郝杰

誰都想做下一個(gè)時(shí)代的王者，于是一場(chǎng)你追我趕的商業(yè)大戰(zhàn)就此開始。那么，當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)遇上互聯(lián)網(wǎng)，誰能笑到最后？萬達(dá)王建林與阿里巴巴馬云、格力董明珠與小米雷軍的兩場(chǎng)鬧劇般的賭局，并沒有給出一個(gè)明晰的答案。

然而，一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的問題正擺在面前，傳統(tǒng)行業(yè)如何對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)的漸進(jìn)之勢(shì)？擁抱抑或背離，或者都將決定未來。

互聯(lián)網(wǎng)思維

沒有太長(zhǎng)的預(yù)兆，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮便席卷了所有行業(yè)，無一能夠幸免。如今，做什么不與互聯(lián)網(wǎng)扯上點(diǎn)關(guān)系，都不好意思開口。

當(dāng)雷軍在互聯(lián)網(wǎng)上把小米手機(jī)賣到1800萬部，銷售額達(dá)300億元；當(dāng)馬化騰把微信做到六億用戶，覆蓋游戲，支付各個(gè)領(lǐng)域；當(dāng)馬云的天貓?zhí)詫氃?013年的又一個(gè)“雙11”創(chuàng)造了350億元銷售額之時(shí)，誰還能說，這不是屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才有的“瘋狂”？

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，不管愿不愿意承認(rèn)，都到了必須轉(zhuǎn)型的時(shí)刻。

作為房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，萬科一直在做“時(shí)代的企業(yè)”。從索尼到新鴻基地產(chǎn)，再到帕爾迪，萬科一路走來，每一次向榜樣公司“取經(jīng)”的背后，都意味著一次深刻的轉(zhuǎn)型。這次，郁亮帶領(lǐng)萬科團(tuán)隊(duì)，敲開了互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的大門。

先后到訪阿里巴巴和騰訊，萬科此次的“學(xué)習(xí)”意味頗深。在過去30年時(shí)間內(nèi)，萬科在股份制改革、專業(yè)化、物業(yè)管理、建筑工業(yè)化及企業(yè)治理等方面在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)樹立起多個(gè)標(biāo)桿。但郁亮卻拋出房地產(chǎn)業(yè)的“下半場(chǎng)論”和“過冬論”，萬科的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”到底在哪里？這是一個(gè)不得不去面對(duì)的問題。“在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，房地產(chǎn)行業(yè)真的需要改變了?！?/p>

如何將互聯(lián)網(wǎng)思維引入房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，這不僅是萬科面臨的難題，也是整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的時(shí)代命題，目前并沒有答案。但不可否認(rèn)的是，具備互聯(lián)網(wǎng)思維，才是發(fā)展的一劑良藥。郁亮的下一站，便是帶隊(duì)去小米和海爾，找尋屬于萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維。

從一開始專注做傳統(tǒng)住宅，到之后涉足商業(yè)地產(chǎn)，再到定位“城市配套服務(wù)商”，入股徽商銀行，提供社區(qū)金融服務(wù)，建立社區(qū)食堂等，萬科一直在發(fā)展中摸索前進(jìn)。此時(shí)它看清了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展大勢(shì)，只有結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，萬科才會(huì)變得更好。

正如萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶所說，“萬科將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全線打通，利用充沛的金融資源為其提供服務(wù)，吃定供應(yīng)商和業(yè)主，以獲得更高的利潤(rùn)。不出意外，萬科在搞定銀行金融通道后，下一步定會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將這種金融服務(wù)變得更加便利化、互聯(lián)網(wǎng)化，符合現(xiàn)代消費(fèi)趨勢(shì)。”

不可逆趨勢(shì)

實(shí)際上，不只有萬科看到了時(shí)代的機(jī)會(huì)。同為地產(chǎn)業(yè)巨頭的萬達(dá)，也早已暗中布局自身的互聯(lián)網(wǎng)藍(lán)圖。

2012年，王健林與馬云立下了億元賭約。這是傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的較量?？此圃┘业膬扇?，卻在2013年同一個(gè)舞臺(tái)上宣布賭約做罷，開始合作。如今萬達(dá)影院已進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺(tái)，部分城市市民可以通過支付寶錢包辦理在線選票、購(gòu)票等服務(wù)。

事實(shí)上，王健林對(duì)電商的投資早在2012年2月就開始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)萬達(dá)集團(tuán)曝出200萬元年薪招聘電商運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，并將旗下商業(yè)地產(chǎn)、酒店、旅游、電影院線和連鎖百貨五大主營(yíng)業(yè)務(wù)同時(shí)打包上線，開設(shè)虛擬的“線上商業(yè)綜合體”——萬匯網(wǎng)。王健林對(duì)萬匯網(wǎng)的定義是，做智能廣場(chǎng)、線上線下結(jié)合。

萬科取經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)大佬，萬達(dá)積極布局電商O2O，都是其互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。除去地產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)巨頭，家電業(yè)也有兩位大佬在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型道路上開始了謀劃。

董明珠自信小米5年之內(nèi)銷售額不會(huì)超過格力電器，她的賭注是十億元。但一句“假如我和馬云合作的話，那不是天下都是格力的？”卻傳遞著這樣一個(gè)訊號(hào)：董明珠的電商策略已經(jīng)非常成熟，不排除下一步與馬云的合作可能。

對(duì)于格力來說，引入互聯(lián)網(wǎng)模式或許只是遲早的事。而同為家電業(yè)巨頭的海爾集團(tuán)則超前一步，與阿里巴巴“聯(lián)姻”，引入了互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)思維而非互聯(lián)網(wǎng)工具，這是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處。雷軍強(qiáng)調(diào)生態(tài)鏈打造，張瑞敏則強(qiáng)調(diào)制造業(yè)的管理。張瑞敏一直努力把這樣一家造冰箱洗衣機(jī)為主的公司，改造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)公司，圍繞數(shù)字家庭的概念建立新的生態(tài)系統(tǒng)。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的咄咄逼人，傳統(tǒng)企業(yè)已陷入囚徒困境。轉(zhuǎn)型并沒有那么簡(jiǎn)單。雷軍說，“站對(duì)了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢(shì)，沒有這個(gè)勢(shì)，企業(yè)就是一潭死水，是非?？膳碌?。”傳統(tǒng)企業(yè)在如今的時(shí)代，保持曾經(jīng)的勢(shì)頭，都已舉步維艱。

小米的快速成長(zhǎng)印證了雷軍“互聯(lián)網(wǎng)思維”的成功。雷軍表示，“用互聯(lián)網(wǎng)武裝傳統(tǒng)企業(yè)，這是大勢(shì)所趨，是所有企業(yè)都攔不住的，但是在傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)中我的建議是不要認(rèn)為向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是簡(jiǎn)單的電商化，更重要的是如何正確認(rèn)識(shí)并運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)思想。”

馬云說，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。這個(gè)時(shí)代屬于具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展，促使傳統(tǒng)企業(yè)越來越多地依賴互聯(lián)網(wǎng)來從事營(yíng)銷、渠道、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等商務(wù)活動(dòng)。這是企業(yè)進(jìn)化的一種趨勢(shì)，而且是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)將像水、電一樣成為企業(yè)必不可少的資源。傳統(tǒng)企業(yè)終將通過互聯(lián)網(wǎng)化成為互聯(lián)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的升級(jí)轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在商業(yè)顛覆的速度和硅谷一樣快。巨頭們非?？謶衷谧约嚎床坏降牡胤匠霈F(xiàn)顛覆者。 如果今天不了解移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，不掌握和未來結(jié)合的工具。未來就很可怕。俞敏洪已感受到這種恐懼，所以直言“寧可死在改革的路上，也不愿死在成功的基因里。endprint