編者按

不久前，某火鍋店老板向《商界》編輯部講述自己管理員工的困惑：火鍋店的活比較辛苦臟累，工資也不可能向“白領(lǐng)”收入看齊，所以用工一向以招收農(nóng)民工為主。近幾年一批年輕的農(nóng)民工進(jìn)入公司，卻引發(fā)了不少問(wèn)題。前兩天就有一新員工與用餐客人發(fā)生口角，竟然抄起啤酒瓶砸在客人頭上，然后揚(yáng)長(zhǎng)而去。也不辦理離職手續(xù)，順便把老板也“炒”了。老板自己還得幫著善后。

老板很疑惑：我平時(shí)對(duì)這些員工也不差啊，怎么就培養(yǎng)不起來(lái)大家對(duì)公司的忠誠(chéng)度和敬業(yè)感？繼而感嘆，這批新生代農(nóng)民真不好“伺候”，比起他們的父輩“麻煩”多了。

這位惹事員工的行為雖然有點(diǎn)極端，但反映出—個(gè)普遍問(wèn)題：新生代農(nóng)民工已儼然演變?yōu)橹袊?guó)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的主體，對(duì)他們的有效管理已演變?yōu)槠髽I(yè)管理者一個(gè)主要的職責(zé)。而企業(yè)管理者們做好準(zhǔn)備重新認(rèn)識(shí)這群有些不一樣的員工了嗎？

沒(méi)有永遠(yuǎn)保鮮的管理方式　張東浩

最近很多老板抱怨新生代農(nóng)民工不好管，他們不像老一輩農(nóng)民那樣“老實(shí)”、肯吃苦，動(dòng)不動(dòng)就不干了。我認(rèn)為老板們得自己先在思想上“轉(zhuǎn)彎”，看看是否自己的管理方式過(guò)時(shí)了。

農(nóng)民工用工主體其實(shí)是建筑業(yè)、制造業(yè)中小企業(yè)。這類企業(yè)管理水平普遍較低，管理重心在于提高效率和節(jié)約成本，體現(xiàn)在管理制度上是以嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制為主。

這種“用錢說(shuō)話”的管理方式，簡(jiǎn)單說(shuō)有兩個(gè)基本特征：一方面，重視員工的工作效率，多數(shù)企業(yè)采用“計(jì)件工資制”，員工的收入直接與工作效率掛鉤；另一方面，又有嚴(yán)苛的懲罰機(jī)制，常見(jiàn)的表現(xiàn)形式如“員工行為十不準(zhǔn)”等。

這種管理方式的理論基礎(chǔ)是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，農(nóng)民工在企業(yè)里往往從事的是技術(shù)含量較低的工作，企業(yè)對(duì)農(nóng)民工不重視，更多的是把農(nóng)民工當(dāng)成“機(jī)器”。老板們應(yīng)該意識(shí)到，從事的工作技術(shù)含量不高，不代表農(nóng)民工在企業(yè)里不重要，相反，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，熟練工人是其最寶貴的財(cái)富，對(duì)于企業(yè)提升效率起著至關(guān)重要的作用。

簡(jiǎn)單粗暴的管理遇見(jiàn)一群耐受能力差、卻思想開(kāi)放、擁有自己個(gè)性的新生代農(nóng)民工，難免使之產(chǎn)生抵觸情緒，降低了工作積極性。如果老板再繼續(xù)忽視新生代農(nóng)民工渴望得到尊重、認(rèn)可，渴望與人交往，渴望融入城市生活的高層次需求，還會(huì)使得他們對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感。這些新生代農(nóng)民工在企業(yè)里看不到出路，便會(huì)選擇頻繁跳槽，這也是新生代農(nóng)民工離職率較高的主要原因。

新生代農(nóng)民工的管理問(wèn)題，歸根結(jié)底一是留住他們，二是調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。

企業(yè)要想留住新生代農(nóng)民工最重要的就是讓其看到未來(lái)，看到希望。比如建立農(nóng)民工“專業(yè)技能職業(yè)發(fā)展通道”，將同樣崗位的員工按技能水平分級(jí)，并給予高水平員工更高的工資。同時(shí)，可以賦予高等級(jí)的員工更多的職責(zé)，讓其帶領(lǐng)若干名員工工作，將其業(yè)績(jī)和小組業(yè)績(jī)掛鉤。這樣，熟練工人不僅能獲得更高的收入，個(gè)人成就感也會(huì)極大增強(qiáng)，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造了更多的效益。比如對(duì)于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的員工，可以通過(guò)輪崗制度，讓其嘗試需要更復(fù)雜技能的工作。

在對(duì)新生代農(nóng)民工的激勵(lì)方式上，要更注重精神激勵(lì)。與老一代農(nóng)民工相比，新生代農(nóng)民工對(duì)金錢的渴望小一些，而更加渴望得到認(rèn)同、尊重。例如，可以向表現(xiàn)優(yōu)異的員工授予“優(yōu)秀員工”稱號(hào)、對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工通過(guò)各種公開(kāi)渠道進(jìn)行表?yè)P(yáng)等。

除了管理制度的變革，管理者在管理方式上也要提升。對(duì)新生代農(nóng)民工的管理，要以柔性管理為主，強(qiáng)調(diào)管理者與農(nóng)民工的平等溝通，在布置任務(wù)、進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)以說(shuō)理為主，讓他們認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)點(diǎn)、不足，主動(dòng)地去改進(jìn)。公司生硬的管理制度應(yīng)適當(dāng)精簡(jiǎn)，不提倡簡(jiǎn)單粗暴的處罰。

總之，老板們需要轉(zhuǎn)換思路認(rèn)識(shí)到新生代農(nóng)民工是“活生生的人”，然后才能“以人為本”善加管理。

本質(zhì)是面對(duì)員工的自我意識(shí)覺(jué)醒　焦長(zhǎng)軼

在我看來(lái)，新生代農(nóng)民工不同于其父輩的一些主要特征，本質(zhì)上不過(guò)是社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步所帶來(lái)的人的自我意識(shí)的逐漸覺(jué)醒，在他們身上的一種反映和體現(xiàn)而已。而這種反映和體現(xiàn)并非新生代農(nóng)民工所獨(dú)有，事實(shí)上它會(huì)影響到企業(yè)的每一個(gè)員工。我希望通過(guò)一些具體的案例來(lái)說(shuō)說(shuō)企業(yè)應(yīng)該怎么辦。

首先是一個(gè)反面案例。我曾經(jīng)供職的公司為了驅(qū)使“素質(zhì)不高”的業(yè)務(wù)人員更多地投入到市場(chǎng)中去，規(guī)定業(yè)務(wù)人員每到一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)必須用經(jīng)銷商的固定電話向辦事處報(bào)到，必須讓經(jīng)銷商在拜訪表上簽字確認(rèn)，否則差旅及補(bǔ)助等費(fèi)用不予報(bào)銷。公司還會(huì)打電話回訪。后來(lái)科技進(jìn)步了，干脆給每個(gè)業(yè)務(wù)人員配上3G手機(jī)定位監(jiān)控。這種密集的監(jiān)控讓員工特別是新生代們很不爽。

給員工“壓力”其實(shí)也可以講究方法。以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司為例，這是一家有著非常寬泛產(chǎn)品線的公司，為了提高存貨周轉(zhuǎn)率，公司不是靠硬派指標(biāo)，而是給每一個(gè)班組長(zhǎng)和工廠經(jīng)理的工作服上都佩戴上標(biāo)有一個(gè)數(shù)字的胸針，這個(gè)數(shù)字就是他們的存貨周轉(zhuǎn)率的數(shù)字?？梢韵胂?，當(dāng)多數(shù)人都驕傲地佩戴著標(biāo)有“20”甚至“25”的胸針時(shí)，你戴著的卻是“10”的胸針，你會(huì)有何感想呢？

其實(shí)，讓員工自愿地投入到工作中的辦法還有很多。針對(duì)自我意識(shí)覺(jué)醒的新生代農(nóng)民工，管理中需要讓他們認(rèn)識(shí)到自己工作的價(jià)值。

這并不是務(wù)“虛”。我記得這樣一個(gè)案例：二戰(zhàn)初期，英國(guó)西海岸飛機(jī)制造廠工人士氣低落，工廠終于發(fā)現(xiàn)原因是工人們從未見(jiàn)過(guò)自己制造的飛機(jī)，不知道自己生產(chǎn)的零件被安裝在哪個(gè)部位，有多重要。于是，工人們受到邀請(qǐng)，帶著家人走進(jìn)飛機(jī)參觀。工人們發(fā)現(xiàn)了自己的勞動(dòng)在戰(zhàn)爭(zhēng)中的位置和作用，低落的士氣消失得無(wú)影無(wú)蹤。

同時(shí)，公司要承認(rèn)、肯定員工的價(jià)值。在一次大型活動(dòng)中，一位IBM銷售部門的經(jīng)理曾租用一個(gè)體育中心，當(dāng)銷售人員從運(yùn)動(dòng)員入口進(jìn)入體育場(chǎng)時(shí)，電子記分牌上會(huì)打出他們的名字，而來(lái)自公司總部的經(jīng)理、各部門的員工及其親友則一同為他們大聲歡呼——標(biāo)準(zhǔn)的英雄式入場(chǎng)。通過(guò)這一行為，IBM重申了誰(shuí)是公司的英雄，同時(shí)也重申了它對(duì)個(gè)體自我表現(xiàn)的關(guān)注。

我們國(guó)內(nèi)的海底撈在管理新生代農(nóng)民方面很有一套。比如，一位叫包丹的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)吃火鍋時(shí)顧客的手機(jī)容易弄臟，就想出用一個(gè)專用的小塑料袋把手機(jī)套上。據(jù)說(shuō)如今這一發(fā)明已成為中國(guó)高檔火鍋店的必備用具，而這種小塑料袋在海底撈就被叫做包丹手機(jī)袋。

公司管理還應(yīng)深入到員工更深層次的需求，比如大部分新生代農(nóng)民工的夢(mèng)想是成為真正的城里人，公司應(yīng)該怎樣幫助員工呢？還是拿海底撈舉例。海底撈老板強(qiáng)迫文憑不高的手下學(xué)習(xí)用電腦打字、記賬，公司出錢送員工學(xué)車。最初基礎(chǔ)比較差的員工都叫苦不迭，但經(jīng)過(guò)“陣痛”后一個(gè)金牌店長(zhǎng)說(shuō)，當(dāng)自己開(kāi)著車從容行駛在北京路橋上時(shí)，覺(jué)得終于沒(méi)有被城市拋棄。

新生代農(nóng)民工們現(xiàn)在有了更多渠道接受外來(lái)信息，也開(kāi)始爭(zhēng)取自己的權(quán)益。一個(gè)在內(nèi)陸地區(qū)開(kāi)家具店的老板對(duì)我說(shuō)，沿海地區(qū)的用工制度、福利更規(guī)范，去見(jiàn)過(guò)世面的農(nóng)民工回來(lái)就會(huì)把這些信息告訴自己的工人，工人們自然就不滿意了。怎么辦？硬壓、開(kāi)除帶頭者都是不明智的，完全改革福利制度又不現(xiàn)實(shí)。他特意挑了一個(gè)從普通工人成長(zhǎng)起來(lái)的管理層去做工作。同樣農(nóng)民工出身的背景、現(xiàn)身說(shuō)法的成長(zhǎng)路徑能更好地引導(dǎo)不滿的工人，看到自己未來(lái)可能的發(fā)展。

總之，傳統(tǒng)的企業(yè)管理是為了形成秩序，更多地是通過(guò)制度、紀(jì)律和命令來(lái)保證員工的行為符合企業(yè)的規(guī)范。但這樣的規(guī)范是以去人性化，也就是犧牲組織和員工的生氣和活力，把人變成“螺絲釘”為代價(jià)的。而當(dāng)社會(huì)的進(jìn)步帶來(lái)了員工自我意識(shí)的覺(jué)醒時(shí)，企業(yè)的管理必須作出調(diào)整。讓員工自愿投入到工作中去，讓員工在自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必將成為下一階段企業(yè)管理的主流。

兩代人有區(qū)別　秦昕　徐敏亞

按照國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心課題組的定義，農(nóng)民工是指“戶籍登記在農(nóng)村，擁有承包經(jīng)營(yíng)土地，但從事的生產(chǎn)活動(dòng)卻與自己的土地分離，主要依靠工資收入生活的勞動(dòng)力”。如今在中國(guó)的土地上，在超過(guò)2億人的農(nóng)民工群體中有著一批接近1億人的新生代農(nóng)民工。

在中國(guó)社會(huì)快速變化的過(guò)程中，與任何快速發(fā)展的社會(huì)一樣，代際的差別表現(xiàn)得極為明顯，在中國(guó)的農(nóng)民工群體中更是如此?，F(xiàn)有的研究以1980年出生為界劃分新生代（也稱第二代農(nóng)民工）和老一代農(nóng)民工（也稱第一代農(nóng)民工），隨著時(shí)間的推移，新生代農(nóng)民工的規(guī)模及其占農(nóng)民工群體的比重將越來(lái)越大。只有正確地認(rèn)識(shí)和理解新老兩代農(nóng)民工的代際差異，才能采取相應(yīng)的管理手段以提高企業(yè)績(jī)效。

兩代農(nóng)民工的成長(zhǎng)環(huán)境有著顯著的差別，進(jìn)而影響了他們的價(jià)值觀和行為。老一代農(nóng)民工的青少年時(shí)代生活在改革開(kāi)放之前，那時(shí)沒(méi)有顯著的農(nóng)民遷入城市的潮--流，他們絕大多數(shù)都有較長(zhǎng)時(shí)間的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷，在農(nóng)村的“根”很深。而新生代農(nóng)民工是在改革開(kāi)放深入、經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的。其中有相當(dāng)數(shù)量的獨(dú)生子女，他們?cè)谇嗌倌陼r(shí)代受到比上一代更多的寵愛(ài)。隨著土地經(jīng)營(yíng)權(quán)歸于農(nóng)民和經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的促進(jìn)，這一代農(nóng)民工中很多人的家庭已經(jīng)開(kāi)始在土地之外尋求經(jīng)濟(jì)來(lái)源。

第一代農(nóng)民工心底真正的歸屬是老家農(nóng)村，他們的外出務(wù)工動(dòng)機(jī)是：在城市里打份工，吃幾年苦，后半輩子過(guò)上比前半輩子或者左鄰右舍更富足的日子。這種動(dòng)機(jī)使他們?cè)诔鞘兄忻鎸?duì)艱苦的工作環(huán)境、尊嚴(yán)扭曲、情感壓抑時(shí)，能夠以驚人的忍耐力堅(jiān)持下來(lái)。他們的根在農(nóng)村，他們不想永遠(yuǎn)地留在城市，哪怕城市比農(nóng)村強(qiáng)一百倍。

然而，新生代農(nóng)民工卻不想只是做城市的過(guò)客，他們對(duì)家鄉(xiāng)的土地不再如先輩般留戀。他們是滿懷對(duì)未來(lái)的憧憬進(jìn)城。他們是“不安分”的農(nóng)民工。他們的夢(mèng)想是得到別人的尊重、沒(méi)人再叫他們“打工的”或“外來(lái)人”，夢(mèng)想與城里人一樣安定地享受生活、更夢(mèng)想著能通過(guò)自己的努力終結(jié)第三代農(nóng)民工的出現(xiàn)……所以，一旦夢(mèng)想沒(méi)有實(shí)現(xiàn)或者破滅，深陷這種處境中而又“回不去”的他們，大多數(shù)會(huì)對(duì)未來(lái)迷惘、彷徨，士氣低迷，并會(huì)不停地“炒”老板，換工作。

而這種短工化的“工漂”行為又會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多不利影響，比如新生代農(nóng)民工的高離職率和離職傾向嚴(yán)重影響了公司的效率、生產(chǎn)力、持續(xù)增長(zhǎng)、客戶關(guān)系和盈利能力等等，更影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和與員工士氣。