【摘 要】 科技研發(fā)已成為企業(yè)掌握競(jìng)爭主動(dòng)權(quán)的有效工具。高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在特征要求企業(yè)必須通過良好的管控機(jī)制與模式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本和研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、縮短研發(fā)周期。集團(tuán)公司科技研發(fā)的管控比單一企業(yè)更為復(fù)雜。文章以M集團(tuán)為例，探索如何在集團(tuán)管控模式下，通過內(nèi)部研發(fā)管控體制的優(yōu)化，整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，發(fā)揮集團(tuán)研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)，確保集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司； 科技研發(fā)； 管控模式

引 言

現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入了全面創(chuàng)新的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新能力的對(duì)抗，科技研發(fā)已成為企業(yè)掌握競(jìng)爭主動(dòng)權(quán)的有效工具。研發(fā)活動(dòng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在特征要求企業(yè)必須通過良好的管控機(jī)制與模式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本和研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、縮短研發(fā)周期。相對(duì)于單個(gè)企業(yè)，集團(tuán)公司的管控系統(tǒng)更為復(fù)雜。如何在集團(tuán)管控模式下，通過內(nèi)部研發(fā)管控體制的優(yōu)化，整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，發(fā)揮集團(tuán)研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)，確保集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，是大部分集團(tuán)公司亟待解決的問題。M集團(tuán)作為一家多元化發(fā)展的特大型企業(yè)集團(tuán)，其科技研發(fā)體系管控模式的研究是一項(xiàng)復(fù)雜而有意義的課題。

一、M集團(tuán)研發(fā)體系的特征

M集團(tuán)是一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。M集團(tuán)非常重視以科技創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)發(fā)展，科技研發(fā)投入持續(xù)增加，科技研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，M集團(tuán)的科技研發(fā)體系具有以下特征：

（一）研發(fā)領(lǐng)域多元化

M集團(tuán)作為多種產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)涉及的研發(fā)領(lǐng)域呈現(xiàn)出多元化特征。

（二）研發(fā)主體和管理多層次化

M集團(tuán)包括集團(tuán)研究院、下屬各專業(yè)研究所（研究中心）、集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的研發(fā)部門等多元研發(fā)主體；集團(tuán)的研發(fā)管理架構(gòu)也是多層次的，包括集團(tuán)母公司技術(shù)管理委員會(huì)、集團(tuán)研究院、各專業(yè)研究所（研究中心）、集團(tuán)下屬成員企業(yè)的研發(fā)管理機(jī)構(gòu)等。

（三）集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)資源不平衡

一是不同產(chǎn)業(yè)板塊的研發(fā)基礎(chǔ)和能力存在差別；二是不同產(chǎn)業(yè)板塊間由于財(cái)務(wù)狀況的不同導(dǎo)致研發(fā)投入能力存在差異。

二、M集團(tuán)研發(fā)體系現(xiàn)有管控模式存在的問題

在研發(fā)資源整合過程中，集團(tuán)研發(fā)體系固有特征引發(fā)的一些缺陷日益凸顯，給研發(fā)活動(dòng)和管理造成了一定的消極影響。

（一）各研發(fā)主體研發(fā)定位不明

目前沒有明確區(qū)分和界定集團(tuán)公司不同層次研發(fā)主體的研發(fā)領(lǐng)域和職責(zé)，各研發(fā)主體的研發(fā)定位不甚明確。

（二）研發(fā)管理體系不暢

集團(tuán)尚未建立系統(tǒng)的、明確的、合理的管理框架和制度，不同層次的研發(fā)管理缺乏明確的定位與分工。主要表現(xiàn)在：集團(tuán)母公司和集團(tuán)研究院的研發(fā)管理職能分工不是十分合理；集團(tuán)研究院在集團(tuán)內(nèi)部的研發(fā)管理職能定位模糊；由于制度的不完善，集團(tuán)母公司與集團(tuán)研究院、集團(tuán)研究院與集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的研發(fā)關(guān)系復(fù)雜而隨意，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施研發(fā)活動(dòng)時(shí)，集團(tuán)母公司、集團(tuán)研究院以及集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系主要依靠人員的協(xié)調(diào)，而不是依靠合理有效的制度協(xié)調(diào)。

（三）研發(fā)資源缺乏有效整合

首先，M集團(tuán)下屬四個(gè)主要產(chǎn)業(yè)板塊和三個(gè)輔助業(yè)務(wù)板塊，包括了一百多家子公司，除了物流和金融服務(wù)之外，大部分公司或多或少都有研發(fā)活動(dòng)，而相同板塊內(nèi)的企業(yè)，其技術(shù)需求在某些領(lǐng)域是相同或近似的，但這些企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)基本上是各自作戰(zhàn)，缺乏交流與合作，導(dǎo)致項(xiàng)目重復(fù)、資源浪費(fèi)；其次，目前集團(tuán)也缺乏有效的體制，把集團(tuán)內(nèi)部不同層次的科研機(jī)構(gòu)和人員有效整合起來，充分利用集團(tuán)現(xiàn)有的研發(fā)平臺(tái)和資源；最后，集團(tuán)內(nèi)部不同板塊之間的財(cái)務(wù)狀況和研發(fā)投入能力存在顯著差別，目前缺乏合理的機(jī)制以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)資金投入的合理流動(dòng)。

（四）集團(tuán)研究院面臨諸多的困惑與問題

為了有效整合集團(tuán)內(nèi)部的研發(fā)資源，加快集團(tuán)內(nèi)研發(fā)創(chuàng)新體系建設(shè)，M集團(tuán)董事會(huì)于2010年4月作出戰(zhàn)略決策，將原屬科研管理機(jī)構(gòu)性質(zhì)的研究院注資成立全資子公司——M集團(tuán)研究院有限責(zé)任公司（下文簡稱M集團(tuán)研究院或集團(tuán)研究院）。M集團(tuán)研究院下設(shè)煤炭開采、化工、裝備制造、有色金屬4個(gè)分院和8個(gè)專業(yè)研究所，圍繞調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)開展關(guān)鍵技術(shù)、核心工藝和新產(chǎn)品的研發(fā)。研究院目前主要依托“產(chǎn)學(xué)研”項(xiàng)目積極開展對(duì)外合作，為集團(tuán)提供科技支持。研究院發(fā)展面臨的困惑和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.戰(zhàn)略定位不甚明確。M集團(tuán)研究院自設(shè)立以來，其戰(zhàn)略定位和功能不是很明確，對(duì)未來的發(fā)展缺乏合理的規(guī)劃，在研發(fā)項(xiàng)目的組織實(shí)施過程中，缺乏明確的制度來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。

2.資金來源渠道單一。M集團(tuán)研究院目前的資金主要來自于集團(tuán)母公司的資金撥付。單一的資金來源容易受到集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)狀況的影響，不具有穩(wěn)定性和可持續(xù)性；撥付的資金作為權(quán)益性資金，帶來的是集團(tuán)研究院資產(chǎn)的增加，由于研究院目前還沒有合理的收入模式與盈利方式，這些資金的使用會(huì)造成研究院費(fèi)用的增加，使其賬面長期虧損，不利于研究院的長期發(fā)展。

3.盈利模式尚未形成。由于缺乏合理的收入模式，研究院目前無穩(wěn)定的收入，而費(fèi)用卻穩(wěn)定存在，導(dǎo)致研究院一直處于虧損狀態(tài)。作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)法人，長期虧損既不利于研究院的發(fā)展，又會(huì)導(dǎo)致研究院在很多方面無法享受國家的稅收優(yōu)惠政策。

4.管控制度有待優(yōu)化。研究院成立以來，正在逐步建立自己的管理架構(gòu)，并制定了相應(yīng)的管理制度，但是在職能部門的設(shè)置和分工、項(xiàng)目的管理、人員的激勵(lì)方面還存在一定的問題，尚未形成合理的制度框架。

5.核心研發(fā)優(yōu)勢(shì)尚未確立。研究院尚未確定自己的重點(diǎn)研發(fā)領(lǐng)域、建立起自主研發(fā)體系、形成自己的核心研發(fā)優(yōu)勢(shì)。

6.與集團(tuán)成員企業(yè)的溝通機(jī)制尚未形成。目前研究院和集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間缺乏良好的溝通機(jī)制，一方面集團(tuán)成員企業(yè)對(duì)研究院的研發(fā)項(xiàng)目缺乏了解而不愿意提供資金等支持；另一方面研究院的一些研發(fā)項(xiàng)目無法很好地滿足集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的技術(shù)需求。

三、M集團(tuán)研發(fā)體系的未來愿景及其實(shí)現(xiàn)路徑

（一）M集團(tuán)研發(fā)體系的未來愿景

集團(tuán)研發(fā)體系的未來愿景，一是具有核心自主創(chuàng)新能力，為集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提供技術(shù)引領(lǐng)和支撐；二是能夠充分調(diào)動(dòng)各層面的研發(fā)機(jī)構(gòu)和人員的積極性；三是有效整合研發(fā)資源。

（二）實(shí)現(xiàn)M集團(tuán)研發(fā)體系未來愿景的路徑

1.構(gòu)建兩級(jí)研發(fā)架構(gòu)

兩級(jí)研發(fā)架構(gòu)及其研發(fā)領(lǐng)域如圖1所示。構(gòu)建兩級(jí)研發(fā)架構(gòu)一個(gè)非常重要的問題就是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所屬的專業(yè)研究院、所（研究中心）的研發(fā)層級(jí)確定問題。只有明確集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)研究院、所（研究中心）的研發(fā)層級(jí)，才能更好地整合集團(tuán)現(xiàn)有的研發(fā)資源，發(fā)揮這些專業(yè)研究院、所（研究中心）的作用。筆者認(rèn)為，如果各專業(yè)研究院、所（研究中心）現(xiàn)有研發(fā)工作和企業(yè)產(chǎn)品密切相關(guān)，目的是解決企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)化問題，就應(yīng)將其歸于二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)；若其現(xiàn)有研發(fā)工作是解決產(chǎn)業(yè)共性的技術(shù)問題，就應(yīng)將其歸于一級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)。

2.確立三級(jí)研發(fā)管理體系

建立包括集團(tuán)技術(shù)管理部、集團(tuán)研究院和集團(tuán)各成員企業(yè)研發(fā)管理部門的三級(jí)研發(fā)管理體系，如圖2所示。

3.創(chuàng)新內(nèi)部研發(fā)管理機(jī)制

通過內(nèi)部研發(fā)管理體制的創(chuàng)新，以項(xiàng)目為紐帶，以研究院為平臺(tái)，激發(fā)集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造力，發(fā)揮集團(tuán)研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)化集團(tuán)研發(fā)資源的配置。

最重要的是建立集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)的資源整合機(jī)制。集團(tuán)研究院可抽調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)的研發(fā)骨干，統(tǒng)一組織與產(chǎn)業(yè)、行業(yè)發(fā)展相關(guān)的共性研發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)行共用技術(shù)的推廣，從而有效避免集團(tuán)資源的浪費(fèi)，并實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員的有效整合。以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，抽調(diào)人員進(jìn)行共同研發(fā)，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)貼。另外，集團(tuán)成員企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)人員在研發(fā)工作中若取得了對(duì)集團(tuán)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展有利的研究成果，可上報(bào)集團(tuán)研究院，并對(duì)相關(guān)人員和單位予以獎(jiǎng)勵(lì)，屬于產(chǎn)業(yè)可共享的技術(shù)成果，可由研究院負(fù)責(zé)推廣，還可通過項(xiàng)目研發(fā)模式的有效設(shè)計(jì)，合理避稅，節(jié)約集團(tuán)研發(fā)成本，整合集團(tuán)研發(fā)資源。

4.明確M集團(tuán)研究院的戰(zhàn)略定位

M集團(tuán)研究院作為集團(tuán)專設(shè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，其明確的戰(zhàn)略定位不僅有利于明確自身的發(fā)展方向，也有利于理順M集團(tuán)科技研發(fā)管理體系。研究院是集團(tuán)下屬的科技型企業(yè)法人，其首要職責(zé)是為集團(tuán)成員企業(yè)的發(fā)展提供技術(shù)支撐；其次，為保持自身的持續(xù)發(fā)展，充分享受國家的一些稅收優(yōu)惠政策，應(yīng)該有合理的收入模式，能實(shí)現(xiàn)盈利。

筆者認(rèn)為M集團(tuán)研究院的戰(zhàn)略和功能定位可歸納為五個(gè)中心（如圖3所示），體現(xiàn)研究院的兩個(gè)基本職能：一是為集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提供科技支撐；二是作為集團(tuán)研發(fā)的平臺(tái)，實(shí)施研發(fā)管理、整合研acffcf3828694f70046af37c5e12fd75發(fā)資源。

四、M集團(tuán)科技研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作模式

（一）項(xiàng)目分類和確定項(xiàng)目運(yùn)作模式的原則

1.項(xiàng)目分類

M集團(tuán)的研發(fā)項(xiàng)目包括內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目、承擔(dān)政府項(xiàng)目、面向外部市場(chǎng)的研發(fā)項(xiàng)目。內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目可根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)分：按照其技術(shù)特征可分為高端引領(lǐng)、下游產(chǎn)品開發(fā)、解決技術(shù)頸瓶三類；按其是否有明確直接受益對(duì)象可分為有明確直接受益對(duì)象和無明確直接受益對(duì)象兩大類。

2.確定項(xiàng)目運(yùn)作模式的“三符合”原則

“三符合”原則是指符合國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定；符合國家有關(guān)政策和制度的規(guī)定；符合集團(tuán)的整體利益。

3.確定內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目組織實(shí)施主體的原則

內(nèi)部項(xiàng)目的組織實(shí)施主體主要有：集團(tuán)研究院和集團(tuán)成員企業(yè)。確定內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目組織實(shí)施主體的原則如表1所示。

通過研究院組織實(shí)施的項(xiàng)目主要有兩類：一是屬于研究院研發(fā)領(lǐng)域的項(xiàng)目；二是集團(tuán)成員企業(yè)研發(fā)領(lǐng)域的部分項(xiàng)目，包括：需要委托外部的、金額較大的項(xiàng)目；不需要委托外部，但屬共性的、金額較大的項(xiàng)目。

（二）內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目通過研究院實(shí)施的優(yōu)勢(shì)

如上分析，通過研究院組織實(shí)施的項(xiàng)目包括兩類：一是屬于研究院研發(fā)領(lǐng)域的項(xiàng)目；二是屬于集團(tuán)成員企業(yè)研發(fā)領(lǐng)域的項(xiàng)目。

對(duì)于第二類項(xiàng)目，屬于集團(tuán)成員企業(yè)的研發(fā)領(lǐng)域，通過研究院組織實(shí)施的合理性和必要性在于：1.可利用研究院在對(duì)外合作中的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，更好地開展對(duì)外合作；2.對(duì)于共性的項(xiàng)目，通過研究院組織實(shí)施，可以避免整個(gè)集團(tuán)研發(fā)資源的浪費(fèi)，且有利于技術(shù)的推廣；3.可利用研究院在研發(fā)管理中積累的社會(huì)資源，與稅務(wù)機(jī)關(guān)和有關(guān)管理部門保持良好的溝通，充分發(fā)揮研究院在項(xiàng)目運(yùn)作中積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過程進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和有關(guān)資料的準(zhǔn)備，以充分享受國家的稅收優(yōu)惠政策；4.可通過項(xiàng)目運(yùn)作的有效設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)間的成本轉(zhuǎn)移，為整個(gè)集團(tuán)有效節(jié)稅；5.可為研究院提供研發(fā)資金來源，又能夠?yàn)檠芯吭簬碣~面收入，從而避免單一研發(fā)資金投入模式（集團(tuán)母公司撥付資金）的弊端。

第二類項(xiàng)目通過研究院組織實(shí)施的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)無論是項(xiàng)目的研發(fā)費(fèi)用，還是研究院的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，歸根到底都來自集團(tuán)各成員企業(yè)。若由集團(tuán)母公司將資金撥付給研究院，由于這部分資金來自集團(tuán)各成員企業(yè)的稅后利潤，研究院無合理的收入，無法節(jié)稅。若項(xiàng)目通過研究院組織實(shí)施，這部分資金可由集團(tuán)各成員企業(yè)直接承擔(dān)，可在稅前加計(jì)扣除，研究院也會(huì)產(chǎn)生賬面收入，這部分收入將會(huì)免交營業(yè)稅，而且彌補(bǔ)研究院日常運(yùn)作成本后，也不會(huì)產(chǎn)生所得稅影響。

（三）內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作模式

集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作模式如表2所示。

內(nèi)部研發(fā)通過研究院組織實(shí)施的三種模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較分析見表3。

（四）政府資助項(xiàng)目的運(yùn)作

政府資助項(xiàng)目運(yùn)作目標(biāo)：用足用好政策，積極申請(qǐng)政府專項(xiàng)資金。

政府資助項(xiàng)目運(yùn)作思路：一是集團(tuán)內(nèi)部要通過一定的激勵(lì)措施，形成積極申請(qǐng)政府項(xiàng)目的氛圍；二是把握專項(xiàng)資金申請(qǐng)需要具備的基本條件，如核算要求和企業(yè)認(rèn)定要求等，平時(shí)把工作做好；三是厘清提供專項(xiàng)資金的部門和機(jī)構(gòu)，并與之建立常態(tài)聯(lián)系；四是及時(shí)了解政策，充分理解政策，用足用好政策，積極申請(qǐng)政府專項(xiàng)資金。

（五）面向外部市場(chǎng)項(xiàng)目的運(yùn)作

原則：研究院根據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和外部技術(shù)市場(chǎng)的情況，確定研究領(lǐng)域和方向，培育自身的研發(fā)能力，開發(fā)外部技術(shù)研發(fā)市場(chǎng)，并在未來逐步把外部市場(chǎng)的技術(shù)收入作為研究院收入的穩(wěn)定來源之一。

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