陳敏

花王加速記

陳敏

Kao to Speed up the Pace of Development

2012年是花王與掌握中國銷售渠道的上海家化合作的第一年，花王消費(fèi)品批發(fā)業(yè)務(wù)的銷售額就取得100%的增長，其中八成銷售額歸功于妙而舒紙尿褲產(chǎn)品。妙而舒紙尿褲讓花王中國獲得了久違的成功感。

過去，花王進(jìn)入中國20年，產(chǎn)品只在上海、北京、廣州與深圳等大城市銷售，原因在于花王不懂得經(jīng)營非現(xiàn)代化的流通渠道。不知道如何與中國的批發(fā)商合作。所以，也就出現(xiàn)了花王產(chǎn)品只在一線城市銷售，二線、三線、四線、五線城市都不得其門而入的局面。

花王全球銷售額高達(dá)104億美元，而中國市場(chǎng)占比只有2.9%。其競爭對(duì)手寶潔，同樣進(jìn)入中國約20年，在中國一年銷售額高達(dá)約60億美元，兩者相差近20倍。

在全球市場(chǎng)，特別是日本市場(chǎng)旗鼓相當(dāng)?shù)囊浑p對(duì)手，為何在中國會(huì)出現(xiàn)如此大的反差？這必須提到花王的企業(yè)文化。當(dāng)大多數(shù)日資跨國企業(yè)早已放棄終身雇傭制時(shí)，花王仍堅(jiān)持采用。一種集體主義的決策文化令花王強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)與個(gè)人的成功一體化，所以企業(yè)成功也是個(gè)人成功，反之亦然?！被ㄍ踔袊鴧^(qū)董事長沼田敏晴如此闡述花王的企業(yè)文化。

無論你崇尚何種企業(yè)文化，資本市場(chǎng)與投資人只希望看到增長。一旦增長無法延續(xù)，大問題也隨即而至了。

困擾

當(dāng)一家企業(yè)失去了承擔(dān)決策責(zé)任的企業(yè)家式人物時(shí)，集體主義決策系統(tǒng)就會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜而冗長的決策過程。

在日本，這種決策謹(jǐn)慎的作風(fēng)成為花王成功的原因，產(chǎn)品研發(fā)幾乎萬無一失。在中國這樣的決策機(jī)制就遭遇嚴(yán)重的水土不服。以促銷為例，日本現(xiàn)代化的商超渠道可以快速收集你所想要的幾乎全部信息，但在中國，收集全面的數(shù)據(jù)變成了一種悲劇。具體而言，寶潔等歐美日化巨頭通常將渠道歸類分析后，對(duì)當(dāng)前城市一共多少門店、總計(jì)多少品類，哪些品項(xiàng)賣得好這些信息收集為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

花王的做法是對(duì)所有門店，逐個(gè)單店分析競爭對(duì)手的每一種規(guī)格商品在該店的銷售情況、促銷情況，又將促銷銷售額、折扣力度、花費(fèi)成本、活動(dòng)形式、同比變化等信息收集齊全變成參數(shù)，再做計(jì)劃。有意思的是，往往分析做完了，對(duì)手促銷也結(jié)束，這波市場(chǎng)也就過去了。同時(shí)，數(shù)據(jù)收集成本極其高且僅可能在一線城市實(shí)現(xiàn)（這里先撇開各式各樣的造假行為）。

因此，可以說花王在中國的20年，大多數(shù)時(shí)間、主要工作是忙于分析，幾乎從來沒有到執(zhí)行層面這一企業(yè)經(jīng)營的最重要環(huán)節(jié)。

所以，這個(gè)故事讓你很難想象擁有妙而舒紙尿褲、潔霸洗衣粉、樂而雅衛(wèi)生巾、碧柔去黑頭鼻貼等知名產(chǎn)品的花王，居然在中國20年只做了寶潔1/20的生意。雖然花王是一家產(chǎn)品力極強(qiáng)的企業(yè)，在中國大城市里的白領(lǐng)也認(rèn)可其產(chǎn)品高價(jià)優(yōu)質(zhì)的定位，但速度慢變成其致命傷。

同時(shí)，花王必須遵循“有利益增長”原則也是癥結(jié)所在。任何決策必須令企業(yè)收益增長，如果收益不增長就不能開支。比如在廣告投放上，原則明確規(guī)定“要到一定的鋪貨率后才開始投適量廣告”。那么在中國市場(chǎng)而言，如果不投入廣告就不會(huì)有知名度，經(jīng)銷商就不敢與花王合作壓貨。經(jīng)銷商不敢壓貨，就導(dǎo)致“鋪貨率”永遠(yuǎn)無法達(dá)到投放適量廣告的標(biāo)準(zhǔn)，因此花王中國區(qū)就是一幕現(xiàn)實(shí)版的“先有雞還是先有蛋”的博弈，爭執(zhí)不下20年，一直處于虧損狀態(tài)的花王，當(dāng)然在投入方面愈發(fā)謹(jǐn)慎。

改變

所以，在日本是研發(fā)立國的花王到了中國，面對(duì)時(shí)刻變化的市場(chǎng)、不規(guī)范的渠道，集體主義的決策層徹底沒有了方向。如果再不改變的話，沼田敏晴所言的集體成功可能也只能是走向集體失敗了。

2012年花王的銷售額全球排名第四，僅次于寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅的花王決心行動(dòng)起來。突然加速的原因可能是，澤田道隆是花王董事會(huì)中最年輕的一位。有意思的是，這家日本企業(yè)現(xiàn)任董事會(huì)成員中除3名外部董事，其余7人加入花王時(shí)間最短的澤田道隆也有32年。為了順利過渡，澤田道隆上任前已在董事會(huì)中有兩年的歷練，前一任社長卸任后又再擔(dān)任3年董事長之職。

花王2012年的管理層換屆中，前任研發(fā)總裁沼田敏晴被派到中國擔(dān)任花王中國區(qū)董事長，而其曾經(jīng)的部下研發(fā)副總裁澤田道隆則升任全球CEO。確實(shí)兩者的層級(jí)互換在這家集體主義的企業(yè)也沒什么稀奇，也不會(huì)掀起什么波瀾，這就是根深蒂固的企業(yè)文化。

2012年這位花王第九任新社長澤田道隆一上任就喊出：“保持挑戰(zhàn)精神”的口號(hào)。具體目標(biāo)如下：2015年前達(dá)到花王歷史最高銷售額數(shù)字、歷史最高利潤額數(shù)字以及海外銷售占比突破30%。

關(guān)于中國區(qū)的業(yè)績，澤田道隆在上海提出：K15計(jì)劃，即未來3年消費(fèi)品業(yè)務(wù)銷售額保持年增長50%，由150億日元增至500億日元。這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)精神的任務(wù)，對(duì)于澤田道隆這樣的日本人而言宣誓常常意味著拼命，所以花王中國必須變革了。

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，花王鮮有進(jìn)入中國市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域前十的產(chǎn)品。其2012年在華銷售總額為300億日元（約19億元人民幣），其中消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品各占一半，這意味著涵蓋個(gè)人護(hù)理、美容護(hù)理、衣物洗滌和家居清潔三大領(lǐng)域近20個(gè)品牌（當(dāng)然，其中大多數(shù)品牌消費(fèi)者都不知道）的銷售額只有區(qū)區(qū)150億日元（約9.4億元人民幣）。

顯然花王在日本市場(chǎng)長時(shí)間居于首位，在中國卻顯得不值一提。放在日本看來簡直天方夜譚，花王30%的產(chǎn)品占據(jù)著日本市場(chǎng)銷售冠軍位置，其余產(chǎn)品均在銷售額前三名之列。2012年5月上任后，澤田道隆要求中國區(qū)首要目標(biāo)是：尋求花王品牌在中國的存在感。“存在感”三個(gè)字正中要害。

因此從2012年開始，擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的花王開始轉(zhuǎn)變策略，中國戰(zhàn)略核心被定義為三個(gè)轉(zhuǎn)變。其一，首次與中國本土日化巨頭合作，利用上海家化集團(tuán)批發(fā)渠道展開合作；其二，花王將產(chǎn)品的高端定位下移至中端定位，覆蓋更多消費(fèi)者及一線城市以外的市場(chǎng)；其三，在中國嘗試全新的技術(shù)，為中國市場(chǎng)研發(fā)新產(chǎn)品。

2013年7月，花王在上海舉行媒體發(fā)布會(huì)，澤田道隆與花王中國區(qū)所有高管悉數(shù)到齊，一身黑色西裝、胸前別著花王徽章。這是澤田道隆上任以來首次在海外舉行媒體發(fā)布會(huì)，他宣布了K15計(jì)劃，為花王全球和花王中國定下“軍令狀”。這一行動(dòng)向市場(chǎng)宣誓花王正式重回中國。對(duì)于過去的中國危機(jī)澤田道隆不愿多提，他說，“我的使命就是去做。”

雖然這聽上去也沒什么了不起，不外乎與中國本土渠道商合作，下移產(chǎn)品定位擴(kuò)大市場(chǎng)，但這對(duì)于一家已有135年歷史的集體主義保守企業(yè)而言，這種挑戰(zhàn)精神對(duì)其自身已是不小的突破。

以妙而舒紙尿褲為例，這個(gè)品牌的廣告語你一定很熟悉，“不會(huì)讓孩子紅屁股的紙尿褲”的產(chǎn)品定位，擄獲了大批中國中高水平月收入的白領(lǐng)媽媽們的芳心，甚至成箱在家囤積進(jìn)口妙而舒。2009年進(jìn)口的妙而舒紙尿褲在中國渠道開始銷售，國產(chǎn)妙而舒紙尿褲在2013年初推出，定價(jià)只有進(jìn)口產(chǎn)品的一半，批發(fā)渠道與上海家化合作，通過上海家化的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售妙而舒紙尿褲。上海家化是一家擁有將一款六神花露水在中國大超市、小雜貨店等實(shí)現(xiàn)鋪貨率高達(dá)99%的公司，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國300多萬家門店，這一渠道實(shí)力為花王的產(chǎn)品下沉提供了保障。上海家化總經(jīng)理王茁說，“我們看中的就是花王的產(chǎn)品力，比如嬰兒紙尿褲，花王不是最早做的，但品質(zhì)絕對(duì)雄冠全球。”

研發(fā)

故事到這里，花王的商品開發(fā)五原則需要與中國市場(chǎng)關(guān)心花王的人交待。

為何花王轉(zhuǎn)身速度慢？答案在于其研發(fā)要求高。研發(fā)一款新產(chǎn)品需要達(dá)到五項(xiàng)原則：⑴造福于社會(huì)的原則：產(chǎn)品應(yīng)真正對(duì)社會(huì)有用；⑵創(chuàng)造性原則：含有創(chuàng)造性的技術(shù)；⑶性價(jià)比原則：性價(jià)比優(yōu)于競爭對(duì)手；⑷徹底調(diào)研原則；⑸流通適應(yīng)性原則：確保將商品特征在所有流通環(huán)節(jié)傳達(dá)給消費(fèi)者。

事實(shí)上，這五項(xiàng)原則保證了花王的產(chǎn)品競爭力，在成熟市場(chǎng)運(yùn)作確實(shí)需要這些原則確保研發(fā)投入可回收且商品可長期銷售。比如：潔霸洗衣粉的研發(fā)耗費(fèi)整整10年研發(fā)時(shí)間，滿足了以上五項(xiàng)開發(fā)原則。最終一種可用于衣物纖維內(nèi)部分解污漬的酶被發(fā)明，這讓洗衣粉體積從30L的龐然大物一下減小到僅為原來的1/4，潔凈力提高至每次使用量是原來的1/2?！皾嵃浴笔侨虻谝粋€(gè)在洗衣粉盒子里放入一個(gè)小勺的品牌——“一勺就給你令人驚喜的洗凈力”風(fēng)靡全球。潔霸的技術(shù)革新令競爭對(duì)手兩年也沒追上，這款至今已賣了20年的小小的洗衣粉產(chǎn)品銷售額超過100億元人民幣。當(dāng)然這款產(chǎn)品的所有研發(fā)都符合了上述五原則。

國產(chǎn)妙而舒的研發(fā)也必須符合“五項(xiàng)原則”，這是花王雷打不動(dòng)的規(guī)矩。比如在“徹底調(diào)研原則”下，其對(duì)中國消費(fèi)者調(diào)查始于2005年，從日本派來的團(tuán)隊(duì)在上海、廣州等地對(duì)1,000戶以上家庭進(jìn)行調(diào)查。當(dāng)時(shí)現(xiàn)任花王中國研發(fā)中心商品開發(fā)研發(fā)二部部長的武井忍也是其中一員，現(xiàn)任社長澤田道隆當(dāng)時(shí)任生理用品研究所所長，也作為妙而舒項(xiàng)目牽頭人親自參加多次實(shí)地調(diào)查。

徹底調(diào)研后，他們發(fā)現(xiàn)日本媽媽關(guān)注對(duì)肌膚是否溫柔呵護(hù)，但中國媽媽最關(guān)注的是透氣性、不起濕疹。在實(shí)地調(diào)查之前，這個(gè)結(jié)論幾乎不可能得出，看看他們?nèi)绾蜗蛉毡緡鴥?nèi)解釋這個(gè)“氣”：是“風(fēng)水”中的一種“生命作用力”?，F(xiàn)在妙而舒國產(chǎn)產(chǎn)品直接命名為“妙而舒瞬爽透氣”。

“性價(jià)比”原則使得花王在定價(jià)前會(huì)先設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)位進(jìn)而推算成本，尋找匹配這個(gè)成本和性能的技術(shù)?；ㄍ醯难邪l(fā)體系是矩陣式的，縱向是不同商品品類的研發(fā)，橫向是材料科學(xué)、生命科學(xué)、環(huán)境科學(xué)、生產(chǎn)技術(shù)等基礎(chǔ)研究?！盎A(chǔ)研究”會(huì)積累數(shù)量龐大的“技術(shù)種子”（Seeds），“商品研究”部門則結(jié)合消費(fèi)者的功能和價(jià)格需求（Needs）來匹配種子。武井忍為國產(chǎn)妙而舒挑選了凹凸表面材料、SAP等“技術(shù)種子”，把這些未成形的技術(shù)逐步完成，這個(gè)過程中就要一直以“創(chuàng)造性”原則自我衡量，即對(duì)市場(chǎng)而言是否具有獨(dú)創(chuàng)性。武井忍說：“每項(xiàng)技術(shù)完成的時(shí)間不同，平均要3年?！?/p>

“創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”是花王創(chuàng)始人長瀨富郎的遺訓(xùn)，也是花王百年發(fā)展的原動(dòng)力。曾負(fù)責(zé)生產(chǎn)的董事總經(jīng)理康夫出光就自豪地說過：“哪怕只是小小的改良，如果能堅(jiān)持10年時(shí)間，也會(huì)成為創(chuàng)新。”花王形成一種“悄無聲息的商品變革”。

改變

拿日本第二大化妝品牌索菲娜（Sofina）來說，其盈利始于2000年，也就是研究開發(fā)以來的第24個(gè)年頭。沒有花王的堅(jiān)定信念，化妝品業(yè)務(wù)是不可能成功的。其他堅(jiān)持市場(chǎng)需求，執(zhí)著投入研發(fā)的例子還有很多，比如健康食品業(yè)務(wù)的“ECPNA烹調(diào)油”的商品開發(fā)花了15年時(shí)間。

沼田敏晴也擔(dān)任過花王全球研發(fā)總裁，他形容花王是一家長期的研究開發(fā)型企業(yè)，其剛進(jìn)公司正是花王第五代社長丸田芳郎時(shí)代。丸田被稱為花王的“拯救者”、“中興之祖”，他曾擔(dān)任社長長達(dá)19年，一手奠定花王技術(shù)經(jīng)營的管理體系，也正是他提出“把研發(fā)置于經(jīng)營的中樞”。丸田本人在社長之職外也兼任研發(fā)總負(fù)責(zé)人，沼田回憶丸田社長在聽自己做研究報(bào)告時(shí)“像孩子般認(rèn)真的聆聽”，丸田的繼任社長常盤文克也同樣是研發(fā)出身。

研發(fā)人員居于花王的中樞地位，研發(fā)人員不僅要為生產(chǎn)制造負(fù)責(zé)、也對(duì)商品銷售成績負(fù)責(zé)。在花王已有20多年歷史的“研發(fā)會(huì)議”上，產(chǎn)品生產(chǎn)出問題挨批的都是研發(fā)人員。

武井忍說，在安徽合肥妙而舒生產(chǎn)工廠投產(chǎn)前，他整個(gè)春天到秋天都在工廠現(xiàn)場(chǎng)，而不是呆在研究實(shí)驗(yàn)室里。作為研發(fā)負(fù)責(zé)人，他有責(zé)任在現(xiàn)場(chǎng)確保生產(chǎn)的產(chǎn)品細(xì)節(jié)符合研發(fā)要求。合肥是全新工廠、全新生產(chǎn)線，一開始生產(chǎn)的樣品多處不符合設(shè)計(jì)要求，他就與生產(chǎn)部門一起對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的參數(shù)進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)整。在投產(chǎn)前的最后關(guān)頭還決定對(duì)某一原材料進(jìn)行更換確保質(zhì)量。

花王的研發(fā)中心還主導(dǎo)消費(fèi)者研究，這是與基礎(chǔ)研究、商品開發(fā)研究并列的研發(fā)中心的第三大職能。

通常寶潔等公司由市場(chǎng)部來主導(dǎo)消費(fèi)者研究，但在花王是研發(fā)人員主導(dǎo)。中國研發(fā)中心總經(jīng)理梅本勲就曾組織針對(duì)中國消費(fèi)者使用洗面奶潔面的行為調(diào)研，“用較少的水來稀釋、搓出泡沫較少、按摩時(shí)間長”這是他對(duì)中國消費(fèi)者的三點(diǎn)總結(jié)。

不過研發(fā)當(dāng)老大，長線思維和節(jié)奏緩慢似乎避免不了。沼田敏晴坦承：“一旦產(chǎn)品出來就有長久的生命力，但從研發(fā)到產(chǎn)品花的時(shí)間的確很長?！?/p>

在中國，如此決策速度必然讓好產(chǎn)品也會(huì)被埋沒。花王原本認(rèn)為品牌強(qiáng)的地方產(chǎn)品會(huì)好賣，所以國產(chǎn)妙而舒上市后只在之前已有進(jìn)口產(chǎn)品鋪貨的渠道銷售。

上海家化在實(shí)際銷售中發(fā)現(xiàn)賣進(jìn)口妙而舒的渠道里，國產(chǎn)產(chǎn)品銷售并不理想，就去云南做了一個(gè)試點(diǎn)，只賣國產(chǎn)產(chǎn)品，拿著實(shí)際數(shù)據(jù)說服花王?！叭绻惶鲞@個(gè)思維，其實(shí)就失去機(jī)會(huì)了。”上海家化負(fù)責(zé)花王項(xiàng)目第一事業(yè)部部長葉偉敏說。

其實(shí)原因很簡單，在承受范圍內(nèi)，中國父母認(rèn)為給孩子買的東西越貴越好，如果國產(chǎn)、進(jìn)口一起賣結(jié)果可想而知。但到了二三線城市，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更敏感，可能3元一片的進(jìn)口紙尿褲不納入考慮范圍，這時(shí)國產(chǎn)產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)就顯示出來了。

這些原因可以說成就了花王日本，也阻礙了花王中國?；ㄍ醴此家彩前凑铡吧唐烽_發(fā)五原則”套路反省?！伴L久以來，花王在中國犯的錯(cuò)就是違背了流通適應(yīng)性原則?！闭犹锩羟缈偨Y(jié)說。

中國復(fù)雜的零售渠道是花王中國之殤。與日本市場(chǎng)現(xiàn)代化渠道的零售份額占了80%不同，中國的七成消費(fèi)者是農(nóng)民，沒有日本的經(jīng)驗(yàn)可參照。

寶潔與之截然相反，寶潔等歐美企業(yè)不僅品牌還沒出就會(huì)先投兩個(gè)月廣告，而且有著遠(yuǎn)高于通常品牌兩三年的投入容忍期，“可以虧10年、再去賺未來的錢”。所以寶潔、聯(lián)合利華選擇全渠道、全區(qū)域分銷，做全中國的生意，但是花王較小的體量無法分?jǐn)偝杀尽Ｔ讲粷B透體量就無法擴(kuò)大、越被邊緣化。“不僅是對(duì)中國農(nóng)村市場(chǎng)的幾乎全部放棄，剩下三成城市市場(chǎng)里還只做了一部分生意?？梢哉f，長久以來花王只與中國10%～15%的市場(chǎng)打交道。”

葉偉敏在加入家化之前，曾在聯(lián)合利華工作10余年，對(duì)業(yè)內(nèi)情況十分熟悉。

然而在研發(fā)方面，花王十分舍得投入力量，這家公司雇員超過1/4是研發(fā)人員，研發(fā)費(fèi)用占銷售額比例維持在4%，高于同行歐萊雅、寶潔、聯(lián)合利華、金佰利等公司，“一天投入一億日元”（約600萬元人民幣）是其成功的戰(zhàn)斗口號(hào)。

在確保商品力的前提下，2012年花王與上海家化合作第一年就取得超出預(yù)期的銷售額成績?！盎ㄒ荒陼r(shí)間翻了一倍以上?！比~偉敏說。

此種合作模式不僅節(jié)省了花王深入中國的人力成本，同時(shí)亦可令其專注研發(fā)。沼田和葉偉敏雙雙表示，“近3年成長50%的銷售額目標(biāo)肯定不會(huì)有問題?！?/p>

在品質(zhì)保障下，花王繼續(xù)按照五原則中的性價(jià)比原則，開發(fā)出適合在中國市場(chǎng)全國鋪貨的性價(jià)比產(chǎn)品，為此還將繼續(xù)投入研發(fā)費(fèi)用。雖然花王轉(zhuǎn)變速度仍然顯得慢，不過步伐卻猶如華爾茲，保持優(yōu)雅的節(jié)奏，至少已經(jīng)舞動(dòng)起來。

（轉(zhuǎn)載自《環(huán)球企業(yè)家》）