2009年9月，星期六（002291）上市之際，公司董事長張澤民向深交所贈送了一只水晶鞋作為禮物。這只水晶鞋也代表了星期六這個三線品牌渴望借上市之機(jī)實(shí)現(xiàn)從“灰姑娘”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮鳌钡膲粝搿?/p>

但至少在目前看來，這個夢想依然遙遙無期。

堆積如山的存貨阻礙了星期六的追夢之路，這看上去是最直觀的原因，但稍加思索便不難發(fā)現(xiàn)，存貨如山的背后，是這家公司在“渠道建設(shè)”和“品牌營運(yùn)”兩個方向上的失敗。將龍頭女鞋企業(yè)百麗作為星期六的比較對象，“公主”與“灰姑娘”之間的巨大差異即可明晰的呈現(xiàn)在投資者面前。

渠道建設(shè)：數(shù)量增加 質(zhì)量低下

事實(shí)上，星期六大量存貨也就同時意味著渠道銷售不暢，銷售端無法消化其產(chǎn)能和庫存。截至2012年底，星期六合計(jì)擁有品牌連鎖店數(shù)為2351個，這一數(shù)字相比競爭對手百麗國際上萬家的門店數(shù)而言顯得較為可憐。我們不妨看看星期六上市后在門店擴(kuò)張方面的所作所為——拿到大量募集資金后的星期六都做了些什么？

星期六歷年的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在2010年內(nèi)，公司新開自營店402個，到當(dāng)年年底公司合計(jì)品牌連鎖店數(shù)為1713個，較2009年同期增加304個。其中自營店1277個，較2009年同期增加292個；分銷店436個，較2009年增加12個。

從上述數(shù)據(jù)中不難看出，公司每個年度新開自營店的數(shù)量都要大于當(dāng)年品牌連鎖店的絕對增長數(shù)量，這也就意味著在新開自營店的同時，星期六也在大量關(guān)閉門店，大致的比例是每新開3家門店，就要關(guān)閉1家門店。

更為嚴(yán)重的是，星期六新開的門店主要是伴隨著百貨商場渠道下沉分布于二三線城市，新開門店的數(shù)量擴(kuò)張固然給星期六帶來了銷售收入的增長，但單店的績效從實(shí)際的數(shù)據(jù)看卻令人不敢恭維。一個可以佐證的數(shù)據(jù)是，星期六自上市以來飛速增長的銷售費(fèi)用。

2010年，星期六銷售費(fèi)用增長11674.74萬元，同比增幅57%；2011年銷售費(fèi)用增長9716.12萬元，再同比增長30.41%；2012年，再增加7296萬元，同比再增長17.51%。

其結(jié)果是，銷售費(fèi)用的增長遠(yuǎn)高于門店數(shù)量的增長。

品牌營運(yùn)：

在多品牌運(yùn)作方面的失敗，也是阻礙星期六實(shí)現(xiàn)“公主夢”的又一重大因素。

調(diào)查顯示，國內(nèi)年銷售額超十億的真皮女鞋品牌只有十余個，而百麗一家就占了6個，如百麗、他她、天美意、思加圖等。

盡管星期六在上市之初也亦步亦趨的模仿多品牌策略，但卻不免有邯鄲學(xué)步之嫌。其后起品牌“fondberyl”（菲伯麗爾）、“safiya”（索菲婭）、“mooffy”、“rizzo”、“69”等由于品牌成熟度不夠，要么是利潤率過低，處于盈虧平衡階段，要么就是出現(xiàn)虧損。

業(yè)內(nèi)人士一度將星期六與百麗在多品牌方面的相似性稱為“貼身肉搏”，此舉類似于“麥當(dāng)勞與肯德基”的對壘，星期六采取的是跟隨策略，但這種跟隨策略并沒有達(dá)到“麥當(dāng)勞與肯德基”最后大致旗鼓相當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。