帥月智

（海南核電有限公司，海南 昌江 572733）

EPC模式下核電設備采購管理

帥月智

（海南核電有限公司，海南 昌江 572733）

核電設備采購與供貨是國內(nèi)核電項目建設過程中面對的一個主要制約因素和管理難點，海南核電項目也同樣出現(xiàn)了由于主要設備供貨延誤導致的工程拖期問題。文章通過介紹EPC模式下海南核電項目設備采購的組織與特點、實施過程中出現(xiàn)的主要問題及其原因分析，提出了對EPC模式下設備采購供應商選擇、設備國產(chǎn)化、大宗特殊材料設計與采購、成套系統(tǒng)供貨、備件接收與貯存、業(yè)主過程管理等一些關鍵設備采購問題的設想和建議，供后續(xù)項目借鑒參考。

核電；設備采購；管理提升

1 核電設備采購管理現(xiàn)狀

核電發(fā)展已走過了半個多世紀，國外如美國、法國、韓國、日本等國均經(jīng)歷過核電快速發(fā)展階段，形成了各自的標準體系，核電在本國也均占有較重的比例。西屋公司、AREVA公司等有常年從事核電設備采購管理的經(jīng)驗，負責TM623大量核電站的設備采購工作，均取得了成功[1]?？傮w而言，國外核電快速發(fā)展期堆型相對統(tǒng)一，設計、制造標準成熟，設備設計接口處理能力強，設備和型號基本標準化，設備供應商合同履約能力和意識強，經(jīng)過多年連續(xù)建設積累完善，專業(yè)化的設備采購管理成熟規(guī)范。

我國核電經(jīng)過30余年的發(fā)展，逐步發(fā)展到工程總承包建設模式（簡稱EPC），并在此模式下完成及正在建設福建寧德、遼寧紅沿河、福建福清、浙江方家山、海南昌江等一大批項目。目前，我國在建核電規(guī)模居世界第一，從過去幾年才上一個機組進入如今的批量化建設階段，EPC（Engineering Procurement & Construction）模式逐漸成為我國核電建設的主流。

核電設備的質(zhì)量直接關系到核電廠運行安全，核電設備具有設計標準要求高、質(zhì)量保證嚴格、制造難度大、周期長、接口復雜、投資大、數(shù)量多等特點，作為核電工程建設關鍵環(huán)節(jié)之一的設備采購管理工作，在多項目同時建設的局面下，工程總承包設備采購管理模式確實具有其明顯優(yōu)勢，更有利于集中采購和專業(yè)化管理。但與國外比較而言，我國核電堆型較多，設計、制造標準不統(tǒng)一，設備設計接口處理能力較弱，設備制造技術(shù)不成熟，工藝不穩(wěn)定，供應商履約能力、合同意識略差，專業(yè)化的工程建設還處于摸索階段，采購管理的實施過程也各有不同。

作為承擔核安全全面責任的營運單位，業(yè)主公司如何根據(jù)項目自身特點，做好EPC模式下的設備采購監(jiān)督管理，如何充分利用并發(fā)揮好EPC的優(yōu)勢，采購管理者肩負的責任不言而喻，需要在思路和方法上持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，為核電廠安全高效建設和運營提供堅實的設備保障。

2 EPC模式下的設備采購過程組織

海南昌江核電項目（簡稱海南項目）設備采購工作由中國核電工程有限公司（CNPE）總承包負責，除電站全范圍模擬機、首爐燃料組件及部分廠前區(qū)子項由海南核電有限公司（HNPC）自主采購外，其余設備及大宗材料均由CNPE按總承包合同的約定進行采購，其中核島反應堆部分設備由CNPE委托中國核動力研究設計院（NPIC，以下統(tǒng)稱CNPE）負責采購。CNPE負責委托范圍內(nèi)的設備采購工作的組織，對所負責采購范圍內(nèi)的設備質(zhì)量、進度、投資負項目管理責任，業(yè)主進行參與、跟蹤與監(jiān)督。同期建設的其他項目業(yè)主采購監(jiān)督管理組織形式與海南項目不盡相同，如福建福清、浙江方家山項目設備投資控制職能與質(zhì)量、進度控制部門分離，中廣核項目業(yè)主采購參與相對較少，除重大事項外，總承包商基本獨立完成采購過程管理?？傮w上，各項目在組織形式、部分設備供貨模式、管理接口方面均存在差異。

2.1 業(yè)主設備采購管理組織體系

2.1.1 組織機構(gòu)

業(yè)主成立設備管理處作為設備采購管理的職能部門，對CNPE的設備采購過程進行參與和監(jiān)督，負責履行總承包合同所賦予的業(yè)主權(quán)利和職責。同時也負責自主采購設備的采購活動全過程的管理與實施。本著“精干、高效”的原則，設立了相應的科室組織機構(gòu)。公司質(zhì)量保證處協(xié)助對總包商及其設備分包商質(zhì)量管理體系及其有效性進行監(jiān)督檢查；生產(chǎn)技術(shù)部門提供必要的技術(shù)支持，參與對設備供貨商制造過程的質(zhì)量控制和出廠驗收。

2.1.2 制度控制和程序建設

為了切實做好工程設備采購工作，加強對采購過程的控制，必須對采購過程采取全方位的、有效的控制，設備采購的所有活動都應有管理程序進行規(guī)范，都必須按管理程序執(zhí)行，保證采購與監(jiān)造管理工作高效、有序地進行。

依據(jù)核安全法規(guī)、導則和工程建設質(zhì)量保證大綱的要求，并根據(jù)設備采購管理工作的需要，HNPC制定了采購計劃管理、招標管理、采購過程管理、監(jiān)造管理、檢驗與運輸管理、倉儲管理等多個環(huán)節(jié)的采購監(jiān)督控制程序。明確對總包商采購過程的監(jiān)督與控制方法，規(guī)范采購活動，實施項目負責人制，每項采購活動都明確制定了參與部門、科室、個人的接口分工和各環(huán)節(jié)的控制要求，每個參與者都要求嚴格按程序執(zhí)行。同時，建立程序的定期審查制度，對管理程序的實施情況和適用性進行評價，根據(jù)需要和經(jīng)驗反饋對程序進行補充或修訂升版。

2.2 設備采購過程控制

設備采購管理工作是從制定采購計劃、包括對設計單位設備采購文件的需求提出開始，經(jīng)過供貨商調(diào)研與合格供方評價、招投標、合同簽訂與執(zhí)行、設備監(jiān)造、出廠驗收、運輸、現(xiàn)場檢驗、儲存、安裝調(diào)試服務直至設備質(zhì)保期結(jié)束的一個具有相互聯(lián)系、相互銜接、相互影響的全過程，CNPE全面負責這一全過程的組織實施，業(yè)主按照總包合同的約定參與、監(jiān)督并在部分環(huán)節(jié)進行審查。

3 設備采購管理模式的特點

3.1 業(yè)主參與范圍與深度的確定

總包合同對總包商設備采購供貨范圍、職責、與業(yè)主的接口關系、雙方責權(quán)等做出了明確規(guī)定。海南項目業(yè)主監(jiān)督范圍、深度總體上分為兩類，一是重要設備分供方，業(yè)主對其設備采購全過程管理進行參與、跟蹤和監(jiān)督，對于總承包合同中非“附件18”設備，業(yè)主主要可以通過包括以抽查在內(nèi)的方式，參與其部分過程管理。由于項目概算原因，雙方未就設備采購總費用達成一致，導致合同事實上開口，這一特殊性使得業(yè)主的參與和監(jiān)督職能較其他項目具有很大的不同，業(yè)主投入了更多的資源，參與、跟蹤范圍更廣、深度更深。但EPC模式下業(yè)主不可能大量配備人員，全程跟蹤參與將面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力，為把更多的精力集中到監(jiān)督CNPE、供應商做好重要設備的采購與合同執(zhí)行，海南業(yè)主制定了設備采購分類管理的原則，將項目業(yè)主設備采購監(jiān)督管理范圍與方式分為五類，并確定了每類管理模式下的設備清單。

分類管理模式較好地解決了業(yè)主人力配備與項目采購管理工作需要之間的矛盾，基本確保了業(yè)主對項目設備采購三大控制的總體把握。

3.2 業(yè)主深度參與、聯(lián)合協(xié)作管理

在EPC模式下，由于設備采購工作實施的主體為CNPE，業(yè)主更多的是在“監(jiān)督者”的角度去對采購工作中的質(zhì)量、進度、投資進行參與和控制。海南項目是中國核工業(yè)集團在“十二五”期間開工建設的第三個核電工程，CNPE初期組建即同時承擔了3個項目工程總承包，總包模式和能力還需要有一個實踐、經(jīng)驗積累和管理提升的過程。同時，在“十二五”期間國內(nèi)同期開工的核電項目中，僅海南項目為650 WM堆型，其余均為百萬千瓦級以上核電機組。由于國內(nèi)后續(xù)核電機組將以百萬千瓦級為主力堆型，因而650 WM機組設備在國內(nèi)各制造廠受重視程度、資源調(diào)配等方面的投入要弱于同期百萬千瓦級機組設備。此外，同時承擔多項目的CNPE采購管理人力資源緊張，這些都對海南項目設備采購與供貨造成不利影響。

經(jīng)業(yè)主與CNPE雙方協(xié)商，于2012年2月業(yè)主派出部分人員直接參與總承包合同的設備采購管理領域，雙方聯(lián)合協(xié)作對設備采購工作進行管理。通過優(yōu)勢互補，選派有經(jīng)驗人員直接負責主要關鍵設備管理和監(jiān)造，推進不符合審批流程，協(xié)同全面清理合同狀況，建立全范圍合同執(zhí)行趨勢分析和重點項目跟蹤制度、大宗設備材料專項管理制度，及時糾偏，遏制住了進度失控的不良趨勢。業(yè)主協(xié)同CNPE改變現(xiàn)場設備協(xié)調(diào)管理、缺陷處理模式，以現(xiàn)場為中心開展工作，建立現(xiàn)場設備緊急采購制度等，經(jīng)過實踐，一定程度上促進、提升了CNPE在多項目下采購管理的核心能力，也走出了在EPC模式下海南項目特殊的設備采購管理模式，提高了海南項目設備采購管理水平，實現(xiàn)了雙方的共贏。

4 主要問題及原因分析

4.1 部分關鍵主設備供貨滯后嚴重

縱觀國內(nèi)外，設備采購供貨均成為對核電項目建設的最關鍵制約因素之一，這充分說明其復雜性和困難性。據(jù)統(tǒng)計，海南項目設備有超過70%是滯后于合同進度交貨的，滯后超過9個月以上的達到近100項設備。工程建設中輔助設備合同執(zhí)行進度管理相對容易，糾偏措施及時跟進能夠快速取得成效，或通過調(diào)整現(xiàn)場施工邏輯消除影響。眾所周知，核電主設備制造工期長、工藝復雜、技術(shù)難度大，其供貨處于工程建設關鍵路徑，是核電工程建造總工期的決定性因素之一，一旦滯后就直接影響主工期，因此在采購管理過程中就需要特別關注、重點管理。

海南項目較多主設備也滯后于工程二級網(wǎng)絡進度計劃需求。反應堆壓力容器滯后合同交貨期19個月、滯后于二級計劃8.5個月，其鍛件報廢率高達近50%，歷時29.5個月才完成首臺機組全部鍛件到貨，整個制造階段累計共產(chǎn)生223個不符合項（其中原材料采購階段54項，制造階段169項，僅堆芯筒體堆焊和安全端焊接不符合項就直接影響1號機組交貨期約6.5個月）。主泵滯后的原因一是電機供貨商無制造經(jīng)驗與業(yè)績，出現(xiàn)問題時分析、解決的方案不夠及時有效；二是國產(chǎn)化合同導致管理模式復雜、鏈條長，各方工作組織協(xié)調(diào)低效。而DCS也主要是供貨商無核電大型DCS集成供貨的經(jīng)驗，計劃管控能力弱，對分包商的協(xié)調(diào)管理能力不足，人力資源不足以支撐多個機組同時設計生產(chǎn)，此外，買方設計輸入滯后也是原因之一?？梢钥闯觯汉贤Ｊ?、重要關鍵設備供應商技術(shù)和管理成熟性是影響設備交貨的主要原因，海南項目教訓也十分深刻。

4.2 國產(chǎn)化項目實施

國家發(fā)改委在核準時要求海南項目設備國產(chǎn)化率不低于75%，海南項目國產(chǎn)化的措施主要包括：1）在參考電站已經(jīng)實現(xiàn)國產(chǎn)化的設備，繼續(xù)全部國產(chǎn)化；2）支持國內(nèi)企業(yè)按市場經(jīng)濟規(guī)律參與同國外公司的競爭，實施同等情況下國產(chǎn)化優(yōu)先或促成中外聯(lián)合生產(chǎn)，如主泵、DCS、應急柴油機等；3）支持國內(nèi)廠家開發(fā)研制被國外供貨商壟斷的核級設備，如棒電源系統(tǒng)等。

海南項目通過堅定不移地走設備國產(chǎn)化道路，設備國產(chǎn)化率達到了80%，超過200個國內(nèi)廠家為本項目供貨或服務，在參考電站基礎上，進一步實現(xiàn)了包括主設備、泵、閥、電儀設備等26項、3 139臺套重要設備的首次國產(chǎn)化或部分國產(chǎn)化。

但海南項目國產(chǎn)化道路也十分艱難。低壓安注泵在某公司完成百萬千瓦級機組樣機鑒定試驗的基礎上，選擇該公司負責供貨，由于65萬千瓦級機組低壓安注泵設備參數(shù)與百萬千瓦級機組有較大差異，合同簽訂后盡管也要求該公司完成了65萬千瓦級樣機水力模型試驗，但由于技術(shù)的不成熟，首次性能試驗大流量冷態(tài)流量950 m3/h時，揚程高于要求20 m（要求值：＜50 m；試驗值：69.96 m），經(jīng)多次拆解、修理、試驗，大流量超標的問題遲遲不能解決。導致買方不得不啟動了重新向國外成熟供貨商的采購工作，合同幾近簽訂。最后在修復后揚程經(jīng)設計計算同意情況下讓步接受，但合同交貨期滯后了近18個月，而若重新從國外采購，工程進度必將受到重大影響。其他如海南項目國產(chǎn)化電動輔助給水泵、安噴泵、水壓試驗泵等都出現(xiàn)了較多滯后，主泵項目更是嚴重影響工程，給采購方造成了極大的管理壓力和成本。

國家積極發(fā)展核電的方針促進了國內(nèi)制造廠對核電設備的科技研發(fā)和裝備投入，各核電項目也積極選擇國產(chǎn)化設備，國內(nèi)裝備制造業(yè)技術(shù)水平和管理能力得到了極大提升。設備國產(chǎn)化的優(yōu)勢顯而易見，但與此同時，國產(chǎn)化初期設備給各核電項目帶來的質(zhì)量、進度與投資控制壓力也是客觀事實。國產(chǎn)化過程中，采購管理部門要特別注重國產(chǎn)化設備的設計審查工作，確保設計滿足采購技術(shù)條件要求，同時，要更加注重合同執(zhí)行過程控制，包括質(zhì)量監(jiān)督和項目組織。

4.3 設備設計

設備設計是采購的輸入和前提條件，設備采購以滿足設計要求為基礎，核電設備設計以非標設備規(guī)格書、非標設備施工圖和標準設備清單3種方式提供采購文件。其中，非標設備施工圖和標準設備清單規(guī)定的采購范圍明確、接口清晰，采購管理和執(zhí)行相對容易、操作性強[2]，但這部分在設備設計總量中所占的比率極低，據(jù)統(tǒng)計，海南項目由設計出版非標設備施工圖的設備數(shù)量僅占總量的2.5%，含標準設備清單也僅占總量的33%。因此，大量設備仍需制造廠依據(jù)非標設備規(guī)格書完成設備詳細設計，與設計方共同對供貨邊界、接口資料進行交換并明確，而無論國內(nèi)外，各制造廠的設計能力會有所不同，對標準的理解也會有差異，這一方面導致設計接口資料的最終批準需要一個較長期的過程，而眾多國內(nèi)外制造廠與設計院的接口資料管理十分困難，而接口不關閉不能開工生產(chǎn)，這是導致海南項目設備交貨滯后的主要因素之一。另一方面，若對制造廠的設備設計審查不嚴格、或電站設計方不能認真做好接口分工，就會常常出現(xiàn)供貨遺漏或爭議，而往往要到安裝調(diào)試階段才能發(fā)現(xiàn)，給現(xiàn)場工作造成影響，如海南項目汽動閥門連接銅管、貝類捕集器支架、部分泵、風機接線等。各個核電項目無不為此投入大量管理精力，十分被動，因此應持續(xù)提升我國核電設計方的設計能力，提高施工圖采購的設備比重、強化接口管理。

4.4 工程建設計劃管理

核電項目建設是一個復雜的大型系統(tǒng)工程，周期長、接口多，因此建立完備的進度計劃控制體系就顯得尤其重要。海南項目進度控制計劃分六級進行控制，工程里程碑和一級進度計劃由業(yè)主組織編制和控制，二級進度計劃也稱為控制與協(xié)調(diào)計劃，包括設計、采購、土建、安裝、調(diào)試進度的接口和安排，由CNPE編制、業(yè)主審查后CNPE負責控制，三級以下進度計劃由各領域自行編制，相對獨立。計劃是設備采購工作組織的龍頭，CNPE采購部門編制了設備采購三級進度獎、年計劃、三月滾動計劃及月度計劃，用于指導設備采購工作組織。

海南項目進度計劃與控制體系的設計是完整的，但項目建設管理過程中未能很好地協(xié)調(diào)好設計、采購、土建、安裝及調(diào)試各計劃之間的邏輯關系和上下游關系，三級以下計劃極少在各計劃發(fā)布前組織進行統(tǒng)一平衡，這直接導致各領域間工作不協(xié)調(diào)。以采購為例，設備供貨與現(xiàn)場需求間不匹配、設計文件不滿足采購周期需要、設備接口資料提交反過來又影響施工設計，這種現(xiàn)象十分突出。

而自2013年9月發(fā)布通過對設備供貨、安裝計劃進行充分協(xié)商、總體協(xié)調(diào)平衡后的設備供貨計劃以來，設備交貨計劃完成率從以前的30%～40%，逐步提高到70%～80%，同時，現(xiàn)場安裝工作的保障程度也明顯好轉(zhuǎn)，這是計劃牽引作用的很好體現(xiàn)，再次證明建立或保證“一體化”的各級計劃的重要性。

5 幾點建議

5.1 關于供應商的選擇

設備采購最重要的是選廠家,雖然對廠家的監(jiān)督是必須的,但是不能從根本上對設備質(zhì)量和進度產(chǎn)生影響。選擇什么樣的制造廠合作就基本決定了合同執(zhí)行的結(jié)果，這一點至為關鍵。要在滿足國家招標投標法的框架下，擇優(yōu)選擇供應商，包括對重要設備關鍵部件的供貨商，也應在一定范圍內(nèi)進行約定。國家核安全局已經(jīng)對核安全設備設立了“準入”制度，除此之外，核電設備采購單位也應建立制造廠履約評價與分級制度，通過重視合同考核與評價，對制造廠質(zhì)保體系的有效性、技術(shù)成熟性、工藝穩(wěn)定性、歷史履約情況進行評級，將評級差的制造廠進行市場淘汰。

另外，合同模式要盡量簡單、層級要少，聯(lián)合體投標時的參與單位要盡量少，有條件的情況下，盡可能采取分包的合同簽訂模式。

5.2 關于設備國產(chǎn)化

當前，除引進項目之外，我國自主建設的核電項目均達到了一個較高的國產(chǎn)化水平，國產(chǎn)化率一般在75%～80%。我國對核電設備國產(chǎn)化的要求和核電的巨大市場，也發(fā)揮了很大的政策和市場導向作用，促使國外一些老牌的核電設備制造巨頭開始積極與國內(nèi)制造廠進行技術(shù)合作、或直接在國內(nèi)開設制造廠，以更多地獲取核電訂單。如AREVA與東方電氣的合作、ALSTOM與陜柴的合作、KSB與上海電氣的合作、ANDRITZ與哈電和上海阿波羅的合作，阿法拉伐（Alfa Laval）及PALL均在國內(nèi)建立了獨資廠。

通過政府引導、核電企業(yè)重視、國內(nèi)制造廠的積極參與和投入以及國外制造廠的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，我國核電裝備制造業(yè)的能力得到了巨大提升，結(jié)束了過去主要依賴國外供貨的局面，并成功實現(xiàn)了出口。相信只要堅持發(fā)展核電，國內(nèi)制造廠的技術(shù)能力必將更加成熟，管理水平也將更加先進，假以時日，完全可以參與國際市場競爭。

但同時我們也要看到，核電企業(yè)在國產(chǎn)化的道路上也遇到了不同程度的困難，一是反映在質(zhì)量和進度方面，本文提到的海南項目主泵、DCS、安注泵等，秦山二期壓力容器，福清、方家山項目主泵等，均主要由于質(zhì)量和管理原因出現(xiàn)了較大程度的交貨延誤，給核電項目總工期造成巨大沖擊；另一方面，國內(nèi)制造廠的研發(fā)投入主要依靠企業(yè)自籌，勢必需要分攤到所供貨設備成本中，而國產(chǎn)化成本（如工程拖期、研發(fā)費用等）最終卻主要由核電企業(yè)承擔，如秦山二期就為國內(nèi)制造廠提供研制、試驗或國外技術(shù)咨詢、技術(shù)支持費用近2 700萬元[2]。核電企業(yè)既要遵循國家相關的產(chǎn)業(yè)政策，也需要考慮安全性和經(jīng)濟性。建議：

1）在目前國產(chǎn)化率已經(jīng)達到較高水平的情況下，國家不應再持續(xù)提高國產(chǎn)化比例強制要求，讓市場決定資源配置，項目建設單位可同時國內(nèi)外招標，通過市場進行最優(yōu)化選擇。

2）首臺套國產(chǎn)化設備的應用，其技術(shù)可靠性可能存在較大風險，在出廠前完成試驗驗證和鑒定工作、并在保質(zhì)按期交付的前提下，還可能需要經(jīng)過電廠一段時期的運行考核才能最終認定，而萬一首臺套試制或電廠應用不成功，勢必對整個工程建設期間的工期、投資、或電站運行期間的安全、經(jīng)濟性產(chǎn)生很大的沖擊。因此，國家應出臺配套的產(chǎn)業(yè)引導與扶持政策，建議今后對第一家使用國產(chǎn)化設備的核電廠進行補貼，或由政府直接向國產(chǎn)化的國內(nèi)制造企業(yè)、設計單位進行資金投入，攻克核心技術(shù)，以確保設備出廠前的成熟可靠性。

5.3 大宗特殊材料設計與采購

業(yè)內(nèi)一般稱核電廠建設所需核級電纜、管道管件、儀表管閥件為大宗材料，大宗材料具有規(guī)格型號多、單規(guī)格數(shù)量少的特點，而技術(shù)要求上其對材質(zhì)、微量元素含量、機械性能、檢驗標準要求高，因此國內(nèi)外具備資質(zhì)、且愿意制作供貨的制造廠屈指可數(shù)。大宗材料采購與供貨是各核電項目普遍遇到的難點之一，不同程度對現(xiàn)場安裝工作造成影響。究其原因，除上述因素外，設計不成熟是另外一個主要原因。盡管近年來各核電設計單位普遍應用三維設計技術(shù)，但大宗材料數(shù)量、規(guī)格的設計統(tǒng)計數(shù)量與現(xiàn)場實際需求量總是出現(xiàn)巨大差異，現(xiàn)場安裝前才能發(fā)現(xiàn)，導致緊急采購頻繁，以海南項目為例，僅核級管道管件合同增補、緊急采購就高達86次，而其供貨周期一般原材料需3～6個月，制作需2～3個月，儀表管閥件目前還主要依賴進口，供貨周期更加不可控，建議如下：

1）強化設計管理。設計進行優(yōu)化，盡量統(tǒng)一、減少規(guī)格型號，或同規(guī)格間就高安全等級，同類型機組連續(xù)建設情況下，要下大力氣做好設計竣工圖，“不在同一個地方跌倒”。此外，工程建設要抓好“三個早”，即早設計、早采購、早做安裝準備。

2）發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，在滿足核安全法規(guī)前提下，實施多項目間的大宗材料統(tǒng)一采購、貯備和調(diào)撥管理。即在同類型機組設計標準和技術(shù)要求一致的情況下，統(tǒng)一材料代碼，由EPC單位集中采購，根據(jù)各項目需求發(fā)貨或相互調(diào)撥，EPC單位做好制造過程質(zhì)量控制，保證質(zhì)量記錄的可追溯性。福島事故后核安全監(jiān)管的細化、當前實施的報備制度導致這一方式實施還較為困難，需要進一步做好與監(jiān)管當局溝通，制定操作性更強的實施規(guī)定。

3）尋求戰(zhàn)略伙伴進行原材料貯備。大宗材料供貨周期長的主要瓶頸在于原材料，由于一次訂貨量偏少、技術(shù)要求高，大型鋼廠不愿意承接，即使承接也設定了最小起訂量，成本高昂。因此，可通過市場機制尋求戰(zhàn)略供貨商，由其集中大批次采購，買方承諾訂單量，并可適當分擔貯存成本。

5.4 成套系統(tǒng)供貨

海南項目部分系統(tǒng)設計單位只提系統(tǒng)總體設計要求，由制造廠負責成套詳細設計和供貨，如YA、OF、VA、ZC、ATE、柴油機廠房、消防系統(tǒng)等，其他項目也大致如此，而制造廠在設備設計能力上遠不如核電廠設計單位，且供貨種類繁雜，供貨量與現(xiàn)場實際情況有差異，導致這些系統(tǒng)采購管理難度極大，質(zhì)量更難把握。

核電設計單位應提升設計能力，改變目前的設備設計模式。而若短期內(nèi)難以改變，建議將此類型的系統(tǒng)設計、供貨、安裝、調(diào)試一并委托，這將節(jié)省巨大的項目管理成本，也有利于工程，但是，加強對制造廠在設計、供貨以及現(xiàn)場施工、調(diào)試過程中的質(zhì)量監(jiān)控也是必須的。

5.5 備件的接收與貯存

EPC模式下總承包商負責設備、備件和專用工具的采購，總包商從優(yōu)先保障電站建設期間需要出發(fā)，傾向于工程驗收時移交業(yè)主，但備件數(shù)量龐大，移交過程會十分漫長，工程驗收才移交必然導致電廠運行初期檢修工作被動。建議備件到貨后業(yè)主直接接收、貯存，并提早開展備件技術(shù)參數(shù)收集、互換性分析、物資編碼等電廠生產(chǎn)物資準備工作，以保障電廠建設與生產(chǎn)的平穩(wěn)過渡。項目建設期間若需要，可先使用，及時增補。

5.6 關于管理工作

（1）EPC合同一定要完整、清晰

目前國內(nèi)核電總承包模式還比較特殊，還沒有完全按照市場化來運作，因此合同的規(guī)定相對原則、或?qū)嵤├щy，業(yè)主與總包商間爭議多。核電的特殊性在于業(yè)主需承擔核安全運營最終責任，必須、必要的參與甚至最終決策必不可少，這些都需要在總承包合同中明確約定，詳細界定業(yè)主與EPC總包商的責、權(quán)、利及接口過程，以保障項目建設的規(guī)范和高效。但另一方面，業(yè)主的過多干預也會制約總包商工作的高效開展，業(yè)主要有所為、有所不為。海南項目合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的主要爭議在重要設備選擇、備件采購范圍、價格變更、設備擔保等因素，其他項目也大致如此。

（2）要更加注重風險管理

一個核電項目設備供貨商遍及國內(nèi)外，參與的供貨商多達數(shù)百家，在一個需要較長期的設計、制造期內(nèi)，出現(xiàn)各種風險和問題在所難免，大量設備拖期交付就是例證，因此要在設備采購領域重點引入風險管理的理念。風險管理包括了風險識別、風險評價、風險管理和記錄等，通過對風險進行分析評價，及時采取措施，可以有效地規(guī)避或降低可能發(fā)生的風險。核電設備采購風險的類別主要是技術(shù)風險、進度風險和管理風險等，只要全員參與，在采購啟動初期就做好風險識別，制訂風險管理計劃，并定期分析、提前或及時采取監(jiān)督管控措施，就一定能夠避免或減少目前各項目設備普遍滯后的現(xiàn)象重現(xiàn)。海南項目初期采購部門制訂了關鍵設備制造進度節(jié)點控制計劃，并定期進行進度與質(zhì)量趨勢分析，但這僅是風險管理的雛形，還不系統(tǒng)，后續(xù)項目建設時建議業(yè)主重點做好風險管理工作。

（3）要重視設備設計審查

我國核電設備制造廠的隊伍在逐年擴大，這對核電發(fā)展具有積極意義。但核安全要從設計、制造上予以保障，設計院和廠家的設計共同構(gòu)成設備的完整設計。對于國產(chǎn)化設備、初期承接并承擔非標設計的核電設備制造廠，在其完成設計、制造開工前，建議組織核電設計單位或?qū)＜疫M行設計審查，以驗證廠家標準與規(guī)范的選用、設備功能、接口、操作性和維修便利性等的設備設計方案是否滿足合同規(guī)定的要求，這在一定時期內(nèi)還是十分必要的。

（4）信息系統(tǒng)的建設

要對多達數(shù)萬臺套的設備采購進行有效管理，沒有信息化手段支撐將是十分困難的，但目前這種情況在很多的核電項目的確存在。合同執(zhí)行管理完全依賴于采購管理人員高密度的深入檢查和人工分析，而實際工作中人力配備不可能完全滿足，因此也就出現(xiàn)了設備合同大幅偏離但尚未被發(fā)現(xiàn)的情況，滯后也就不足為奇了。EPC承包商應該下大力氣建設適用于自身管理范圍和特點的核電設備采購管理系統(tǒng)，并向業(yè)主開放端口，只有如此，管理才能有效、才能規(guī)范化。

6 結(jié)束語

海南項目設備采購管理是EPC模式下特定階段的特殊模式，業(yè)主與總包商通力協(xié)作、優(yōu)勢互補、聯(lián)合進行設備采購項目管理，取得了較好的成效，推動了工程建設，也一定程度上提升了EPC模式下核電設備采購水平，但這種模式是不可復制的，EPC模式下業(yè)主與總包商仍應按照合同關系履行各自職責。盡管如此，海南項目為持續(xù)提升我國EPC模式下業(yè)主與總包商的配合、業(yè)主監(jiān)督職能的更好發(fā)揮、總包商管理能力的提升進行了積極探索和良好實踐，設備采購過程中也積累了一些經(jīng)驗和教訓，值得后續(xù)項目研究、借鑒。相信只要堅持在管理模式、創(chuàng)新理念上下工夫，設備采購管理水平就能不斷提升，我國核電項目建設也就一定能更加順利健康發(fā)展。

[1] 鐘華. 創(chuàng)新思想、精益管理，努力做好核電工程設備采購工作研究[J]. 核工程設備采購與監(jiān)造，2012（1）.(ZHONG Hua，New Ideas, Excelsior Management，Research on Nuclear Power Equipment Procurement[J]. Nuclear Power Equipment Procurement & Supervision. No.1 2012.)

[2] 孫云根. 從秦山核電二期工程看核電設備國產(chǎn)化[M]. 秦山核電二期工程建設經(jīng)驗匯編. 北京：原子能出版社，2004. (SUN Yungen. Nuclear Power Equipment Localization in Qinshan Phase II Project[M]. QINSHAN Phase II Project Construction Experience Compilation，Beijing：Atomic Energy Press，2004.)

Nuclear Power Equipment Procurement Management under EPC Mode

SHUAI Yue-zhi
(Hainan Nuclear Power Co.，Ltd.，Changjiang of Hainan Prov. 572733，China)

Nuclear power equipment procurement is one of the major constraints and management difficulties in the process of domestic nuclear power project construction for a long time. The construction of Hainan Changjiang Project can not meet the milestones due to the major equipment supply delay. Through the introduction to the organization and features of Changjiang project equipment procurement under EPC mode, and the main problems in the procurement process and its reason analysis, the purpose of this paper is to put forward ideas and suggestions of these items, i.e. selectgion of equipment suppliers, equipment localization, mass material design and procurement, complete system equipment supply, spare parts delivery and storage, owner process management, providing reference for follow-up projects.

nuclear power；equipment procurement；management improvement

TM623Article character：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

TM623

：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

2014-09-11

帥月智（1971—），男，四川樂山人，工程師，從事核電設備采購管理。