賈昌榮

營(yíng)銷，就是與客戶談戀愛(ài)！來(lái)看看銷售過(guò)程與戀愛(ài)過(guò)程的關(guān)聯(lián)性：求愛(ài)——取悅潛在客戶；戀愛(ài)——達(dá)成合作意向；結(jié)婚——簽約獲得訂單；過(guò)日子——獲取長(zhǎng)期價(jià)值；婚外戀——客戶部分流失；離婚——客戶整體流失?？梢?jiàn)，整個(gè)銷售過(guò)程與建立婚姻過(guò)程中的追求、戀愛(ài)、登記、結(jié)婚、過(guò)日子、離婚等環(huán)節(jié)不謀之合?；橐鰺o(wú)常，銷售員代表企業(yè)與客戶合作的日子同樣是一波三折，可謂時(shí)時(shí)刻刻都面臨著客戶流失的考驗(yàn)。美滿人生重在規(guī)劃，長(zhǎng)久生意貴在管控，因此銷售員要針對(duì)客戶施行有效管理，尤其在客戶“跳槽”防御與客戶“跳槽”事件應(yīng)對(duì)方面，更應(yīng)盡職盡責(zé)為企業(yè)分憂。

關(guān)鍵點(diǎn)一：“防”在先

客戶“跳槽”絕對(duì)不是偶然的，而存在一定的必然性。銷售員要做一個(gè)善于觀察、勤于思考、精于解決問(wèn)題的客戶“情報(bào)員”，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的異動(dòng)情況，以求“防患于未然”，而不是做“事后諸葛亮”或“馬后炮”。一旦遭遇客戶流失，作為銷售員千萬(wàn)不要說(shuō)沒(méi)有你的責(zé)任而把責(zé)任都推給企業(yè)或者客戶，銷售員作為市場(chǎng)前哨，對(duì)客戶維系及挽留負(fù)有不可推卸的責(zé)任，這就要求銷售員要掌握兩項(xiàng)基本技能：

一、 算帳——從數(shù)字里尋找蛛絲馬跡

不要單純地認(rèn)為你在與客戶談戀愛(ài)，其實(shí)你還在與客戶做斗爭(zhēng)——價(jià)值博弈。不過(guò)銷售員要想打贏客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，就必須要“知己知彼”，這樣才能“百戰(zhàn)不殆”。因此銷售員對(duì)自己手里掌握的客戶必須有一本“明細(xì)帳”，或者說(shuō)對(duì)每一個(gè)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，從數(shù)字中去捕捉客戶信息、去發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。

銷售員要對(duì)客戶的總體情況、采購(gòu)需求等方面有一個(gè)清晰的把握。對(duì)于商業(yè)客戶，銷售員要跟蹤到每一個(gè)客戶；對(duì)于個(gè)人客戶，則要針對(duì)每一類客戶作經(jīng)濟(jì)分析，從數(shù)字里面去尋找感覺(jué)。在此，銷售員要注意下述三個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)的變化。

第一，客戶訂單數(shù)量與規(guī)模變化。如果發(fā)現(xiàn)客戶訂單數(shù)量與規(guī)模持續(xù)“縮水“，包括購(gòu)買數(shù)量減少或購(gòu)買頻率降低以及購(gòu)買總標(biāo)的減少，那么就一定要對(duì)客戶多加研究，一定要多在大腦里打幾個(gè)問(wèn)號(hào)?？蛻糍?gòu)買減少可能是由于下述原因所致：其一，客戶產(chǎn)銷規(guī)?？s減，市場(chǎng)遇到了問(wèn)題；其二，客戶購(gòu)買規(guī)?？s小，因?yàn)楫a(chǎn)品限產(chǎn)，如產(chǎn)品逐步退出市場(chǎng)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；其三，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入而分去一部分訂單，客戶開(kāi)始“三心二意”……

第二，利潤(rùn)貢獻(xiàn)變化，包括利潤(rùn)率與利潤(rùn)額。銷售員必須清楚與這個(gè)客戶合作是否賺錢，如果與這個(gè)客戶的合作結(jié)果是利潤(rùn)逐步下滑或者始終不賺錢，那么與這類客戶說(shuō)再見(jiàn)恐怕也就為期不遠(yuǎn)了。當(dāng)然，企業(yè)利潤(rùn)下滑可能有很多原因，如合作成本增加、客戶采購(gòu)數(shù)量與頻次減少等等。在此需要提醒銷售員一點(diǎn)，僅僅看客戶的訂單規(guī)模還不行，如果客戶服務(wù)成本的增加高于訂單規(guī)模的增加，那么這個(gè)客戶很可能是一個(gè)利潤(rùn)率低下的“瘦客戶”。

第三，客戶間接貢獻(xiàn)變化。銷售員必須清楚客戶的貢獻(xiàn)絕對(duì)不僅僅是利潤(rùn)，還體現(xiàn)為其他很多方面，如形象價(jià)值、“以舊帶新”帶來(lái)客戶增量等延伸價(jià)值。另外如果客戶遭遇市場(chǎng)危機(jī)或社會(huì)危機(jī)，難免會(huì)“城門失火，殃及池魚”，這樣的客戶往往會(huì)成為燙手的山芋，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也將偏離正價(jià)值，取而代之的則是負(fù)價(jià)值。

對(duì)于那些缺乏誠(chéng)信、拖欠貨款或市場(chǎng)攪局的客戶，有必要直接將他們打入“冷宮”或拉進(jìn)“黑名單”，即便客戶不愿意走，企業(yè)及銷售員也要主動(dòng)把他們“打發(fā)”了。對(duì)于這種情況之外的客戶流失，銷售員必須通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算與縝密分析并針對(duì)下述三種情況做出判斷。

判斷一：投入客戶挽留成本是否可以獲得更大的直接收益價(jià)值？

如果挽留客戶所帶來(lái)的直接收益價(jià)值大于挽留成本甚至可以使挽留成本忽略不計(jì)的話，極力挽留客戶就是上上策。如果是這樣，還有什么可猶豫的呢？

判斷二：投入客戶挽留成本是否可以獲得更大的間接收益價(jià)值？

如果投入了客戶挽留成本，但客戶貢獻(xiàn)的直接收益價(jià)值很小，卻在間接地做貢獻(xiàn)，如推薦了新客戶或者有利于挽留其他的優(yōu)質(zhì)客戶，并且客戶的間接價(jià)值貢獻(xiàn)高于客戶挽留成本，那么在這個(gè)客戶身上有所投入同樣劃算。

判斷三：投入客戶挽留成本是否可以獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的或無(wú)形收益價(jià)值？

我們知道有些客戶通過(guò)市場(chǎng)孵化與培育完全可以長(zhǎng)大，甚至成為客戶中的“標(biāo)桿”與“旗幟”，或者這個(gè)客戶的存在可以成為銷售員手中的“活廣告”，有利于銷售員更多更好地拓展市場(chǎng)，那么投入客戶挽留成本同樣劃算。

二、 觀象——密切關(guān)注客戶的一舉一動(dòng)

當(dāng)客戶想“叛逃”時(shí)，必然會(huì)有其跡象。銷售員要善于透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，摸清客戶的真正意圖。同時(shí)，銷售員不僅要觀察客戶的動(dòng)向，也包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。

第一、觀察客戶動(dòng)向。

首先，關(guān)注客戶的戰(zhàn)略動(dòng)向?？蛻暨M(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整是一件很正常的事情，但一些戰(zhàn)略調(diào)整也會(huì)使客戶供應(yīng)鏈發(fā)生變化，如客戶企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向上游延伸，如通過(guò)自行投資、并購(gòu)或貼牌加工等手段獲取自有品牌產(chǎn)品，這時(shí)原有的供應(yīng)商就有可能陷入被動(dòng)局面。再如企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重心調(diào)整，包括在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品項(xiàng)上的調(diào)整，也會(huì)在采購(gòu)上發(fā)生變化，對(duì)原有供應(yīng)商造成影響。

其次，關(guān)注客戶的采購(gòu)變革?？蛻舨少?gòu)時(shí)刻處于變革之中，采購(gòu)趨于低成本化、透明化、公開(kāi)化、整合化。在這種情況下，過(guò)去單純憑借銷售員個(gè)人關(guān)系或者感情因素建立起的關(guān)系型合作已經(jīng)不再牢靠，取而代之的則是價(jià)值型合作。如建材零售商歐倍德在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)采取100%全國(guó)集中采購(gòu)模式，然而面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購(gòu)之苦，開(kāi)始將全國(guó)集中采購(gòu)模式大幅向區(qū)域采購(gòu)（60%）和地方采購(gòu)傾斜（20%）。在這種情況下，銷售員就應(yīng)該轉(zhuǎn)關(guān)系行銷觀念為價(jià)值行銷觀念，充分整合企業(yè)內(nèi)外部資源，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

再次，關(guān)注客戶的人事調(diào)整，尤其是客戶采購(gòu)系統(tǒng)人員的變化，這類人員變化很容易出現(xiàn)更換供應(yīng)商的情況。

最后，關(guān)注客戶的抱怨投訴。如果企業(yè)活銷售員與客戶在合作中出現(xiàn)矛盾，爾后升級(jí)為難于調(diào)解的沖突，則容易導(dǎo)致企業(yè)與客戶分道揚(yáng)鑣。當(dāng)然，合作沖突的表現(xiàn)多種多樣，例如因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或服務(wù)失誤而導(dǎo)致的合作沖突；因產(chǎn)品供應(yīng)與產(chǎn)品需求存在差異導(dǎo)致的合作沖突，如產(chǎn)品品質(zhì)上、交貨周期上等；因銷售支持不足或企業(yè)推卸責(zé)任等諸多原因，也都可以導(dǎo)致合作沖突?？蛻粼谛拇娌粷M的情況下，很容易做出另覓其他供應(yīng)商的選擇。

第二，觀察對(duì)手動(dòng)向。

在競(jìng)爭(zhēng)中，任何一家企業(yè)都難免會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”的情況。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這是一種外部市場(chǎng)沖突，也是客戶“跳槽”的重要因素，只不過(guò)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶之間是誰(shuí)率先伸出“橄欖枝”的問(wèn)題。不過(guò)有一點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所挖的對(duì)象往往是那些具有規(guī)模、實(shí)力的客戶，并且這類客戶也最容易“跳槽”。好客戶總是難伺候，這類客戶才是企業(yè)真正的“心病”，甚至心腹大患。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳兒”行動(dòng)有很多套路，如通過(guò)買斷方式把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出；拉攏客戶“反水”轉(zhuǎn)投；利用企業(yè)的既有客戶“借雞生蛋”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在無(wú)時(shí)無(wú)刻地威脅著你，使你的客戶隨時(shí)有可能被“挖”！

為防止客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，需要企業(yè)建立兩個(gè)視野：第一視野就是不僅僅關(guān)注直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要關(guān)注潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不用說(shuō)了，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則包括很多：替代品、他擇品、潛在進(jìn)入者。第二個(gè)視野是全方位關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵性舉動(dòng)，如關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才政策、技術(shù)創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)、營(yíng)銷策略等方面的調(diào)整。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才政策是要提防競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖人”，尤其是營(yíng)銷系統(tǒng)人員被挖會(huì)很容易帶走客戶。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)創(chuàng)新是因?yàn)榭蛻粼诋a(chǎn)品上很容易“喜新厭舊”，技術(shù)創(chuàng)新可能會(huì)帶來(lái)高價(jià)值、低價(jià)格，這都是足以令客戶心動(dòng)的因素。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)與營(yíng)銷策略就更不用說(shuō)了，最直接的目標(biāo)就是分流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，爭(zhēng)奪客戶的目的更加外露。

關(guān)鍵點(diǎn)二：“補(bǔ)”在后

很多企業(yè)直面?zhèn)€人客戶——消費(fèi)者，這類客戶保留具有一定的困難。這類客戶往往不記名，在數(shù)量上也不易評(píng)估，并且不容易跟蹤，客戶可以在瞬間消失得無(wú)影無(wú)跡。并且把客戶實(shí)名化是一件很困難的事情，盡管很多企業(yè)在努力著。就通訊行業(yè)而言，固話客戶容易實(shí)名并易于跟蹤，但移動(dòng)電話就不是這樣，因?yàn)槭謾C(jī)（號(hào)碼）目前還沒(méi)有推行實(shí)名制，因此移動(dòng)通信行業(yè)企業(yè)及客戶經(jīng)理只能盡力把高端客戶實(shí)名登記在冊(cè)。對(duì)于非實(shí)名客戶的挽留，銷售員幾乎無(wú)能為力，只能依賴于企業(yè)營(yíng)銷（或服務(wù)）部門制定客戶激勵(lì)或挽留計(jì)劃，或者說(shuō)依賴于策略層面，才能更好地解決問(wèn)題。而對(duì)于實(shí)名客戶，銷售員則可以發(fā)揮很好的作用，與即將流失或者已經(jīng)流失的客戶進(jìn)行溝通，甚至一對(duì)一地予以解決。

商業(yè)客戶具有實(shí)名特征，并且企業(yè)及銷售員可以更為深入地了解客戶，這更便于銷售人員開(kāi)展客戶維系與挽留工作。銷售員必須樹(shù)立全局意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到客戶流失帶給企業(yè)的影響并不僅僅在于失去一個(gè)客戶那么簡(jiǎn)單?？蛻袅魇?huì)產(chǎn)生一系列的惡性反應(yīng)，如產(chǎn)生負(fù)面新聞、其他客戶仿照“跳槽”、關(guān)聯(lián)合作伙伴終止合作、企業(yè)被迫收縮經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)資源閑置等惡劣后果，這足以讓企業(yè)及銷售員辛辛苦苦打下的“江山”受到?jīng)_擊甚至傾覆。因此即便是銷售員經(jīng)過(guò)努力仍不能讓客戶回心轉(zhuǎn)意，也要從中有所“收獲”，如借此機(jī)會(huì)調(diào)查清楚客戶離去的理由以及客戶的意見(jiàn)與建議?！傲舨蛔】蛻?，就留下他的建議”，這是一個(gè)非常有益的商業(yè)理念。并且此時(shí)銷售員的使命絕對(duì)不僅僅如此，還要努力把企業(yè)因客戶流失而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失降到最低程度，且最大化消解客戶流失所產(chǎn)生的“毒副作用”。此時(shí)此刻，銷售員就是企業(yè)的消防員，要牢記自己的角色與使命，善于為企業(yè)排憂解難，勇于“抗災(zāi)搶險(xiǎn)”。對(duì)此，銷售員必須牢記一個(gè)準(zhǔn)則：即便是最小的希望，也要做最大的努力。

總之，面對(duì)去意已決的客戶，銷售員要獨(dú)立或協(xié)助企業(yè)做好六件事：

一、 做好“最后一次談話”

對(duì)于客戶“跳槽”，有些是漸進(jìn)式轉(zhuǎn)換，也有一次性轉(zhuǎn)換。無(wú)論是哪種情況，只要客戶有價(jià)值，銷售員就要做出繼續(xù)挽留的努力，直至最后一刻。為此，需要與客戶進(jìn)行一次深入溝通。對(duì)此，銷售員應(yīng)該有明確的目標(biāo)與正確的心態(tài)：第一，對(duì)客戶做最后一次挽留，多一次挽留多一次機(jī)會(huì)；第二，向客戶“取經(jīng)”，希望客戶提出問(wèn)題并留下建議；第三，遺留問(wèn)題處理，如貨款、庫(kù)存等等，把經(jīng)濟(jì)損失降低到最小；第四，“索賠”商談。對(duì)于在合同中有約定或者因客戶“跳槽”確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了損失，這項(xiàng)事宜恐難避免。

這個(gè)過(guò)程就如處理夫妻離婚的案子一樣，銷售員要拿出一份合理的方案，以把企業(yè)損失降低到最低點(diǎn)，包括經(jīng)濟(jì)上的損失與形象上的損失，這其中包括遺留問(wèn)題處理、過(guò)渡期方案、合作終止備忘等等。很關(guān)鍵的一點(diǎn)，銷售員不要以怨抱怨，而應(yīng)以德抱怨，買賣不成仁義在，只要你肯“投之以李”，已感理虧的客戶很可能會(huì)“報(bào)之以桃”，更何況在商場(chǎng)上說(shuō)不定還有一次合作的輪回。二戰(zhàn)的時(shí)候，英國(guó)首相丘吉爾（Churchill）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句至理名言：我們沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有不變的敵人，只有我們的利益是永恒不變的！所以，銷售員不要因一時(shí)氣盛而關(guān)閉了再次合作的大門。

二、 別讓“壞事”傳出門

俗話說(shuō)“好事不出門，壞事傳千里”，越是有名氣的企業(yè)，客戶“跳槽”就越是容易引起外界（尤其媒體、其他客戶）關(guān)注，并且越是有影響力的客戶“跳槽”，也就越容易形成負(fù)面新聞。在這種情況下，銷售員要扮演好公關(guān)員的角色，與客戶進(jìn)行溝通，盡量讓客戶少發(fā)言。如果客戶面向媒體與其他客戶盡量保持沉默，就不容易形成火燒連營(yíng)式的連鎖反應(yīng)了。尤其是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）不利導(dǎo)致的客戶“跳槽”，企業(yè)需要對(duì)負(fù)面新聞加以控制。在這種情況下，銷售員還要配合企業(yè)內(nèi)部公關(guān)部門做好“滅火”工作。尤其是上市公司為社會(huì)公眾型公司，客戶流失尤其是大客戶流失更容易成為新聞，也更容易影響企業(yè)贏利，會(huì)對(duì)股市造成不利影響甚至重創(chuàng)。2009年10月，以色列的影像網(wǎng)路基礎(chǔ)設(shè)施公司（RadvISion Ltd.）的大客戶思科（CSCO）以30億美元現(xiàn)金收購(gòu)挪威的視訊服務(wù)公司Tandberg，而RadvISion把Tandberg看作主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且Radvision約有四成營(yíng)收仰賴思科。由于Radvision可能流失大客戶思科，股價(jià)狂瀉33%。

三、 別讓其他客戶犯猜疑

在很多情況下，企業(yè)對(duì)客戶“跳槽”事件也沒(méi)有必要遮遮掩掩，并且也無(wú)法遮掩。你越是不讓客戶知道真相，客戶越是猜疑。要知道，猜測(cè)與謠言止于真相。因此在客戶“跳槽”事件中，如果企業(yè)占據(jù)一定主動(dòng)權(quán)或話語(yǔ)權(quán)并可以控制局面，這時(shí)銷售員不妨建議企業(yè)主動(dòng)公布事實(shí)真相以正視聽(tīng)，爭(zhēng)取在其他客戶面前的主動(dòng)權(quán)。要知道溝通可以消除一切恐慌與猜疑，也可以使謠言不攻自破。溝通可分為兩個(gè)級(jí)別：一是企業(yè)級(jí)，如新聞發(fā)布會(huì)或客戶座談會(huì)等方式；二是銷售員級(jí)，通過(guò)與客戶一對(duì)一溝通讓客戶明白事實(shí)真相。尤其是企業(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）沒(méi)有問(wèn)題、純粹因客戶因素而導(dǎo)致其流失，那么為消除對(duì)其他客戶的影響，就可以這樣做了。一個(gè)或少許幾個(gè)客戶流失也許并不算什么，可怕的是因客戶“跳槽”引發(fā)其他客戶仿效，就像多米諾骨牌一張張地倒下，就會(huì)產(chǎn)生“跳槽”上的跟風(fēng)效應(yīng)，這就可怕了，或許會(huì)使企業(yè)陷入一場(chǎng)危機(jī)。

四、 把經(jīng)濟(jì)損失降到最小

客戶“跳槽”可能造成的經(jīng)濟(jì)損失主要體現(xiàn)為四個(gè)方面：一是遺留貨款結(jié)算；二是客戶違約賠償；三是合理返貨降低損失；四是市場(chǎng)斷檔損失。尤其是第四點(diǎn)，如果客戶是渠道商的話，可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失。2003年11月，青島雙星集團(tuán)把其石家莊代理商石家莊友隆實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱友隆公司）告上法庭，要求終止友隆公司代理合同，撤消代理權(quán)，取消代理資格，并追討未結(jié)欠款364萬(wàn)元。原來(lái)，2003年，友隆公司為謀求更高的利潤(rùn)和更大的發(fā)展空間，通過(guò)貼牌（OEM）方式自創(chuàng)品牌“派勒斯”，玩起了虛擬經(jīng)營(yíng)，間接進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。于是在產(chǎn)品問(wèn)世后，在友隆公司下轄的100多家專賣店銷售先是局部鋪貨，后來(lái)全面蔓延，由此引發(fā)了雙星集團(tuán)的惱火，為長(zhǎng)達(dá)10年的合作劃上了一個(gè)大大的句號(hào)。然而在這次渠道中“最受傷”的還是雙星集團(tuán)，因?yàn)楹颖笔仪f市場(chǎng)位居全國(guó)省市級(jí)市場(chǎng)前10名，市場(chǎng)容量達(dá)5000萬(wàn)元，雖然還有機(jī)會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)重建，但因經(jīng)銷商“跳槽”而導(dǎo)致的區(qū)域市場(chǎng)渠道鏈突然斷裂的苦痛恐怕只有雙星集團(tuán)知道。

五、 牢記花錢買來(lái)的教訓(xùn)

當(dāng)銷售員手中的客戶“跳槽”，很可能會(huì)驚動(dòng)企業(yè)，至少聰明的營(yíng)銷經(jīng)理不會(huì)不關(guān)注或視而不見(jiàn)?？蛻袅魇Р粌H僅是經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，更是一種成本，企業(yè)與銷售員沒(méi)有理由交了“學(xué)費(fèi)”卻不總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。企業(yè)或部門層面的檢討與分析必不可少，對(duì)于銷售員本人的檢討與分析更是非常必要。俗話說(shuō)，前事不忘，后事之師。營(yíng)銷經(jīng)理會(huì)把客戶“跳槽”的個(gè)案作為教材讓每一個(gè)銷售員學(xué)習(xí)，而作為當(dāng)事銷售員更需要吃一塹、長(zhǎng)一智，自己花學(xué)費(fèi)買來(lái)的教訓(xùn)是最深刻的，也是刻骨銘心的。

六、 以過(guò)去的錯(cuò)誤為階梯

實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤本身并不算什么，關(guān)鍵是改正并不再犯同樣錯(cuò)誤。這更有利于企業(yè)建立與完善客戶流失防御機(jī)制，把每一次客戶流失危機(jī)變成機(jī)會(huì)。

查爾斯·考利（Charles Cawley）是總部位于特拉華（Delaware）經(jīng)營(yíng)信用卡業(yè)務(wù)的MBNA America公司的總裁，對(duì)于客戶流失何以能促使公司將注意力準(zhǔn)確地集中在客戶關(guān)注的事項(xiàng)上可謂深有體會(huì)。1982年的一個(gè)早晨，被一封封客戶投訴信弄得心情沉重的他把MBNA公司所有300名員工召集在一起，宣布自己決心讓每一位客戶對(duì)公司的服務(wù)感到滿意，力爭(zhēng)留住每一位客戶。于是這家公司開(kāi)始從流失的客戶那里收集反饋意見(jiàn)，并根據(jù)這些信息采取行動(dòng)，定期調(diào)整產(chǎn)品及服務(wù)流程。隨著產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高，選擇離去的客戶減少了。經(jīng)過(guò)八年之后，MBNA公司成為該行業(yè)中客戶流失率最低的公司之一，每年流失的客戶約占5%，這個(gè)數(shù)字為同行業(yè)平均水平的一半。