一直堅守的王衛(wèi)，終于在創(chuàng)立順豐的第20個年頭，迎來了首批外部投資者，邁出了順豐歷史性的一步。

8月19日晚間，順豐速運相關(guān)人士證實，順豐已與元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本等機(jī)構(gòu)簽署相關(guān)協(xié)議，前三家機(jī)構(gòu)投資者總體投資不超過順豐25%的股份，成為順豐的新股東。

據(jù)順豐方面稱，融入的資金將用于進(jìn)一步強(qiáng)化核心資源力量，如順豐信息系統(tǒng)、中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)及航空樞紐等。同時，對于此次突然宣布引入三家雄厚資金實力的機(jī)構(gòu)投資者，一向避談IPO的順豐依舊強(qiáng)調(diào)，目前沒有上市計劃。

這筆“懸疑”多年的融資，把慣于置身幕布之后的總鏢頭王衛(wèi)硬生生拉到了閃光燈下。在物流這個大放異彩的行業(yè)里，作為總鏢頭，王衛(wèi)更像一個錦衣夜行者——你看不見他。

商業(yè)叢林里的低調(diào)生物

如果沒有王衛(wèi)，不會有今天的順豐。

順豐一直是中國物流界的一個謎，核心在于創(chuàng)始人王衛(wèi)自己也是一個謎。18年絕緣媒體，不在任何大型論壇上拋頭露面，即便是行業(yè)主管部門組織的會議，作為行業(yè)的龍頭企業(yè)他也不充當(dāng)“布道者”。更重要的是，面對趨之若鶩的眾多PE與VC，他盡數(shù)拒之門外并堅持“不上市”。盡管他執(zhí)掌的順豐快遞占據(jù)了行業(yè)五分之一的市場份額，他卻如虔誠教徒一般，二十年如一日的奉行在商業(yè)的叢林里低調(diào)生存的法則。

他是一個謙遜、謹(jǐn)慎乃至有些悲觀主義，且攙雜著一定程度的自我中心主義的人。

王衛(wèi)的“謙遜”，相關(guān)主管部門的官員應(yīng)深有體會。行業(yè)主管部門通知開會探討行業(yè)問題，沒有誰比他更有資格充當(dāng)“布道者”，但王衛(wèi)常常以自己不善言辭為由派副手出席。2011年王衛(wèi)破天荒接受了《人民日報》專訪，但談及最多的仍舊是中國民營快遞企業(yè)與國際巨頭的差距，沒有絲毫的沾沾自喜。

王衛(wèi)的“謹(jǐn)慎”，在2008年金融危機(jī)中表現(xiàn)最為明顯。物流業(yè)作為經(jīng)濟(jì)的晴雨表，在2009年遭遇歷史性低谷，加之在華跨國公司的價格戰(zhàn)打壓，很多公司虧損、倒閉，“也許最后只有順豐等少數(shù)幾家公司可以活下來?！北藭r，一位現(xiàn)在已遠(yuǎn)離快遞業(yè)的資深人士憂心忡忡地說。幾乎所有人都認(rèn)為只要中國快遞業(yè)還有幸存者，順豐一定身在其中，只要順豐還活著，中國民營快遞業(yè)就不會全軍覆沒——唯獨王衛(wèi)不這樣認(rèn)為。在2008年底的一次內(nèi)部名為《用生命捍衛(wèi)價值觀》的講話中，王衛(wèi)顯得頗為悲壯。他說：“3年后，順豐是不是能成為中國民族快遞業(yè)的驕傲，我們能不能打贏這場與國外對手的保衛(wèi)戰(zhàn)，也許都不重要了。因為，我們要讓大家看到的是：在中國的速遞行業(yè)中，曾經(jīng)有這樣一批人……曾經(jīng)有一家叫順豐的民營企業(yè)，能從心底讓對手感到可怕更可敬！人可以輸，但不能輸?shù)糇饑?yán)！死隨時都可以，但要死得有價值！——戰(zhàn)死，好過做俘虜。”

一位業(yè)內(nèi)人士聽到這段話后表示，中國民營快遞企業(yè)里，不乏嘴上喊堅持民族品牌，一看到國外巨頭的收購支票就心軟的主兒，“唯一一個堅持從來不賣身，對任何收購企圖一向嚴(yán)詞拒絕的，只有順豐?！彼赋觯绻権S肯賣，過去行業(yè)內(nèi)所有的并購案，甚至都不會發(fā)生，因為無論UPS還是FedEx抑或海航都明白，沒有哪個企業(yè)比順豐更有收購價值。也正因此，王衛(wèi)的悲壯有其道理，別人做不下去尚可被收購，但順豐不行，要么生，要么死。

王衛(wèi)的保守也好、低調(diào)也罷，不過是一家民營企業(yè)長期以來在夾縫中求生存的本能反應(yīng)。業(yè)內(nèi)一直有傳言說，早年面對郵政部門的罰款，王衛(wèi)從來都是眼都不眨罰多少交多少，并一再“教育”底下人要對有關(guān)部門“感恩”。另一位曾經(jīng)和王衛(wèi)同桌吃飯的人說，王衛(wèi)根本不是什么“不善言辭”，性格也很開朗。低調(diào)的原因，一是怕樹大招風(fēng)，二是“和物流行業(yè)無關(guān)的事，從來不關(guān)心”——包括媒體，這也是王衛(wèi)幾乎從不接受采訪的原因，“王衛(wèi)認(rèn)為和媒體交流不會對業(yè)務(wù)有什么幫助，他個人也不想靠媒體出名?！?/p>

鮮為人知的是，王衛(wèi)還熱衷公益事業(yè)，只是從來不肯出鏡，個人捐款多算在公司名下?！巴跣l(wèi)有三個特點，第一是對員工很尊敬，第二是有理想主義，第三是有社會責(zé)任感和一種關(guān)注弱者的情懷?！币晃槐煌跣l(wèi)挖角到順豐的高管說。

掌權(quán)高于一切

順豐成本高昂，早前一直陸續(xù)有多家PE、VC機(jī)構(gòu)曾向順豐拋出橄欖枝，王衛(wèi)卻視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯”。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。但都被王衛(wèi)拒絕，直到與元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本的合作浮出水面。

“不逼著順豐上市，這是我們在選擇融資方時最基本的要求”，順豐副總裁王立順如此描述最終選擇這三家的原因，“不上市”的共識是最起碼的要求。

在某種程度上，這攙雜著一定程度的自我中心主義和些許絕對掌控的色彩和意味。

作為揉雜了偏執(zhí)、謹(jǐn)慎、低調(diào)甚至些許的自我中心主義的領(lǐng)導(dǎo)角色，在這背后似乎藏著王衛(wèi)更深的考慮。

“民營企業(yè)家并不喜歡境外投資者，他們內(nèi)心一般要求對企業(yè)要有絕對的掌控權(quán)，特別是王衛(wèi)這樣個性的人，找他的人很多，他并不缺錢，但他要有絕對的獨立掌控力還要資源，”證券分析師表示。

事實上，即便是在資本注入之后，王衛(wèi)仍然以75%的股權(quán)掌控著順豐。投資方也稱，不會改變順豐目前的戰(zhàn)略方向和品牌主導(dǎo)權(quán)。

“水貨佬”的發(fā)家史

王衛(wèi)有一句名言：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“背包客”。

1971年，王衛(wèi)出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書。

1993年，王衛(wèi)僅22歲，這個只有高中學(xué)歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區(qū)域常常會需要香港的貨物，看到這一商機(jī)的王衛(wèi)做起了碼頭捎貨的“快遞”。機(jī)會多了之后，順豐就此誕生。原始資金是王衛(wèi)向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數(shù)百平方米的地方作為公司，專替企業(yè)運送信件給珠三角地區(qū)。這用背包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。

“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當(dāng)時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。2003年，“非典”肆虐，快遞行業(yè)均引來了發(fā)展時期。就在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機(jī)的協(xié)議，第一個將快遞行業(yè)帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。

最有錢的工作狂

在順豐優(yōu)選的前總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發(fā)快遞。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機(jī)四伏的感覺。

大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。在順豐速運集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強(qiáng)的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”也因此，王衛(wèi)多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

2010年順豐銷售額已達(dá)到130億元，至2012年，順豐的銷售額已突破了200億，目前年凈利潤約12億元。據(jù)預(yù)測，今年順豐能夠完成30%的增速預(yù)期。申通的老板陳德軍曾直言，不懂得王衛(wèi)為什么要這么累，財富對于王衛(wèi)早已不是問題。

而王衛(wèi)曾說，同樣畫畫，有人一輩子為畫匠，有人卻是畫家。顯然，他希望自己是后者，在談及中國民營快遞企業(yè)與國際巨頭的差距時，王衛(wèi)直言缺乏戰(zhàn)略眼光是中國民營企業(yè)的短板。這個只關(guān)心“物流”，“物流以外的事情都不關(guān)心”的人，對物流有著宗教徒般的忠誠和獨立人格，這，正是即使強(qiáng)大如馬云，也難以撼動他的地方。王衛(wèi)以及順豐對于電子商務(wù)大潮的冷靜與隔岸觀火，也因此可以理解——順豐終究是要做一家真正的物流企業(yè)，而不是誰的附屬品。