從美國(guó)回來(lái)不久，劉強(qiáng)東接受了媒體的專訪，談到了自己游學(xué)的收獲，也談到了從電商煉獄里掙扎涅槃的京東，下一戰(zhàn)將和誰(shuí)打響。在美國(guó)，很多留學(xué)生問(wèn)劉強(qiáng)東，你什么時(shí)候到這里開(kāi)公司？劉強(qiáng)東相信，未來(lái)京東和亞馬遜、沃爾瑪必有一戰(zhàn)。本文介紹了京東如何解決自己存在的問(wèn)題，不斷強(qiáng)化，試圖與國(guó)際頂級(jí)零售商一較高下所做的準(zhǔn)備。本文節(jié)選自全球商業(yè)經(jīng)典《劉強(qiáng)東：未來(lái)京東和亞馬遜沃爾瑪必有一戰(zhàn)》。京東持續(xù)十年高速增長(zhǎng)，成為一家電商龐然大物：?jiǎn)T工3萬(wàn)多名，配送站遍布全國(guó)1214個(gè)區(qū)縣，2013年交易總額預(yù)計(jì)達(dá)到1000億元。這意味著，劉強(qiáng)東僅憑個(gè)人英雄主義難以使公司再次攀上一個(gè)臺(tái)階，他必須依靠組織的力量、系統(tǒng)的嚴(yán)密管理京東。

放權(quán)

事無(wú)巨細(xì)的劉強(qiáng)東之所以能放手離開(kāi)，一個(gè)重要前提是他完成了京東CXO層面的人才布局，能從細(xì)節(jié)管理中抽身出來(lái)。6月8日那次京東CXO們給VP們?cè)u(píng)分，按他過(guò)去的風(fēng)格，如果意見(jiàn)不一，他會(huì)馬上說(shuō)出來(lái)，但現(xiàn)在，他要忍住。

他也放權(quán)給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強(qiáng)的執(zhí)行力。京東每年6·18店慶活動(dòng)，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒(méi)有過(guò)問(wèn)，只在5月回國(guó)后，在會(huì)上順嘴問(wèn)了一句：今年6·18準(zhǔn)備得怎么樣了？負(fù)責(zé)市場(chǎng)的高級(jí)副總裁徐雷簡(jiǎn)短地做了15分鐘匯報(bào)，劉強(qiáng)東提了一個(gè)建議：增加一個(gè)抽獎(jiǎng)活動(dòng)吧。為了這句話，京東市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽獎(jiǎng)活動(dòng)，開(kāi)支增加幾千萬(wàn)元。徐雷說(shuō)，6月的營(yíng)銷費(fèi)用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬(wàn)元，足見(jiàn)京東體量已經(jīng)變得多么龐大。

京東在推動(dòng)ABC管理體系，分為人權(quán)ABC、財(cái)權(quán)ABC、事權(quán)ABC以及問(wèn)責(zé)權(quán)ABC。這是京東原來(lái)就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語(yǔ)言。京東也像華為那樣推崇“聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的前線人員應(yīng)該有相應(yīng)的決策權(quán)”。大象跳舞是很難的，對(duì)下屬充分授權(quán)，每一部門正常運(yùn)轉(zhuǎn)，整體又能協(xié)同，劉強(qiáng)東在壓抑自己也在提升自己。

靠流程和系統(tǒng)科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)

京東依舊強(qiáng)敵環(huán)伺。照過(guò)去的慣例，是劉強(qiáng)東沖上第一線，發(fā)起戰(zhàn)斗。但他現(xiàn)在隱身幕后，遙控指揮。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴(kuò)張至三萬(wàn)多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)高強(qiáng)說(shuō)：“這在中國(guó)企業(yè)界是罕見(jiàn)的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展到3萬(wàn)多名員工，用了28年?！?/p>

業(yè)務(wù)與組織的膨脹，讓劉強(qiáng)東必須建立起一個(gè)嚴(yán)密運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來(lái)管理公司。2013年第二季度開(kāi)始，京東第一次使用KPI來(lái)結(jié)算績(jī)效獎(jiǎng)金。

現(xiàn)在，京東流程的嚴(yán)密性更高了。這有矛盾，如果沒(méi)有規(guī)范流程，公司容易被意志品質(zhì)薄弱的人鉆漏洞，流程嚴(yán)密又會(huì)降低溝通和執(zhí)行效果。徐雷說(shuō)，以前這事就這么定了，大家就開(kāi)始干?，F(xiàn)在，超過(guò)一定范圍內(nèi)的權(quán)限就要申報(bào)。

行業(yè)趨勢(shì)也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒(méi)人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報(bào)。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關(guān)村賣場(chǎng)起家的草根公司，越來(lái)越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從“京東商城”變成“京東”，定位為一家提供供應(yīng)鏈服務(wù)的技術(shù)公司，未來(lái)十年的方向是成為電商平臺(tái)、金融平臺(tái)、物流平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)，這四個(gè)平臺(tái)不能割裂。閆小兵說(shuō)：“電商的邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領(lǐng)導(dǎo)人有高遠(yuǎn)的視野，看電商的未來(lái)方向?！?/p>

建立支持公司高速增長(zhǎng)的人才梯隊(duì)和人才制度

劉強(qiáng)東嘗到了當(dāng)年節(jié)省人才培養(yǎng)成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由于管培生成本高，他花錢謹(jǐn)慎，只招了兩個(gè)。第二年才招了八個(gè)。這導(dǎo)致了京東高速擴(kuò)張的時(shí)候沒(méi)有足夠的中堅(jiān)力量，中層70%是招聘的，30%是內(nèi)部提拔的。劉強(qiáng)東要求未來(lái)70%內(nèi)部提拔。他也不能容忍100%是全部?jī)?nèi)部培養(yǎng)，同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)很可怕。他這次回來(lái)，就是要強(qiáng)化企業(yè)文化，向全員普及戰(zhàn)略思想，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，打通管理流程，讓跨體系協(xié)作更有效率。

2013年3月底，劉強(qiáng)東在內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)文化宣講，面向總監(jiān)級(jí)別以上。之后，總監(jiān)級(jí)別以及以上的人均要站在臺(tái)上講一遍，只有講出來(lái)的才會(huì)融入自己的血液里。8月底，企業(yè)文化宣講覆蓋全部員工。每個(gè)部門都有企業(yè)文化價(jià)值觀準(zhǔn)則的細(xì)化，呼叫中心“讓客戶聽(tīng)得見(jiàn)你的微笑”，在每個(gè)人面前放上小鏡子，觀察自己說(shuō)話時(shí)有無(wú)微笑。石濤所在部門的總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理一級(jí)可以馬上回答出企業(yè)文化內(nèi)容，普通員工熟知50%—60%?！斑@個(gè)改變已經(jīng)相當(dāng)大了?！笔瘽f(shuō)。

劉強(qiáng)東對(duì)企業(yè)文化的憂慮，恰好在總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅(qū)動(dòng)；基層的配送、物流、倉(cāng)儲(chǔ)員工有老員工傳幫帶，劉強(qiáng)東也經(jīng)常去基層探訪，去年冬天最冷的時(shí)候他開(kāi)車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過(guò)去關(guān)注也很少。京東總監(jiān)將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對(duì)人才盤點(diǎn)，花了三四個(gè)月，從CXO到VP到總監(jiān)到高級(jí)經(jīng)理，做能力、潛力、價(jià)值觀等360度考核，“重點(diǎn)在于選拔，選出高潛質(zhì)的人才，針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃，繼續(xù)跟蹤、盤點(diǎn)，最終選出公司的精英?！甭∮暾f(shuō)。

打造可融合的企業(yè)文化

2012年隆雨加入京東任職CHO之后，第一件事就是梳理企業(yè)文化。京東請(qǐng)來(lái)制訂《華為基本法》的華夏基石咨詢公司對(duì)京東進(jìn)行基本的文化梳理和員工調(diào)研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區(qū)連開(kāi)幾天會(huì)，討論企業(yè)文化稀釋問(wèn)題。最后，京東將企業(yè)文化定為“一個(gè)中心、四個(gè)基本點(diǎn)”：客戶為先；誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情。

完善流程、體制建設(shè)、監(jiān)督機(jī)制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設(shè)。

京東的管理難度比別的互聯(lián)網(wǎng)公司要高，它是中國(guó)城鄉(xiāng)二元對(duì)立的縮影：集團(tuán)總部及區(qū)域總部1萬(wàn)人坐在寫字樓里，吹空調(diào)，用電腦，學(xué)歷大專以上；2萬(wàn)多名倉(cāng)儲(chǔ)配送環(huán)節(jié)員工，初高中學(xué)歷為主，日曬雨淋。他們的收入結(jié)構(gòu)、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強(qiáng)東對(duì)二元對(duì)立感覺(jué)比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個(gè)陣營(yíng)，彼此不愿意交流，社會(huì)地位不一樣。之后起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個(gè)月能拿到六七千元。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東一是要樹(shù)立合法致富的共同價(jià)值觀；二是要建立和員工分享財(cái)富的機(jī)制。

京東本質(zhì)是家零售公司，講究組織鏈條嚴(yán)絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執(zhí)行力強(qiáng)，保證了十年快速增長(zhǎng)；弊端是創(chuàng)新力、開(kāi)放程度相對(duì)不高。劉強(qiáng)東主動(dòng)在企業(yè)文化創(chuàng)新子目錄下增加了一條“包容失敗”。他說(shuō)以前京東小，創(chuàng)新失敗對(duì)公司是毀滅性打擊，現(xiàn)在公司大了，京東創(chuàng)新能力的確不夠，需要包容失敗。