7月20日，央行宣布全面放開金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制，利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超市場(chǎng)預(yù)期。雖然存款利率總體處于管制之中，但包括“取消五年期定期存款基準(zhǔn)利率”“嘗試發(fā)行同業(yè)存單和大額可轉(zhuǎn)讓存單”等一系列分解動(dòng)作有望擇機(jī)而發(fā)，銀行利潤(rùn)將受到?jīng)_擊。

8月25日，四大國有銀行中，建行率先發(fā)布半年業(yè)績(jī)，其上半年凈利潤(rùn)約1100億元，增速放緩至12.5%，較之一季度增速下降3.2個(gè)百分點(diǎn)。其中規(guī)模擴(kuò)張延續(xù)放緩趨勢(shì)，截至6月末，其資產(chǎn)規(guī)模約為15萬億元，較上年末增長(zhǎng)約6%。

事實(shí)上，年初迎來開門紅的銀行股早已在隨后半年的時(shí)間里褪去了大半光彩。

截至8月21日，今年建行A股股價(jià)下跌6.7%，工行跌5.5%，中行跌9.2%，農(nóng)行下挫11%。銀行跌勢(shì)與一系列經(jīng)濟(jì)金融改革政策以及宏觀經(jīng)濟(jì)走弱息息相關(guān)。

6月末，銀監(jiān)會(huì)主席尚福林在參加“陸家嘴金融論壇”時(shí)，表達(dá)了順應(yīng)金融脫媒的大勢(shì)、促進(jìn)債券市場(chǎng)發(fā)展、鐵腕治理銀行表外業(yè)務(wù)、打擊過高杠桿激進(jìn)業(yè)務(wù)的態(tài)度。

宏觀經(jīng)濟(jì)降速削弱了銀行利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，二季度GDP增速進(jìn)一步放緩至7.5%。與以往不同，決策層此番并未急于推出經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。銀行通過擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模增利的老路不再。

“一系列的不利因素同時(shí)到來?！币晃粐写笮腥耸糠Q，壓力巨大，這是一次不可逆的轉(zhuǎn)折，無論大型銀行還是小型銀行都要學(xué)會(huì)過緊日子。

此前股份制銀行轉(zhuǎn)型急切，國有大行則相對(duì)穩(wěn)定。隨著壓力加碼，大型銀行轉(zhuǎn)型腳步也陡然提速。轉(zhuǎn)型必然伴隨短期的業(yè)績(jī)損失、風(fēng)險(xiǎn)壓力等陣痛，但諸多選擇顯示建行試圖找到更好的平衡術(shù)。

建行2012年提出“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略，在隨后制定的《2011-2015年發(fā)展規(guī)劃》提出，到2015年基本建成世界一流銀行，目標(biāo)設(shè)定頗具挑戰(zhàn)性。

2011年，57歲的王洪章自央行紀(jì)委書記位置上，轉(zhuǎn)任建行董事長(zhǎng)。從1978年至今，他有著35年的金融機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)經(jīng)歷，被認(rèn)為是“進(jìn)取心很強(qiáng)”的一把手。

建行一系列體制機(jī)制的調(diào)整，包括加大分行權(quán)限以爭(zhēng)取更大市場(chǎng)，以及撤銷分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)而由分行副行長(zhǎng)兼任等一系列改變，透露著轉(zhuǎn)型期間發(fā)展質(zhì)量與效益仍然是重中之重。

王洪章掌舵資產(chǎn)總額超過10萬億元的中國第二大國有銀行時(shí)，正值銀行駛離高速路，進(jìn)入內(nèi)外受壓的棘手環(huán)境。如何在復(fù)雜路況下，實(shí)現(xiàn)令人滿意的業(yè)績(jī)目標(biāo)，同時(shí)守住風(fēng)控長(zhǎng)城，將銀行從“大”做到“強(qiáng)”，對(duì)任何一個(gè)大型銀行領(lǐng)導(dǎo)者都是挑戰(zhàn)。

近期《財(cái)經(jīng)》記者專訪了中國建設(shè)銀行董事長(zhǎng)王洪章，他詳解了建行如何應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)降速、利率市場(chǎng)化深化、綜合金融競(jìng)爭(zhēng)以及風(fēng)險(xiǎn)防控加壓等一系列問題，梳理了建行正在進(jìn)行的全方位轉(zhuǎn)型，其應(yīng)對(duì)宏觀變局而采取的各種對(duì)策，在國有大銀行中頗有示范意義。

綜合經(jīng)營(yíng)布局

大型銀行中，建行是綜合金融最積極的嘗試者。如何在平安、光大和中信之外，建立綜合金融的大型國有銀行范本？

建行的綜合金融愿景可以回溯至2006年，但隨著突如其來的全球金融危機(jī)爆發(fā)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)被認(rèn)為間接導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生而受到質(zhì)疑。隨后相關(guān)討論在國內(nèi)升溫，相關(guān)決策層對(duì)綜合金融的態(tài)度變得模糊。

2011年底王洪章履新，開始重提綜合金融的發(fā)展戰(zhàn)略。此時(shí)，市場(chǎng)和學(xué)界對(duì)于綜合化金融的態(tài)度也趨于理性。國家“十一五”規(guī)劃，提出穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，此后在“十二五”規(guī)劃等文件中重申，建行的綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也得以確立。

當(dāng)年，建行收購太平洋安泰保險(xiǎn)51%的股份，并更名為建信人壽，在四大國有銀行中，率先控股壽險(xiǎn)公司。

王洪章曾對(duì)外解釋這一戰(zhàn)略背后的意圖：這是解決“風(fēng)險(xiǎn)”“資本”和“市值”三大核心問題的必然轉(zhuǎn)型，也是應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化步伐加快的選擇。

目前建行總資產(chǎn)中50%以上為信貸資產(chǎn)，利率市場(chǎng)化的大環(huán)境下進(jìn)一步增利的空間有限，且資產(chǎn)配置過分集中于貸款，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能引發(fā)的信用風(fēng)險(xiǎn)暴露加重，另外銀行資本硬約束呼喚低資本消耗的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。

被建行確立為新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)，不僅包括銀行新型業(yè)務(wù)如信用卡、投行業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等，更包括非銀行業(yè)務(wù)如信托、保險(xiǎn)、租賃等。一系列非銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有望在建行大業(yè)務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。

建行所提綜合化與其他金融機(jī)構(gòu)不同，2012年該戰(zhàn)略提出之始，就確立了不僅在國內(nèi)平臺(tái)上統(tǒng)籌貨幣和資本兩大市場(chǎng)，還強(qiáng)調(diào)了國際平臺(tái)的擴(kuò)展。這與此前掌舵人的思路略有不同。

央行此前對(duì)金控模式頗為青睞，在2012年金融穩(wěn)定報(bào)告中，曾表示“母公司控股、子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)”的金融控股公司，在資產(chǎn)配置、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶信息資源共享等方面具有優(yōu)勢(shì)，并可以有效防止不同行業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的傳遞，與國內(nèi)金融監(jiān)管體制現(xiàn)狀相適應(yīng)，可作為國內(nèi)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)的重要模式。

建行對(duì)旗下子公司除了建銀國際和建信租賃100%控股，其他如建信信托只持股67%，建信人壽51%，建信基金65%。如此一來，其距離真正的金控模式尚有距離。

建行內(nèi)部也意識(shí)到這一問題的重要性，能否解決好，直接關(guān)系到戰(zhàn)略的成效。

數(shù)據(jù)顯示，2012年，建行渠道共銷售子公司產(chǎn)品90個(gè)，代銷金額近900億元，較上年增長(zhǎng)超過140%。同時(shí)，子公司利用自身渠道，為母行推薦公司客戶近900戶，個(gè)人客戶近42萬戶。但建行發(fā)展綜合金融尚在初步階段，在母子公司深度協(xié)同，例如聯(lián)合研發(fā)產(chǎn)品、共同制訂綜合金融服務(wù)方案、共享中后臺(tái)資源等方面尚有很大提升空間。

“協(xié)同是目前國內(nèi)綜合化金融的難點(diǎn)。”一位銀行業(yè)人士說，協(xié)同不好就會(huì)事倍功半，專業(yè)性和盈利性都弱于市場(chǎng)上獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。

國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)都證明，如何同時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)控制、交叉產(chǎn)品，以及統(tǒng)一的后臺(tái)IT平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同，都是考驗(yàn)綜合金融是否成功的關(guān)鍵。

另外，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合化也將帶來風(fēng)控挑戰(zhàn)。上世紀(jì)90年代，中國金融機(jī)構(gòu)盲目求大求全，包打天下，導(dǎo)致部分投資失控，累及整個(gè)集團(tuán)發(fā)展，教訓(xùn)歷歷在目。

《財(cái)經(jīng)》：利率市場(chǎng)化的進(jìn)展速度超過了市場(chǎng)預(yù)期，建行將如何應(yīng)對(duì)沖擊？業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、客戶等轉(zhuǎn)型的方向是什么？

王洪章：利率市場(chǎng)化是中國金融改革發(fā)展的方向，這將有利于充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，提高金融資源配置效率。但短期內(nèi)，銀行將面臨存貸款利差縮小、盈利水平下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力，風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和關(guān)聯(lián)性也將相應(yīng)上升。

在應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化進(jìn)程中，建行主動(dòng)進(jìn)行收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，積極提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力，應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。具體包括：

一是提升綜合金融服務(wù)能力。按照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)綜合性、多功能、集約化的發(fā)展方向，通過設(shè)立子公司、加快海外布局、強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新等手段，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，為客戶提供綜合服務(wù)。對(duì)集團(tuán)客戶和大中型企業(yè)實(shí)行綜合營(yíng)銷，制訂綜合解決方案，大力提升對(duì)客戶的綜合金融服務(wù)能力。

二是擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)客戶的同時(shí)，大力發(fā)展結(jié)算類客戶，信貸資源加大向個(gè)人客戶和小微企業(yè)傾斜的力度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、技術(shù)及措施對(duì)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整的配合與支持。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)大中小客戶均衡，存款類客戶、結(jié)算類客戶和貸款類客戶并重。

三是提升定價(jià)能力，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化與差異化相結(jié)合的定價(jià)管理，以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求。深入研究存款增長(zhǎng)的量?jī)r(jià)平衡，加強(qiáng)對(duì)一年期及以下核心存款的監(jiān)測(cè)管理與對(duì)策分析，控制高成本存款增長(zhǎng)速度。合理制定并動(dòng)態(tài)調(diào)整各類貸款定價(jià)目標(biāo)，提高貸款定價(jià)能力，加強(qiáng)綜合定價(jià)方法的應(yīng)用。

四是加快產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。通過開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)、規(guī)范收費(fèi)等手段，培育中間業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)能力，減少對(duì)利差的依賴，積極進(jìn)行收入結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

《財(cái)經(jīng)》：上世紀(jì)80年代初，國內(nèi)曾一度是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，但隨后的結(jié)果卻很嚴(yán)重，關(guān)聯(lián)交易等問題層出不窮最終導(dǎo)致金融業(yè)混亂。如今推行綜合金融，基礎(chǔ)有何不同，如何避免重蹈覆轍？

王洪章：綜合化經(jīng)營(yíng)在完善銀行服務(wù)功能、提升服務(wù)能力的同時(shí)，也可能帶來更加復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素。一是跨市場(chǎng)、跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)種類的增多，集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管控難度加大；二是關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)過程中可能產(chǎn)生利益沖突和風(fēng)險(xiǎn)傳染。

針對(duì)上述潛在風(fēng)險(xiǎn)，建行不斷健全綜合化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，積極主動(dòng)采取多項(xiàng)防范措施。一方面，按照監(jiān)管指引認(rèn)真開展集團(tuán)并表管理，主動(dòng)管控集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，建立完善防火墻，嚴(yán)格限制不同金融業(yè)務(wù)在資本、業(yè)務(wù)、人員和信息上的不當(dāng)聯(lián)系及流動(dòng)，防范利益沖突，控制風(fēng)險(xiǎn)傳遞和外溢。

建行在同業(yè)中率先出臺(tái)專項(xiàng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)隔離制度，并從公司治理和日常經(jīng)營(yíng)管理這兩個(gè)層面分別采取風(fēng)險(xiǎn)隔離措施。總體看，目前建行綜合化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控，子公司資產(chǎn)質(zhì)量良好，并表管理和防火墻建設(shè)取得的成效也得到監(jiān)管部門的認(rèn)可。

風(fēng)控體系重構(gòu)

一直以來，業(yè)界公認(rèn)建行是風(fēng)控最為嚴(yán)密的國有大行之一，其對(duì)企業(yè)的行內(nèi)評(píng)級(jí)制度，以及信貸投向管理制度，一度是業(yè)內(nèi)“通行證”。一個(gè)例子是，凡是建行認(rèn)可的客戶，一些銀行甚至可以直接放款。

但在2012年，建行卻遭遇了風(fēng)控麻煩。

2012年上半年，浙江中江集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)并破產(chǎn)重組，其債務(wù)規(guī)?？傆?jì)80億元，其中建行的30億元貸款很可能大幅縮水。事件中，建行浙江省分行上任僅一年的行長(zhǎng)崔濱洲被發(fā)現(xiàn)違規(guī)追加對(duì)中江集團(tuán)的投入而被撤職。

事發(fā)后，與中江貸款相關(guān)的前后臺(tái)人員悉數(shù)被撤換。浙江省分行近十人受到警告處分。同時(shí)，涉及中江案的三個(gè)支行行長(zhǎng)和分管副行長(zhǎng)直接撤職。

“相當(dāng)一部分浙江的中型企業(yè)都有過度授信問題，資金鏈繃得很緊，出事是早晚的事兒?！币晃划?dāng)?shù)劂y行業(yè)人士說，“中江只是其中一個(gè)。”

總行的風(fēng)險(xiǎn)政策在向分行的傳遞中如何演化，如何有效控制1.4萬余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？這是建行面臨的問題，亦是國內(nèi)銀行業(yè)普遍的軟肋。在宏觀經(jīng)濟(jì)下行、金融活動(dòng)日趨復(fù)雜和龐大的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防控將成為銀行最關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

近期建行風(fēng)控體系架構(gòu)調(diào)整引起市場(chǎng)關(guān)注。據(jù)了解，最有可能的變化是以往獨(dú)立于分行管理層的垂直風(fēng)險(xiǎn)管理體制被撤銷，不再設(shè)立分行層面的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)一職，職責(zé)由分行管理班子中的副行長(zhǎng)代為分管，信用風(fēng)險(xiǎn)、貸后管理、操作風(fēng)險(xiǎn)等職能也從風(fēng)險(xiǎn)管理部分離。

“集中和派出兩種風(fēng)控架構(gòu)都可以。”一位銀行風(fēng)險(xiǎn)管理資深人士說，“但一定要保證獨(dú)立性，風(fēng)控不能靠分行行長(zhǎng)拍胸脯?！彼麑?duì)這一調(diào)整背后的原因表示理解，但也不無擔(dān)憂。

分行風(fēng)險(xiǎn)管理部一直是比較邊緣的部門，建行則是少數(shù)幾家仿照國際通行做法搭建風(fēng)控體系的銀行，其穩(wěn)健的風(fēng)控在銀行業(yè)多受推崇。但在建行內(nèi)部，業(yè)務(wù)與風(fēng)控部門之間的沖突時(shí)有發(fā)生，尤其是關(guān)于近年來興起的各類新興業(yè)務(wù)。分控部門認(rèn)為權(quán)力任然不夠，無法發(fā)揮制衡作用，而業(yè)務(wù)部門則抱怨分控部門“權(quán)力大但責(zé)任小”，處處干涉不利于開展業(yè)務(wù)。

2012年底，年報(bào)數(shù)據(jù)顯示建行資產(chǎn)質(zhì)量仍然較好，不良貸款率0.99%，較之2011年繼續(xù)下降，存在不確定性的關(guān)注類貸款占比也進(jìn)一步下降至2.72%。撥備覆蓋率高達(dá)271.29%。

如何適應(yīng)形勢(shì)變化，契合銀行實(shí)際，更好地把握業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控間平衡，這也是考驗(yàn)風(fēng)控理念和水平的難點(diǎn)。

《財(cái)經(jīng)》：近期建行風(fēng)控架構(gòu)做了一系列調(diào)整，外界認(rèn)為是為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額做出的讓步，能否說明一下這背后的具體決策依據(jù)？

王洪章：建行自2006年建立起風(fēng)險(xiǎn)管理體制，遇到了不小的壓力和挑戰(zhàn)。

一是外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。當(dāng)前內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)極為復(fù)雜，同業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增、信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)暴露加速，對(duì)各家銀行的信貸經(jīng)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平都帶來了前所未有的巨大壓力和嚴(yán)峻考驗(yàn)。作為一家上市銀行，建行已深刻認(rèn)識(shí)到需要通過自身不斷地調(diào)整完善經(jīng)營(yíng)管理模式，堅(jiān)定不移地推進(jìn)各項(xiàng)體制機(jī)制改革，以適應(yīng)新的外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

二是經(jīng)過近七年的風(fēng)險(xiǎn)管理體制建立和完善，專業(yè)、集中、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念已深入人心，三道防線、四道門檻的風(fēng)險(xiǎn)管理體系已基本形成。在此基礎(chǔ)上，為更好地適應(yīng)當(dāng)前的外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，需要從過去更多地強(qiáng)調(diào)垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體制向強(qiáng)調(diào)各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)本層級(jí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，從過去更多地強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立管控向同時(shí)兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。

三是近年來，內(nèi)外部檢查通報(bào)情況和重大案件或風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)原因分析，暴露出建行的信貸管理機(jī)制流程還存在一些風(fēng)險(xiǎn)管控薄弱的環(huán)節(jié)，主要集中在授信評(píng)估評(píng)審、放款審查、貸后管理、抵質(zhì)押物管理、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等五個(gè)方面。需要抓住這五個(gè)重點(diǎn)，對(duì)癥下藥，盡快采取針對(duì)性強(qiáng)的解決措施，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。更好地在復(fù)雜形勢(shì)下抓住發(fā)展機(jī)遇、提前預(yù)判形勢(shì)、把握化解風(fēng)險(xiǎn)時(shí)機(jī)，確保實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

《財(cái)經(jīng)》：未來建行將搭建怎樣的風(fēng)控體系？

王洪章：信貸管理機(jī)制是建行風(fēng)險(xiǎn)管理體制的一個(gè)重要組成部分，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化授信業(yè)務(wù)流程、機(jī)制也是此次建行改革完善風(fēng)險(xiǎn)管理體制的切入點(diǎn)和主要方向。

調(diào)整后的流程不是對(duì)原有風(fēng)險(xiǎn)管理體制機(jī)制的否定，而是基于原有體制的優(yōu)化和發(fā)展。其核心思路有四個(gè)方面：

一是按照流程銀行建設(shè)要求，在現(xiàn)有授信流程大框架下進(jìn)行局部?jī)?yōu)化，建立簡(jiǎn)捷、集約、高效的對(duì)公授信流程，根據(jù)流程原理設(shè)置部門并科學(xué)界定部門責(zé)任和權(quán)力。重點(diǎn)是減少重復(fù)操作、縮短管理鏈條、明確崗位職責(zé)、提升管控效率和質(zhì)量，力求流程效率和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控在更高層次達(dá)到平衡。

二是按照管理方法中的“授權(quán)有限、權(quán)責(zé)對(duì)等”的要求，科學(xué)界定流程中的各個(gè)部門責(zé)任和權(quán)力。強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)牽頭部門職責(zé)，確保全行信貸政策、風(fēng)險(xiǎn)政策有機(jī)統(tǒng)一、偏好一致；要明確信貸前、中、后臺(tái)職責(zé)分工，前臺(tái)部門專注于業(yè)務(wù)發(fā)展和營(yíng)銷，中臺(tái)部門負(fù)責(zé)授信評(píng)審和審批把關(guān)，后臺(tái)部門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和提示，確保有效履職。

三是強(qiáng)調(diào)全員風(fēng)險(xiǎn)管理，在管理分工上，由原有的更多強(qiáng)調(diào)垂直風(fēng)險(xiǎn)條線對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)各級(jí)機(jī)構(gòu)黨委對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)全責(zé)，充分發(fā)揮分行黨委在領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)分行經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理方面的核心作用；在流程崗位上，由原有的更多地強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、審批人的風(fēng)險(xiǎn)制衡，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)信貸經(jīng)營(yíng)崗位、授信崗位、審批人各自履責(zé)、做好風(fēng)險(xiǎn)收益平衡，切實(shí)落實(shí)全員風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

四是強(qiáng)調(diào)主動(dòng)授信管理，在審批之前增加授信評(píng)審環(huán)節(jié)，信貸前、中、后臺(tái)部門共同研究確定客戶經(jīng)營(yíng)策略，前置風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口，主動(dòng)了解市場(chǎng)和客戶需求，主動(dòng)制訂綜合授信方案，主動(dòng)安排客戶信貸經(jīng)營(yíng)策略和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)辦行信貸經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)介入和積極引導(dǎo)，促進(jìn)全面提升信貸經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)管控水平。