馮見女

2013年“雙十一”接著“雙十二”密集轟炸，群眾情緒穩(wěn)定。套用運營唐獅電商業(yè)務的華爾思丹電子商務公司總經(jīng)理戴成其的話說，這叫“從購物激情回歸生活理性”。他的原話是點評華爾思丹成立五年以來的歷程， “從創(chuàng)業(yè)激情回歸商業(yè)理性”。

群眾回歸理性，唐獅電商卻 “感覺終于賺到錢了”。今年光棍節(jié)日銷售額達到2500萬元，毛利率達到45%～48%，是參加“雙十一”以來戰(zhàn)績最好的一年。“說明我們找對方向了”。對主流平臺頻繁的營銷活動，唐獅如今有所保留，“我們和平臺方面也總在協(xié)商運營節(jié)奏的問題，‘大促不是不參加，但必須要有規(guī)律”。唐獅誕生于1995年，定位于年輕群體的休閑服飾品牌，立志成為中國服飾界的“可口可樂”。唐獅電商經(jīng)歷了從賣庫存的“富二代”到“創(chuàng)二代”，再到如今追求高用戶黏性，力爭成為“富一代”。

慢工

唐獅初涉電商業(yè)務時，與其他傳統(tǒng)企業(yè)如出一轍，單純追求規(guī)模和銷售額，“2010年‘雙十一破了1000萬元，公司很開心，然后目標提到明年2000萬元，再下一年3000萬元……”規(guī)模導向砸了大量的人力和資金，就是狂熱地想“抓住機會”。

然而做大之后，結算效益時成績單卻并不好看?！澳菚r月銷售2000萬元，40%的毛利率，扣稅以后凈利潤只有600多萬元，成本卻有700萬元?！贝鞑豢盎厥?。另一方面，沖量導致過量生產(chǎn)，產(chǎn)銷率不夠理想，現(xiàn)金流的問題隨之而來。當頭棒喝，清醒過來。唐獅電商意識到，必須擺脫傳統(tǒng)大賣場模式的束縛，轉而尋求電商業(yè)務特有的價值。“這兩年，我們在找盈利模式”。唐獅也發(fā)現(xiàn)，如今消費者的興趣選擇越來越小眾化、分眾化，相比傳統(tǒng)追求規(guī)模效益，“小而美”的品牌定位更有市場，比如“果殼GUKOO”。

“果殼GUKOO”是一個華爾思丹內(nèi)部研發(fā)的家居服品牌，定位在20～35歲的年輕群體，2013年9月份上線。目前果殼業(yè)務還隸屬華爾思丹，“明年就會獨立出去”?！肮麣ぁ敝耙呀?jīng)有成功分立的案例——雪地靴品牌“涉趣”，在“雙十一大促日”刷新了單款10萬雙的銷售紀錄。

唐獅對規(guī)模和節(jié)奏的心態(tài)轉變是巨大的，戴成其自我解嘲，“原來有朋友來了，總說你看倉庫100多人，1.7萬平方米，現(xiàn)在完全不敢說，覺得太大了，貨太多，很丟人”。

更小而緊湊的組織，更高的工作效率，大家工作開心，收入也不錯……唐獅電商理想中的轉型有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的意思。因為采訪，戴成其錯過了與其團隊開“2014年秋裝新品”規(guī)劃的會議。散會后員工陸陸續(xù)續(xù)走出來，戴不時截住一個，詢問會議情況和員工個人進展。戴成其拍拍自己的腿，摸著腿上的唐獅牛仔褲，向一位設計師反饋“用戶體驗”：“你設計的牛仔褲品質還有提升空間，保暖性還可以?！?/p>

唐獅前進的方向是更高的毛利率，這有賴于提升產(chǎn)品品質，深耕細分市場。做好產(chǎn)品的關鍵，在唐獅電商看來，并不單純是性價比?！耙患路貌缓?，也可以跟價格無關……不能說我是做休閑服的，我的產(chǎn)品就馬馬虎虎”。經(jīng)過嚴苛的成本核算，在實物制造方面的成本和大牌相差不會很大。配料和設計最終不是問題，戴表示，“主要的問題還是我們想不想做?！碧篇{要致力于提升產(chǎn)品品質，未來會在設計和原料上漸漸向大牌靠近。

對于唐獅電商，“沖擊一年3億元銷售額或100%的增長率”已經(jīng)都是浮云，要“慢慢來”，“我們2014年的業(yè)績目標不增長”，戴成其告訴《東方企業(yè)家》記者。

在商言商，不追求增長，有些離經(jīng)叛道。何況唐獅電商上面還有東家。華爾思丹獨立運作唐獅品牌的電商業(yè)務，和它同屬博洋服飾集團下的品牌電商公司共有十個。龍生九子，各有所好，唐獅電商“小而美”的理念并不被所有人認同。兄弟公司之間銷售增長和效益考核的競爭很有壓力。但經(jīng)過與老板溝通，還是確定了唐獅電商未來的基調：不求走得快，而是走得穩(wěn)、走得遠。

內(nèi)功

“阿里要把大的生態(tài)圈做好，我們要把電商公司的內(nèi)循環(huán)做好”，戴成其對《東方企業(yè)家》記者解釋道，無論線下還是線下，共通的一點，“只有存貨處理能力強大的下水道系統(tǒng)支撐，才敢相對激進地發(fā)展，否則風險會很大?！?/p>

一般而言，線下渠道清庫存的路徑，是從正價店的留余庫存到倉庫，再賣給特賣店包括門店和超市系統(tǒng)，甚至是海外市場的打包。即使是80%的產(chǎn)銷率，如果零售總額30億元，在成本占三分之一的情況下，仍會有高達2億元的存貨，“可能今年羽絨服賣得不好，存貨無法處理，那明年就掛掉了?！?/p>

一開始唐獅電商就是賣存貨，但開始投放新品，就需要重新界定各個渠道的作用?！斑@是公司健康運營的需要”，戴舉例道，“可能唯品會全部做新品能達到1億元的銷售額，但是對不起，我只要5000萬元”。目前唐獅入駐了包括天貓、唯品會、當當、京東、1號店、V+等網(wǎng)絡平臺。在渠道體系的規(guī)劃中，每個渠道承擔一部分使命，并不要求某個渠道做到最大化，關鍵是整體上多渠道協(xié)作完成總的銷售指標?！斑@也是與過去不同的，”戴成其說，“過去可能給某個渠道非常高的指標”。

追求整體利益最大化，在分渠道的規(guī)劃下，甚至考核方式也相對獨立?！疤熵埱?014年的規(guī)劃是全部做新品”，戴成其解釋道，需要控制天貓團隊的人力成本約占公司利潤8%～10%的水平，以實現(xiàn)這一目標為銷售量的考核依據(jù)?！岸ㄆ窌乐饕幚?000萬元存貨，就是要虧損500萬元”。

以虧損為目標是否影響員工的士氣？戴補充說，“有的年輕人可能覺得自己的渠道不受重視，但其實對公司而言價值是一樣的，只有一個新品渠道，沒有存貨處理模式，也完蛋。”唐獅的電商團隊目前擁有超過50%的客服轉化率，除了掛鉤銷售指標，還有賴于嚴格的培訓和考核。諸如對“消費者最常遇到什么問題”以及“如何解決”，為了保證客服能夠應付快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)和問題層出不窮的“親們”，唐獅的考核中還設有一項“隨時抽背”。另一方面，不少電商的運營備受客服和倉儲人員流失的困擾?？头鎸Φ摹皦毫ι酱蟆保篇{的客服流失率并不高?！拔覀円庾R到或許公司今年做2億元，但對員工沒有實惠，所以我們現(xiàn)在更關注從員工個人出發(fā)?！比A爾思丹公司1號樓底層的墻上貼著“員工成長史”，連同右側詳細評比規(guī)則和眾多明星員工的形象一起展示。

個性

大牌有高客單價優(yōu)勢，而一些“淘品牌”能做出“秒殺店”，高產(chǎn)銷率令傳統(tǒng)品牌羨慕。戴成其坦言，過去唐獅做了很多年，最令人“糾結的地方”就是品牌形象。作為大眾品牌，產(chǎn)品賣不貴。“賺不了多少，也可能會虧損，在生死之間掙扎?！?/p>

對于品牌設計，戴成其對寧波本地的一家特色面館感觸頗深，“跟普通的蘭州拉面挨著，但能賣出35元～40元的價位。”他分析說，這家面館找了一家創(chuàng)意公司策劃，整個店面，從裝修到碗、盤、筷，以及服務員的打扮，都具備很強的文化主題性，賣的不是面是“腔調”。

“產(chǎn)品上的模仿難免，其實原創(chuàng)也不單單是指產(chǎn)品上的原創(chuàng)性?！贝鞒善湔J為，未來品牌設計的方向，更多的是強調給予消費者的感受。單品不被復制幾乎不可能，但整個品牌涉及一系列感覺體驗，從服裝設計到電商業(yè)務的店鋪陳列、頁面的拍攝感覺，以及包裝環(huán)節(jié)，這其中的差距，是一個需要高標準投入的系統(tǒng)，才能形成品牌的獨有性。

“新品牌第一年銷售額做200萬元、300萬元都沒關系，但是第一年一定要把品牌給消費者的感覺傳遞好，體驗要跟別人做的不一樣?！彼e包裝的例子，“盒子太普通了，都是紙盒，我們能不能用牛皮紙，能不能用新型材料，能不能用鐵罐子……不單單是產(chǎn)品本身，像包裝盒這樣的標準品，要做出差異化來就很難?！眅ndprint