摘要：最大化企業(yè)集團(tuán)整體資源的綜合配置效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本保值和增值是企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)，這就要求企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部實(shí)際情況采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度。在我國，大量中型規(guī)模的企業(yè)一般采用由大中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理演變而來的集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理方式，存在著財(cái)務(wù)決策盲目、財(cái)務(wù)制度不完善等諸多問題，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已成為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急?；诖耍槍ζ髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征及存在的問題，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容與模式，以期改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)向更高、更強(qiáng)的方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0145-02

前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的形式多樣的企業(yè)集團(tuán)，而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)的核心，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。面對日益激烈的全球化競爭，中國的企業(yè)，尤其是向世界進(jìn)軍的企業(yè)集團(tuán)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求能否編制一套完整的適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度，事關(guān)企業(yè)能否在經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭屹立于不敗之地。但是我國大多數(shù)企業(yè)還比較年輕，財(cái)務(wù)管理觀念不是比較落后，就是發(fā)展還不成熟。因此，研究探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題有著較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念、特征及必要性

1.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)概念

企業(yè)在生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動和關(guān)系產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，是企業(yè)集團(tuán)用來組織財(cái)務(wù)活動、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理方面的工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中對于籌資、投資及分配的管理，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的處理、財(cái)務(wù)的計(jì)劃、控制、監(jiān)督與分析等環(huán)節(jié)都屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范疇。

1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理明顯特征之一是其主體和受體復(fù)雜程度高。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是建立在微觀層次上的，而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不僅包括對企業(yè)內(nèi)部的管理，還要針對企業(yè)核心不同類型的成員分層進(jìn)行多種性質(zhì)的管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體和對象大大復(fù)雜化，財(cái)務(wù)活動也變得相對復(fù)雜；控制成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)只有對內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有效地控制和協(xié)調(diào)，企業(yè)的聯(lián)合和自我發(fā)展才能得以實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)控制可以對企業(yè)的不同層次機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的掌控，使企業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)濟(jì)利益的有效統(tǒng)一體；另外，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面，其戰(zhàn)略性也越來越突出，一般體現(xiàn)在公司層面、企業(yè)之間的合作與合并聯(lián)合，在設(shè)立分公司和子公司時也會涉及到戰(zhàn)略性的選擇及調(diào)整。

1.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性

綜合以上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征，對于一個企業(yè)集團(tuán)來說，實(shí)施財(cái)務(wù)管理是必不可少的，它為企業(yè)提供完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，以為企業(yè)壯大規(guī)模提供可靠依據(jù)。尤其對于大中型企業(yè)來說，集團(tuán)眾多、涉及領(lǐng)域廣，總部很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一掌控每個分部的財(cái)務(wù)狀況，體現(xiàn)了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性；現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的多法人聯(lián)合性決定了各法人往往獨(dú)自考慮個人利益，忽視了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作，讓各法人做到“放長線，釣大魚”，重視長遠(yuǎn)利益；大部分企業(yè)集團(tuán)有著更多的利益相關(guān)者，他們經(jīng)濟(jì)效益的好壞與當(dāng)?shù)卣y行、企業(yè)內(nèi)部員工等利益群體息息相關(guān)，他們需要隨時關(guān)注并掌握有關(guān)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，這就要求企業(yè)必須依照科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)劃核算，為他們提供準(zhǔn)確、真實(shí)、及時的相關(guān)信息。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中普遍存在的問題

2.1 企業(yè)管理人員對財(cái)務(wù)管理不夠重視

現(xiàn)代企業(yè)盲目追求經(jīng)濟(jì)效益，對日益變化的財(cái)務(wù)管理環(huán)境認(rèn)識不夠。管理人員通常會受到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)觀念的影響，不能充分理解現(xiàn)代化的管理制度，企業(yè)也很少派遣財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理技術(shù)落后，跟不上時代的步伐。

2.2 財(cái)務(wù)部缺乏集團(tuán)意識，決策盲目

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時，忽視企業(yè)自身特點(diǎn)，一些財(cái)務(wù)工作人員對待工作態(tài)度極其不認(rèn)真，盲目效仿其他企業(yè)管理制度，套用他人預(yù)算或結(jié)算方案應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)，對財(cái)務(wù)管理工作考慮不周，顧此失彼。其盲目的決策往往會給企業(yè)集團(tuán)帶來不可挽救的經(jīng)濟(jì)損失。

2.3 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理不當(dāng)，資金監(jiān)管存在問題

有些企業(yè)集團(tuán)缺乏必要的預(yù)算約束，對內(nèi)部資金管理活動缺乏基本保障，制度落后，手段單一，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算沒有依據(jù)參照，各項(xiàng)決策不能做到具體化和系統(tǒng)化，對集團(tuán)各分部的資金狀況做不到全面的監(jiān)控，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)。

2.4 財(cái)務(wù)管理重要職務(wù)控制失調(diào)，職責(zé)權(quán)利劃分不清

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部缺少對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程控制的有關(guān)負(fù)責(zé)人的相關(guān)職位定位，財(cái)務(wù)方面專業(yè)人士得不到應(yīng)有的重視。集團(tuán)總部和下屬的職責(zé)權(quán)利劃分不清晰，集團(tuán)總部不是包攬大權(quán)就是全權(quán)由財(cái)務(wù)部管理人員負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)具體操作沒有章法，經(jīng)常亂成一團(tuán)，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效益，財(cái)務(wù)管理未能替公司分憂解難，反而成為公司的負(fù)擔(dān)，造成企業(yè)沒有必要的損失。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體措施

要保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理順利有序進(jìn)行，必須考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和社會環(huán)境的要求，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的主要職能和業(yè)務(wù)，可從多方面采取有效措施，綜合以達(dá)到預(yù)期效果。

3.1 建立科學(xué)的決策機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)簽訂合同或制定各種戰(zhàn)略機(jī)制都要考慮對相關(guān)財(cái)務(wù)的影響，通過層層審批和全面的調(diào)查研究來科學(xué)合理地制定有關(guān)決策，嚴(yán)禁盲目決策。

3.2 建立科學(xué)的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

這一措施的實(shí)施需要財(cái)務(wù)管理人員樹立正確的財(cái)務(wù)管理理念，不再受傳統(tǒng)的管理機(jī)制限制。企業(yè)集團(tuán)要合理規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)章制度，以社會環(huán)境為背景，樹立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理理念，可利用網(wǎng)絡(luò)設(shè)施遠(yuǎn)程監(jiān)控，嚴(yán)格審查財(cái)務(wù)相關(guān)部門，根據(jù)公司每級管理的特點(diǎn)制定不同的規(guī)章制度，注意財(cái)務(wù)管理一定要建立在企業(yè)集團(tuán)本身實(shí)際的需求和特點(diǎn)上。

3.3 注意企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的控制

資金是財(cái)務(wù)管理的核心，科學(xué)合理的運(yùn)用企業(yè)資金可提高資金的運(yùn)作效率，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)最好能成立一個資金結(jié)算中心，可效仿銀行中職能安排與管理模式，統(tǒng)一安排資金調(diào)度，加強(qiáng)到對資金的管理和監(jiān)督，保障資金安全，讓資金控制成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵，為企業(yè)時刻灌輸“新鮮血液”。處理對外投資要注意可能會帶來的風(fēng)險，做好投資的可行性和風(fēng)險因索的分析，確立完善的投資制度，對于重大工程項(xiàng)目的投資對其實(shí)施過程中監(jiān)督工作做到位，其可行性和效益分析要重點(diǎn)掌握。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)測，做好預(yù)算控制

權(quán)威的預(yù)算管理系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)的迅速發(fā)展和擴(kuò)大的需要，也是財(cái)務(wù)管理的重要工具，可避免資金的低效率、高風(fēng)險運(yùn)作。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算可根據(jù)自身情況采用自上而下的方式首先做好本企業(yè)的編制，然后讓分部積極參與總部預(yù)算編制。預(yù)算員要嚴(yán)格按照已做好的預(yù)算編制及時向財(cái)務(wù)部提供執(zhí)行進(jìn)度、差異等相關(guān)信息。

3.5 合理分配財(cái)務(wù)管理職責(zé)

合理分配財(cái)務(wù)管理職責(zé)可對企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，企業(yè)集團(tuán)總部注意職責(zé)權(quán)利的劃分，掌控好管理的“度”，不能過分干涉下屬權(quán)利范圍，更不能疏于管理。

3.6 完善企業(yè)的考核制度

企業(yè)想在經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場上打贏勝仗，及時掌握更新企業(yè)人員的知識技能是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)可制訂一套完整的考核制度，對內(nèi)部工作人員的專業(yè)技能定期進(jìn)行考核，以激勵他們在平時的工作中不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，隨時掌握財(cái)務(wù)管理工作的新動態(tài)，成為符合企業(yè)發(fā)展需要的高素質(zhì)、高管理技能人才。

總結(jié)

企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前面對的主要財(cái)務(wù)管理問題有應(yīng)收賬款難以收回，經(jīng)統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)分析：2011年國內(nèi)某企業(yè)總資產(chǎn)為1.5億元，但是應(yīng)收賬款占到了45%，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展運(yùn)營。經(jīng)過完善財(cái)務(wù)管理等措施，2011年的總資產(chǎn)達(dá)到2.3億元，同時應(yīng)收賬款縮小到12%，企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況發(fā)展勢頭良好。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門和集團(tuán)內(nèi)部的共同努力，充分發(fā)揮所有業(yè)務(wù)部門以及工作人員的主觀能動性，突破財(cái)務(wù)管理過程中可能遇到的重重難題，改善企業(yè)管理狀況，讓企業(yè)更好地適應(yīng)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，提高企業(yè)集團(tuán)的競爭實(shí)力。

（責(zé)任編輯：劉嬌嬌）