老劉是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會議。

會議一結(jié)束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一邊仔細(xì)地閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。

老劉快速走進小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設(shè)計，這個項目非常急迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了，到現(xiàn)在整個設(shè)計任務(wù)才進行到一半。

老劉走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了。一講完，小李剛想說點什么，老劉揮揮手，就收起資料往外走，一邊走還一邊叮囑小李，要放下手上所有的事情，抓緊時間做剛安排的工作。

然后，老劉旋風(fēng)般地走下樓，進入小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無賴的小林。

在回辦公室的途中，差點撞上小金——設(shè)計部不久前招進來的碩士研究生。老劉并沒有注意到這位下屬，走進辦公室后，看看手表，該到參加另一個項目預(yù)算會了。

老劉布置好工作以后，很高興地參加會議去了，設(shè)計室的員工卻議論開了：如何安排事情的優(yōu)先順序？其他團隊成員為什么不參與進來？新的工作任務(wù)如何協(xié)調(diào)？

老劉可能感覺良好，認(rèn)為自己在進行分工，并與員工進行了溝通，而且授予他們權(quán)力，并交代了事情的緊迫性，事情應(yīng)該有條不紊地進行。

事實卻正好相反。公司員工認(rèn)為老劉不考慮他們的現(xiàn)實工作，沒有考慮事情的協(xié)調(diào)運行，打亂了他們的工作節(jié)奏，是在制造混亂和引發(fā)壓力，而且不給員工提出工作合理建議的機會。他們認(rèn)為老劉難以溝通，不提供充分的信息。

那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，一般管理者是如何學(xué)習(xí)管理的。

在成為管理者以前，大多數(shù)人都是通過很長一段時間在具體的專業(yè)或技術(shù)崗位上工作，并因為表現(xiàn)杰出而晉升到管理崗位的。他們開始的時候都是實干家，如工程師、行政人員、技術(shù)工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，再遇到問題，他們自覺不自覺地都傾向于自己獨立做事或?qū)ふ夷苋俗鍪?，老劉就是這種情況——只注重給員工中業(yè)務(wù)能力特別強的成員安排工作，在回辦公室的途中居然都沒有看到自己公司的另一名員工小金。

作為新走上管理崗位的人員，他們一方面是通過觀摩或感受自己以前上級的管理方式進行管理；一方面是通過自己的感覺進行管理，從而慢慢形成自己的管理方式。但是，令人遺憾的是，如果上級的管理方式不正確，或自己領(lǐng)悟錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到延續(xù)而自己還很難察覺。老劉就沒有察覺到自己對員工管理方式的不當(dāng)，而且自我感覺還不錯。

如果，老劉在開完新項目論證會以后，不是急急忙忙去找各項目組成員單獨對話，而是依據(jù)現(xiàn)有團隊成員的能力，把將要開展的工作理出一份任務(wù)清單，并優(yōu)先排序，再按照團隊角色進行工作預(yù)安排后，召集各個團隊成員一起開會。在會上，老劉交代一下新任務(wù)的背景，以及對公司的重要性，明確新任務(wù)在員工工作任務(wù)中更重要。

接下來，讓員工自己講述對新任務(wù)的理解以及相應(yīng)的困惑，并給予清楚的解釋：你能夠理解那種必須打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要員工的支持，并說明如果員工能夠盡快完成這個新項目，就能很快回到手頭的工作中。

然后，老劉將工作任務(wù)分解說明分發(fā)給各個項目組成員，并在會上予以說明和加以確認(rèn)。接著與員工一起進行新工作任務(wù)的討論，協(xié)調(diào)各個成員之間的工作配合，進度安排等事宜。對員工間的工作接口加以說明，鼓勵員工進行溝通，針對工作任務(wù)的階段性關(guān)鍵之處隨時保持核對。明確告訴員工配合項目任務(wù)的工作會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題如何進行處理等。這樣，當(dāng)老劉離開后可能是另一番景象。

從老劉的事情我們看出，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理方式，才能更有效地開展團隊工作，以達到團隊協(xié)同效應(yīng)。具體可以從以下幾個方面著手：

讓員工充分理解工作任務(wù)或目標(biāo)。只有員工對工作目標(biāo)有了清楚、共同的認(rèn)識，才能在員工心中樹立成就感，也才能增加實施過程的緊迫感。我們知道：“個人因有了目標(biāo)改善了整個生存狀況，因為它賦予個人從事工作更多的意義。”同樣，達成共識的團隊目標(biāo)，也能賦予員工克服障礙、激發(fā)能量的動力。

在團隊中鼓勵共擔(dān)責(zé)任。要鼓勵員工共擔(dān)責(zé)任，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助員工之間共享信息，以建立一種鼓勵信息共享的氛圍。讓員工知道團隊任務(wù)進展?fàn)顩r，以及如何配合整個任務(wù)的完成。在團隊中提供成員之間的交叉培訓(xùn)，使每個成員都清楚認(rèn)識到自己并不知道所有的答案，確保有關(guān)信息的傳遞。

在團隊中建立相互信任關(guān)系。信任是團隊發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)，最終達到1+1>2的效果。建立信任管理應(yīng)從兩方面進行：第一是在團隊中授權(quán)，即要勇于給員工賦予新的工作，給予團隊成員行動的自由，鼓勵員工創(chuàng)新性地解決問題，而不是什么事情都認(rèn)為自己很能而親歷親為，一步一匯報。第二是在團隊中建立充分的溝通渠道，即鼓勵員工就問題、現(xiàn)狀等進行充分溝通，激發(fā)思維的碰撞，塑造一種公平、平等的溝通環(huán)境，以及公開、以問題為導(dǎo)向的溝通方式，積極、正面的溝通氛圍。endprint