文 · 本刊特約記者 覃乾

變革是中國企業(yè)在后工業(yè)化時代持續(xù)發(fā)展的唯一方法
——專訪管理業(yè)學(xué)家、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長陳春花

文 · 本刊特約記者 覃乾

無論別人如何評價，

陳春花始終認為自己是平凡的。

就像她常常引用的六祖的回答：

“吃飯是吃飯，睡覺是睡覺?！?/p>

只是在正確的時間做正確的事情罷了……

王家衛(wèi)用了8年時間去籌備自己心中的夢想，拍了《一代宗師》。在這部戲中，他用多面眾生相展現(xiàn)了自己的人生體悟：念念不忘，必有回響，憑一口氣，點一盞燈，有燈就有人……執(zhí)自己所想，知自己所要，能做到這樣的人不多，陳春花是其中的一個。

2013年5月22日，陳春花有了一個新的身份：新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。這不是她在企業(yè)界中的第一個身份，亦不會是最后一個。實際上，在了解陳春花的人眼中，這不過是她眾多角色中的一個罷了。

在陳春花的學(xué)生眼中，陳春花講師的角色是幽默的。她的學(xué)生曾在課間的黑板上寫下“陳老師，這個星期五結(jié)束，我們等待下個星期五?！?/p>

在與她合作的企業(yè)家眼中，陳春花顧問的角色是睿智的，她常在飯局上被問得連飯都來不及吃，多家企業(yè)邀她做自己企業(yè)的顧問，劉永好更是要聽了她的意見才會做最后的決定。

在劉暢眼中，陳春花輔政的角色是勇敢的，正如陳春花對劉暢的評價一樣：有擔(dān)當(dāng)夠勇敢，愿意接下一個幾萬人的企業(yè)的吃喝拉撒……

在她帶的研究生眼中，陳春花導(dǎo)師的角色是嚴厲的，她曾對自己帶的實習(xí)生說，“你跑到人家企業(yè)實習(xí)三個月，看出了十個問題，給出了五個改革意見，這是完全不負責(zé)任的做法，我給不了報告通過。”而現(xiàn)實是，這名研究生只是按通常的流程走了一遍，哪位研究生去企業(yè)實習(xí)，不是在自己的報告里提出問題給建議呢？

無論角色如何轉(zhuǎn)換，陳春花始終認為自己是平凡的。就像她常常引用的六祖的回答：“吃飯是吃飯，睡覺是睡覺?！敝皇窃谡_的時間做正確的事情罷了……

不久前，記者和這位學(xué)者進行了兩個多小時的探討，陳春花對后工業(yè)化時代企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展表達了自己的看法。

轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)利與弊

《中國新時代》：目前中國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)型期，很多企業(yè)都開始改變自己，這一過程社會輿論討論頗多，作為最有實踐經(jīng)驗的學(xué)者，您覺得與國外相似的企業(yè)比，中國企業(yè)有著什么樣的優(yōu)勢與不足？

陳春花：我研究企業(yè)有20多年了。從我的研究看，這其中還真有一些容易被忽視的東西。舉個例子來說，像三星和海爾。我是從1993年開始研究這兩家公司的，當(dāng)時三星海爾規(guī)模差不多，可能那時海爾更厲害一些，因為當(dāng)時海爾有龐大的中國市場，和廉價的勞動力，還有非常好的產(chǎn)業(yè)配套，這些都是三星所沒有的。

不過當(dāng)時三星有一個目標非常明確，那就是怎么能夠成為全球第一。為此三星總裁李健熙提出了一句非常著名的口號，“除了妻兒一切皆變”，這句話也引領(lǐng)三星前行了十年。到了2003年后，三星和海爾已經(jīng)拉開了距離。2004年海爾銷售額超過1,000億人民幣?？?003年時三星銷售額就已超過2,000億人民幣。其后，三星一直保持了高速發(fā)展，并最終成為了全球第一的電子企業(yè)。我就想，是什么讓我們的企業(yè)20年后還走在變革的路上，但三星卻把自己變成為了全球頂尖的企業(yè)？最后，我意識到，這其中最重要的原因是三星一直在變，總的來說它在四個方面發(fā)生了重要的變化——有強烈的改變意識；出色的自主創(chuàng)新能力；以產(chǎn)品質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)改變；優(yōu)秀的品牌營銷戰(zhàn)略。

在這四項變化中，最重要的就是三星公司成為了一個有強烈的改變意識的公司。強烈的改變意愿來自哪里？我認為，根源來自它的危機意識，中國企業(yè)跟國際企業(yè)最大的區(qū)別就在于此。中國企業(yè)只要成為第一（不管是規(guī)模第一還是盈利第一），就開始驕傲。就我看來，中國最有危機意識的企業(yè)是華為，也正因如此，華為才一直說自己沒有成功只有成長。我的學(xué)生田濤曾寫了一本關(guān)于華為的書，完成后我拿給華為總裁任正非看，任正非說，“我給你起個書名吧，叫《下一個倒下的會不會是華為》。”這件事讓我很受啟發(fā)，我現(xiàn)在在做新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，我覺得帶領(lǐng)這個企業(yè)唯一要做的事情就是讓它知道，你是中國第一農(nóng)牧企業(yè)沒錯，但一定要有強烈的危機意識。這是因為沒有危機意識就不能跟變化共贏；沒有危機意識就不會有出色的自主創(chuàng)新能力；沒有危機意識就沒有引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品意識。

《中國新時代》：您剛才提到了華為，并對其有很高的贊譽。在您看來，華為的什么特點決定了它可以領(lǐng)跑中國企業(yè)？

陳春花：華為這個企業(yè)我個人覺得最厲害的地方就是自我批判和自我驅(qū)動這個特點。我本身也是華為十九級以上的管理人員的輔導(dǎo)員，在跟這些管理人員的深度交流中，有兩點感受非常深。一是華為員工的自我批評。就是不批評別人，只批評自己。有社會經(jīng)驗的人都知道，批評別人要顧及顏面，通常都比較假；批評自己就相對容易，一般會比較真。所以在華為的崗位上，業(yè)績完成了還不算結(jié)束，能不能留崗續(xù)任還要看自我批評的程度能不能被所有的下屬接受，只有被接受了，管理人員才能在下一年續(xù)任。這樣一種自我檢討和自我競爭的驅(qū)動機制，實際上就是讓企業(yè)可以完全面對變化，使所有的員工都在不斷的批判當(dāng)中得到提升，我認為，這是華為最厲害的一個地方。

《中國新時代》：在您研究的企業(yè)中，您覺得最有意義的企業(yè)是哪一個？它對現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中的中國制造來說，有什么可借鑒的地方？

陳春花：在我研究的企業(yè)中，參與最多的是美的，它也是最有意思的。2011年到2012年，美的做了個非常大的變革，這也是我看到的家電企業(yè)中，做得最漂亮的一個。在這個變革中，美的做了四件非常重要的事：全面瘦身，提高勞動效率；聚焦產(chǎn)品力，重塑結(jié)構(gòu)；組織變革，架構(gòu)扁平化；渠道變革，對自己動手術(shù)。說實話，我在看它做全面瘦身的時候，心里很佩服。要知道，美的從2012年決定做這件事開始，一年間集團員工從19萬人降為12.6萬人，我想很少有企業(yè)敢做這么大的變革，但美的做到了，而且是在市場的波動當(dāng)中做到的。

可以試想一下，一個原來需要60人的事務(wù)一下子縮減到20人，這需要多大的努力。美的這么做實際上是重新把勞動效率提高了起來，并且同時提高了它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整速度，這樣的變化也直觀反映在渠道組織變革中。我說過，美的是一個很有意思的企業(yè)，我相信全世界研究營銷的人都很難理解美的，因為它進任何一個品類都能做到前三名。這給我一個啟示：你今天去做變革，能不能真正的革自己的命？

必須成為思想家的中國企業(yè)家

《中國新時代》：您曾論述過中國的企業(yè)家走到最后都想成為思想家的問題，但當(dāng)時是即興而答，不知道現(xiàn)在您對這一問題有什么新的看法？

陳春花：和國外的企業(yè)家不同，中國的企業(yè)家走到最后都想成為思想家。實際上，在國外，企業(yè)家就是企業(yè)家，絕對不會去當(dāng)思想家。我想，有三個原因造成了這種差異：

第一個原因，是因為中國大部分人沒有宗教信仰。所以我們就需要讓企業(yè)家成為信仰。企業(yè)家想當(dāng)布道者就要有思想。這和西方企業(yè)家不同，大部分西方人都是有宗教有信仰的，所以他們并不希望企業(yè)家?guī)退麄儤淞⑿叛?。這種差異造成很多人會擔(dān)心如果有一天布道者離開企業(yè)，企業(yè)會不會出問題。比如海爾的張瑞敏，有一天海爾離開了張瑞敏會怎么樣？我的答案是，如果真想讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去，就該有一個企業(yè)家做思想的布道者，這兩者不沖突。

第二個原因是在今天這樣一個多元的文化價值觀下，對與錯社會已經(jīng)不清楚了，所以確實需要有一個企業(yè)的思想家來告訴員工什么是對的、什么是錯的，至少企業(yè)內(nèi)部需要非常明確。

最后一個原因是，中國人對企業(yè)家的要求，比西方人要高很多。他必須道德上要立得住，所以在中國要當(dāng)企業(yè)家真的不容易，創(chuàng)業(yè)家會容易一些。企業(yè)家要不斷地要求自己接受變化，因為只有擁有和懂得變化，才能夠去引領(lǐng)企業(yè)，傳播思想。這也引出了一個新的問題，如果擁抱變化，就必須有三個最重要的要素。

1.要有變革的領(lǐng)導(dǎo)層。我對所有做企業(yè)管理者的經(jīng)理人講，你需要首先把自己變成一個變革領(lǐng)導(dǎo)者，這是必須要做的。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己都不愿意變化的話，很難讓企業(yè)在今天變化的環(huán)境中去接受挑戰(zhàn)。

2.要有能真正接受和包容變化的文化。這是一個很大的挑戰(zhàn)，因為在文化的概念中，核心不僅僅是服從，還有徹底改變自己、自我超越這樣的東西。所以整個中國的企業(yè)界，能長期持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)不多，主要原因就是在文化上，我們總是希望有一個階段的成功就是成功了，所以很多中國企業(yè)很喜歡寫傳記，領(lǐng)導(dǎo)人沒做多久就開始出書。立了功之后就開始立言，然后就要開始立德。實際上這是蠻難的一件事……

3.要有能真正接受變革的人。中國的變革30年中是巨大的，可是為什么現(xiàn)在變得步履維艱，我覺得是因為現(xiàn)在開始要革自己的命了。前面都是在革別人得命。搶機會是革別人的命，搶市場也是在革別人的命，然后做資源的調(diào)整還是在革別人的命。但現(xiàn)在開始是進入到要革自己命的階段了，為什么？因為市場機會越來越少了。新的挑戰(zhàn)者越來越多，只有革自己的命才有機會走下去。

而革自己的命就首先要解決理性跟感性如何協(xié)同的問題。我們一定要從變革中獲得好處，這叫理性；我們必須認同變革是對的，這叫感性。比如，我現(xiàn)在在幫新希望的組織做變革，我首先要讓變的人得到好處，這是理性上的要求；然后我要讓人接受說我變了是對的，這是感性上的要求。這實際上對人有很高的要求，所以我覺得在全新的環(huán)境下，如果要做管理，首先要有很開放的心態(tài)，讓感性和理性相互融合，不然，很難去做變化。

新時期中國企業(yè)的管法與經(jīng)驗

《中國新時代》：了解管理的人都知道，這是很強調(diào)知行合一的一門學(xué)問。作為學(xué)院派中實戰(zhàn)者，您能不能就自己的實踐，談一談中國企業(yè)的管理？

陳春花：其實在我的研究當(dāng)中，一直有兩個難題。第一個難題是，我們所有的管理知識都是從西方引進的，引進來之后，對于啟蒙整個中國企業(yè)的成長，是有很大的幫助，但也確實存在現(xiàn)實的困難——中國企業(yè)的很多問題，西方的管理學(xué)涵蓋不了；第二個難題是，中國企業(yè)的成長到底有沒有共性？很多時候人們認為中國企業(yè)成功是源于一些機會或該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人特質(zhì)。他們會說，成功的企業(yè)我實際上學(xué)不了，因為我不是張瑞敏，也不是任正非。但是從我的角度來研究和觀察這些成功企業(yè)的時候，我發(fā)現(xiàn)他們間還是有共性的東西存在的。

為了知道這些共性是什么，我去各個企業(yè)做顧問。在2003年的時候，我在當(dāng)老師的同時去兼做六和集團的總裁，在這個企業(yè)中管實際的事務(wù)并承擔(dān)績效，成為了一個職業(yè)的經(jīng)理人。這是因為中國學(xué)管理的人在企業(yè)管理研究的累積中，大部分都是由學(xué)者從西方文獻、書本當(dāng)中得來，少有從中國企業(yè)的實踐中得來的。但是管理學(xué)科最大的特點，就是它的實踐性，主要的研究方法是案例研究和實證研究。如果研究者不能真正深入到企業(yè)實踐當(dāng)中，具體承擔(dān)某個績效的責(zé)任，還真的不知道它背后發(fā)生了什么樣的東西。

舉一個簡單的例子，我們通常會認為員工不愿意在某個企業(yè)工作是因為受了委屈，并將此作為員工流失的原因?？烧鎸嵒氐狡髽I(yè)中，有時卻不是這回事。員工流失的原因很可能是，他發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中能夠創(chuàng)造的價值和付出的努力，跟他應(yīng)得的收獲不相配。如果不進入到企業(yè)中，就不會了解到，有人是因為這個原因離職的。當(dāng)你和企業(yè)實踐真正貼近的時候，管理當(dāng)中的很多理論，會變得鮮活。我一直堅持理論指導(dǎo)實踐。是因為中國企業(yè)的成長不靠學(xué)習(xí)，不靠理論，而是靠模仿。這使得中國企業(yè)家對管理理論持質(zhì)疑態(tài)度。一般來說，管理學(xué)的研究期刊企業(yè)家是不看的，企業(yè)家看的期刊研究學(xué)者也是不會寫的。這樣的后果是導(dǎo)致了企業(yè)的浪費現(xiàn)象非常嚴重，像人力資源的浪費就非常大，我們不知道怎么去發(fā)揮一個人的有效性。

實際上，只要學(xué)習(xí)過、研究過就會發(fā)現(xiàn)，有些崗位不需要很高的人力資源成本，有些崗位則必須要很高的人力資源成本，如果我們支付給這兩種情況的成本和產(chǎn)出不合適，往往浪費非常大。像現(xiàn)在很多中國企業(yè)的董事長常常做的是一線員工的工作，本來董事長應(yīng)該做的事他不做，告訴你說，我懂一線的東西。與之相對，一線員工常常思考董事長該做的事情，整天說公司戰(zhàn)略不行、競爭能力不行、公司應(yīng)如何調(diào)整。這種現(xiàn)象在有了理論的指導(dǎo)后，本是不應(yīng)存在的。但正是因為理論和實踐的脫節(jié)，才會一直存在。

《中國新時代》：從2012年開始，新希望六和股份有限公司營收降幅較大，在這個情況下，您再次回到新希望六和進行變革和調(diào)整工作，現(xiàn)在進展如何？

陳春花：重新回到新希望六和后，我著手從兩個方面進行調(diào)整工作。第一個方面是從組織上的調(diào)整，在內(nèi)部也被稱為組織激活。我認為如果企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑，或是增長不明顯，很大原因就是組織不再適合企業(yè)的發(fā)展，這是管理上要做的基本判斷。2013年農(nóng)牧行業(yè)受沖擊很大，禽流感、速生雞等事件使整個外部的環(huán)境降到冰點。在這種情況下，外部環(huán)境不可控，只有對內(nèi)部進行調(diào)整，所以我首先要做的就是組織變革。

第二個方面是如果想當(dāng)期的業(yè)績快速回復(fù)，就要對基層人員進行管理。做管理研究的人很清楚，如果想當(dāng)季業(yè)績增長，要激勵基層管理人員，因為所有的當(dāng)期業(yè)績都是由基層管理人員實現(xiàn)的。只要把他們的活力激發(fā)出來，那企業(yè)的銷售額、品質(zhì)、成本就會全部呈現(xiàn)出來。很多不懂管理的人，常常會把激勵重點放在高管上，把高管的收入獎金調(diào)的很高。高管工作主要是戰(zhàn)略方面的，如果想解決當(dāng)期績效，就一定要激勵中層和基層，這樣企業(yè)才會扭轉(zhuǎn)過來。我2013年5月22日受新希望六和股份有限公司的聘任，6月3日到崗，7月12日開始調(diào)整基層管理人員，8月份業(yè)績就開始反彈。

《中國新時代》：您前面談到現(xiàn)在環(huán)境變了，企業(yè)要改變自己來適應(yīng)環(huán)境?，F(xiàn)在整個世界的大環(huán)境就是互聯(lián)化，您對互聯(lián)網(wǎng)怎么看？有沒有走在前面的中國企業(yè)經(jīng)驗可以分享？

陳春花：這個問題我最近也一直在學(xué)習(xí)，目前已經(jīng)有了一些想法。第一是我覺得互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該僅僅從工具上去理解。這是因為互聯(lián)網(wǎng)最大的特點是用戶導(dǎo)向，這和以前的產(chǎn)品導(dǎo)向有著根本的區(qū)別?；ヂ?lián)網(wǎng)給人帶來最大的沖擊是什么？就是只要滿足需求的產(chǎn)品，就會有人用，產(chǎn)品再好，如果不滿足需求也沒用。所以，我認為互聯(lián)網(wǎng)不要從工具去想它，而是要從思維去考慮它，這是個思維的轉(zhuǎn)變。

第二是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是免費的。這與傳統(tǒng)的東西完全不一樣，我們原有的思維是任何東西都是有價值的，用它就應(yīng)該付費，但互聯(lián)網(wǎng)恰恰不是這樣，它通過免費產(chǎn)品去找用戶，然后通過給用戶創(chuàng)造附加價值來收費，用戶最有價值，這是一個很大的變化。我現(xiàn)在就有一個很棘手的問題：我現(xiàn)在的公司有七萬多人，年銷售額七八百億。我應(yīng)該怎么去運用免費的概念？我的同事現(xiàn)在沒人能回答我。

第三是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)業(yè)的融合，也就是跨界。在這個新的時期，你不跟誰在一起一定是錯的，你跟誰在一起一定是對的。這是因為互聯(lián)網(wǎng)就是互通互聯(lián)，所以那些能夠跨界融合成功的企業(yè)，在商業(yè)模式上幾乎都會存活。比如像華為現(xiàn)在為什么放棄原來只做企業(yè)級用戶，開始做中端手機。很簡單，就是它必須要了解用戶，華為服務(wù)的是一個企業(yè)，而企業(yè)最終的用戶是手機的中端用戶。它不能通過企業(yè)去了解用戶，而是要通過用戶去了解企業(yè)。這一轉(zhuǎn)變證明華為已經(jīng)有了基本的互聯(lián)網(wǎng)的思維。所以不管這件事賺不賺錢，華為必須得做。它做成了，表明華為已經(jīng)進入到互聯(lián)網(wǎng)時代之中，這也是它厲害的地方。

《中國新時代》：在這個新的時代，對企業(yè)家是不是也有了新的要求？在這樣的情況下，您的團隊會對新希望六和做什么樣的規(guī)劃？

陳春花：這是肯定的，我相信未來的企業(yè)不會再靠一個人包打天下，而是要靠一個團隊。前面我說中國的領(lǐng)導(dǎo)人為什么可以成為思想家領(lǐng)袖，那是因為前面30年，是可以靠一個人的。那個時代就是個人英雄主義時代，靠能人靠強人，你夠堅持、敢冒險、能吃苦，就會成功。但接下來后面30年，企業(yè)要發(fā)展，最重要的已經(jīng)不是靠一個人，而是靠一個團隊。這個團隊當(dāng)中，每個人都是優(yōu)秀成員。只有借助這樣的團隊才能引領(lǐng)企業(yè)?，F(xiàn)在人家問我該怎么管理企業(yè)，我說你一定要告訴我你的團隊情況，你沒有團隊我回答不了你的問題，你自己解決不了。

對于新希望來說，現(xiàn)在戰(zhàn)略上已經(jīng)清晰明確了。首先，我們會加強養(yǎng)殖端，這是我們的立命根本。加強養(yǎng)殖端的難點是食品安全問題，為此，我把整個組織結(jié)構(gòu)全拆了，拆完后圍繞養(yǎng)殖端做一體化，使整個生產(chǎn)過程可追溯。其次，我們新加入了消費端。以前，農(nóng)牧企業(yè)都不碰消費端，把家禽養(yǎng)好、把肉做好，剩下的就交給別人了。這樣做的問題在于，一個環(huán)節(jié)出問題，最終全部都做不好，所以我們決定突破消費端。但因為我們是農(nóng)牧企業(yè)，以前沒有做過，基本上都不太會做，所以就采用了一個新模式叫“新希望六和+”。就是在每一個城市選個善于做分銷、做終端的伙伴，然后讓它在這個城市做新希望六和的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們在上海首先采用了這種模式，效果不錯，新希望六和的冷鮮雞和雞肉產(chǎn)品在上海市場已經(jīng)做得很大了。