【摘 要】 EVA和BSC是目前較有代表性和影響力的兩種業(yè)績評價方法。文章在深入分析EVA和BSC兩種業(yè)績評價體系的特點和相容性的基礎(chǔ)上，嘗試運用層次分析法（AHP）將兩者進(jìn)行有效整合，從而構(gòu)建一個科學(xué)有效的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)增加值； 平衡計分卡； 業(yè)績評價； 指標(biāo)體系

一、引言

隨著市場競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和戰(zhàn)略的實施提供重要的保證和支持。在眾多業(yè)績評價方法中，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）是比較有代表性和影響力的兩種方法。從2010年起，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)層面全面推行EVA考核，并逐步擴展為上市公司、非上市公司的業(yè)績考核指標(biāo)。盡管EVA能更準(zhǔn)確地衡量股東財富，同時，與企業(yè)價值也最為相關(guān)，但它僅僅面向過去，沒有體現(xiàn)過程及未來，也沒有反映非財務(wù)信息的影響，在具體工作中操作性較差。為了彌補EVA的不足，可以采用BSC業(yè)績評價體系。BSC作為系統(tǒng)化的企業(yè)戰(zhàn)略實施工具，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的實施以及經(jīng)營結(jié)果的評估提供了一整套系統(tǒng)化的思路。但由于其考核指標(biāo)過多，沒有一個具有高度概括性的核心指標(biāo)，并且在財務(wù)方面采用傳統(tǒng)會計指標(biāo)，不利于與企業(yè)價值最大化目標(biāo)掛鉤。本文通過深入分析EVA和BSC兩種業(yè)績評價體系的特點和相容性，嘗試運用層次分析法（AHP）將兩者進(jìn)行有效整合，進(jìn)而構(gòu)建一個科學(xué)有效的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。

二、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡的基本原理及比較

（一）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡的基本原理

1.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值是指企業(yè)稅后經(jīng)營利潤減去企業(yè)全部投入資本（借入資本和自有資本）成本后的剩余收益。由于在計算EVA時采用了全部投入資本成本，并且對根據(jù)《公認(rèn)會計準(zhǔn)則》編制的財務(wù)報表信息做出了必要調(diào)整，這使得EVA能更準(zhǔn)確地衡量股東財富，與企業(yè)價值也最為相關(guān)。盡管如此，EVA也存在一定不足：如EVA只面向過去，沒有體現(xiàn)過程以及未來；在計算EVA時需要對財務(wù)報表數(shù)據(jù)做大量的調(diào)整，增加了計算的難度和復(fù)雜程度；并且沒有反映非財務(wù)信息的影響，可能導(dǎo)致經(jīng)營者短期化行為；另外，該指標(biāo)綜合性強，可操作性較差。

2.平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓在20世紀(jì)90年代提出的一種基于戰(zhàn)略管理思想的業(yè)績評價工具。它將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行融合，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度全面系統(tǒng)的評價企業(yè)業(yè)績。同時，作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的工具，BSC將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的指標(biāo)體系，為企業(yè)戰(zhàn)略實施和評價提供了依據(jù)。與傳統(tǒng)財務(wù)評價體系相比，BSC融入了非財務(wù)指標(biāo)，可以覆蓋企業(yè)的各個方面，實現(xiàn)了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的統(tǒng)一以及目標(biāo)結(jié)果與業(yè)績動因的統(tǒng)一。盡管存在上述優(yōu)勢，BSC也有一些自身的局限性：如設(shè)定的考核指標(biāo)過多，沒有一個可以綜合反映企業(yè)整體情況的具有高度概括性的核心指標(biāo)；在實施過程中，需要企業(yè)將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為具體的績效指標(biāo)，并落實到每一位員工，工作量極大等。

（二）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡的比較分析

根據(jù)上述對EVA和BSC基本原理的介紹，可以看出兩者既存在差異，也有共同之處。筆者將從理論基礎(chǔ)、服務(wù)中心、評價指標(biāo)、評價側(cè)重點四個方面對其進(jìn)行比較。

1.理論基礎(chǔ)

EVA建立在委托代理理論和資本保全理論基礎(chǔ)上。在EVA計算中，通過對稅后會計利潤的調(diào)整以及資本成本概念的運用，使得EVA比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實。而BSC則建立在戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)之上，是一種超越財務(wù)或會計的業(yè)績評價系統(tǒng)。

2.服務(wù)中心

EVA的服務(wù)中心是股東，認(rèn)為股東利益是第一位的，只有首先滿足股東利益，其他利益相關(guān)者的利益才能實現(xiàn)。而BSC的服務(wù)中心是企業(yè)所有利益相關(guān)者，它強調(diào)管理者必須關(guān)注所有利益相關(guān)者的利益，才能達(dá)到企業(yè)價值最大化。通過財務(wù)維度反映債權(quán)人及股東的利益的滿足程度，通過顧客維度反映顧客利益的滿足程度，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長維度反映員工利益的滿足程度，體現(xiàn)了各種利益的“平衡”。

3.評價指標(biāo)

EVA的評價指標(biāo)就是其本身，它是一個單一的綜合性業(yè)績指標(biāo)，代表股東財富的增加，直接反映企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。BSC從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面選擇相應(yīng)的評價指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，以及顧客忠誠度、市場份額、員工素質(zhì)等非財務(wù)指標(biāo)。另外，BSC還涉及指標(biāo)權(quán)重的確定問題。

4.評價側(cè)重點

EVA的作用體現(xiàn)在管理和激勵兩方面，側(cè)重于對“結(jié)果”進(jìn)行評價。而BSC主要評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)的效果，側(cè)重于對“過程”進(jìn)行評價。

盡管EVA和BSC具有各自獨特的風(fēng)格，但兩者也存在相同之處，如兩者最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，都強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性等。

三、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡融合下的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建

（一）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡融合的可行性分析

通過對EVA和BSC的比較可以看出，兩者絕不是簡單的并列或排斥關(guān)系，它們具有進(jìn)行相互融合的可能性。一方面，EVA和BSC的最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這使兩者的融合成為可能。EVA強調(diào)股東利益第一的同時不否認(rèn)利益相關(guān)者，雖然他們可能存在短期利益沖突，但其最終目標(biāo)都是企業(yè)價值最大化。BSC則是從管理學(xué)角度揭示企業(yè)價值的創(chuàng)造動因，只有注重所有利益相關(guān)者，使他們的利益最大化才能使企業(yè)價值達(dá)到最大化。另一方面，EVA和BSC具有互補性，這為兩者的融合提供了條件。首先，EVA是反映價值創(chuàng)造結(jié)果的滯后性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不利于指導(dǎo)具體的管理行為，而BSC中的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)維度指標(biāo)屬于先行指標(biāo)，是預(yù)言結(jié)果的驅(qū)動因素，可以彌補EVA無法揭示業(yè)績動因的缺陷。其次，BSC包含四個層面，數(shù)十個指標(biāo)，指標(biāo)過多往往導(dǎo)致管理者難以進(jìn)行權(quán)衡，而EVA作為企業(yè)價值創(chuàng)造的結(jié)果，可以為BSC多樣化的指標(biāo)體系找到明確的最終目標(biāo)。最后，EVA主要用于股東對管理層的業(yè)績評價，BSC主要用于管理層對企業(yè)業(yè)績的評價，BSC是EVA在評價層次上的自然延伸。因此，完全可以將兩者融合為一個以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向，將BSC在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用與EVA的價值導(dǎo)向作用有效結(jié)合的新的業(yè)績評價系統(tǒng)。

（二）EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績評價模型

基于以上分析，筆者認(rèn)為可以對EVA與BSC進(jìn)行整合，構(gòu)建EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績評價模型。該模型共分為兩個層次，第一層次是EVA系統(tǒng)，第二層次是BSC系統(tǒng)，兩個層次通過企業(yè)愿景（即企業(yè)價值的可持續(xù)成長）進(jìn)行連接，并將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動（見圖1）。

在BSC系統(tǒng)中，企業(yè)愿景通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，行動又通過四個維度得以體現(xiàn)，并形成了邏輯嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈：通過加強員工的學(xué)習(xí)與成長來提升自身職業(yè)素質(zhì)，促使員工積極參與到企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)的制定與執(zhí)行中，并通過增加企業(yè)研發(fā)投入來提高整體研發(fā)水平，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，保障產(chǎn)品質(zhì)量并縮短產(chǎn)品加工周期，這又提升了顧客滿意度以及產(chǎn)品的市場份額，使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終表現(xiàn)在財務(wù)業(yè)績上是加快資金周轉(zhuǎn)，提高凈資產(chǎn)收益率，降低資本成本，增加核心指標(biāo)EVA，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)成長。另外，EVA系統(tǒng)的主要價值驅(qū)動因素（盈利能力、資本使用效率、資本結(jié)構(gòu)）在通過企業(yè)愿景與BSC連接的同時，又與BSC的財務(wù)維度緊密融合，這樣BSC財務(wù)維度的各項指標(biāo)就被EVA值統(tǒng)一起來，使業(yè)績考核指標(biāo)建立在提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)上。從而避免了BSC系統(tǒng)僅重視控制戰(zhàn)略實施過程，而忽視反映價值創(chuàng)造結(jié)果的弊端，又使BSC各個維度有了更為集中、統(tǒng)一的目標(biāo)，最終實現(xiàn)兩者的有效融合。

（三）EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價指標(biāo)體系框架

經(jīng)過融合后的EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績評價模型是一個以價值為導(dǎo)向、過程化的、體現(xiàn)因果關(guān)系鏈的綜合戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)。然而，該模型在實施過程中存在結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、涉及準(zhǔn)則多以及不易量化等難題，因此可以運用層次分析法（AHP）予以解決。為此筆者在設(shè)計EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績評價模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步構(gòu)建了一個以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向的具體業(yè)績評價指標(biāo)的多層次結(jié)構(gòu)體系，使企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價更具系統(tǒng)性、層次性和可行性。首先根據(jù)企業(yè)績效要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其分解為不同組成要素，再將所有要素按照相互關(guān)聯(lián)和隸屬關(guān)系進(jìn)行聚集組合，從而形成一個遞階層次結(jié)構(gòu)框架。具體思路如圖2所示。

根據(jù)圖2，該指標(biāo)體系自上而下共分為目標(biāo)層、策略層、措施層和指標(biāo)層四個層次。其中，最高層是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層，即追求企業(yè)EVA最大化；第二層是策略層，以BSC的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同策略目標(biāo)；第三層是措施層，通過具體措施的實施保證四個維度策略的執(zhí)行；最后一層是指標(biāo)層，利用具體的業(yè)績評價指標(biāo)對措施執(zhí)行的效果進(jìn)行衡量。在實施過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況，對具體指標(biāo)進(jìn)行挑選和組合，并對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計，從而能夠有效的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價。

四、結(jié)論

本文針對經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡兩種業(yè)績評價方法的不足，設(shè)計了EVA和BSC相融合的戰(zhàn)略業(yè)績評價模型，在此基礎(chǔ)上，嘗試引入層次分析法，進(jìn)一步構(gòu)建了EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價指標(biāo)體系。通過設(shè)計包含戰(zhàn)略目標(biāo)層、執(zhí)行策略層、實施措施層以及業(yè)績指標(biāo)層四個層次的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，不僅實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的有效融合，從而可以綜合反映企業(yè)的整體業(yè)績，同時將戰(zhàn)略目標(biāo)和實施行動聯(lián)系起來，體現(xiàn)了過程與結(jié)果的統(tǒng)一，也使管理者更加關(guān)注企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，需要注意的是，該指標(biāo)體系并不是一個普遍適用的指標(biāo)體系，它只為我們提供了一個進(jìn)行綜合業(yè)績評價的基本思路，企業(yè)還需根據(jù)具體情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以滿足進(jìn)行業(yè)績評價的不同需要。

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