權被華融資產(chǎn)管理公司公開叫賣，譚旭光敏銳地發(fā)現(xiàn)這是一個千載難逢的良機。湘火炬是當時國內(nèi)最大的汽車零部件集團之一，旗下?lián)碛嘘兾髦仄㈥兾鞣ㄊ刻佚X輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，濰柴動力與湘火炬存在著極大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。濰柴動力重組湘火炬，有利于雙方分別憑借市場優(yōu)勢相互拉動，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時，雙方可以通過現(xiàn)有產(chǎn)品制造過程中的配套聯(lián)動效應，實現(xiàn)業(yè)務互補，極大地降低雙方產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，提高競爭能力。

在艱難擊敗強大的競爭對手之后，2005年8月，濰柴動力以10億元成功收購湘火炬，成為其最大的股東。濰柴動力一下子擁有了“變速箱＋發(fā)動機＋車橋”這一國內(nèi)最為完整的重卡動力總成金產(chǎn)業(yè)鏈，這也是我國盈利能力最強的一條重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

2007年，濰柴動力又創(chuàng)造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場。此次吸收合并，不僅解決了湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)，構筑起了集重卡、動力總成和零部件為一體的汽車產(chǎn)業(yè)集群。

全球配置資源

內(nèi)源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)部外部兩類資源，國內(nèi)國外兩個市場。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強大的推動力。

在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機械領域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級企業(yè)家。

迄今為止，中國企業(yè)在德國最大的直接投資來自濰柴。金融危機后不久，濰柴參股德國重工巨頭凱傲集團，收購凱傲25%的股權，同時收購凱傲旗下林德液壓70%的權益。林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設備的全球領先制造商，是凱傲旗下最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。譚旭光尤其看重其高端液壓技術，不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術升級和產(chǎn)品進口替代，也可以直接推動山東這個國內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

對于走出去進行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠慮。國際化企業(yè)，不僅僅應當滿足于一般貿(mào)易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，善于用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現(xiàn)時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間?！?/p>

譚旭光很喜歡研究世界500強企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來，世界500強大多是在經(jīng)濟蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟蕭條時，有優(yōu)勢的企業(yè)進行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢資源，成就企業(yè)巨無霸。