○ 文／彭武勝 仝 娜

中國石油工程建設(shè)公司在開拓海外項目發(fā)展進程中，不斷提升管理創(chuàng)新能力，圓滿完成了中國石油集團公司海外一大批重點工程，成為目前亞洲第一號國際石油工程承包商。

中國石油工程建設(shè)公司廣大員工，近年來在海外經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的態(tài)勢面前，不斷提升國際工程管理水平，不斷強化服務(wù)和保障能力，心相凝，智相融，力相合，頂住了種種不利因素的沖擊，圓滿完成了集團公司海外一大批重點工程。公司以22.3億美元的國際營業(yè)額在美國《工程新聞記錄》（ENR）2012年度國際承包商225強排名第48位，成為目前亞洲第一號國際石油工程承包商。和營業(yè)收入的60%以上來自海外，項目大多處于環(huán)境惡劣、社會條件復(fù)雜的第三世界國家。面對困難，公司大力宣貫“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的企業(yè)精神，以此統(tǒng)一海內(nèi)外22個分公司數(shù)萬名員工的思想，激發(fā)員工“每開一個項目，就進行一次新的創(chuàng)業(yè)”的光榮感和責任感，攻堅克難，頑強拼搏，書寫了傳承大慶精神、鐵人精神的新篇章。公司2012年度榮獲“全國五一勞動獎狀”。

●來自巴基斯坦的管道自動焊操作人員豎起大拇指，稱贊中國石油工程建設(shè)公司搭起了國際雇員間的友好橋梁。 供圖/中國石油工程建設(shè)公司

蘇丹分公司是工程建設(shè)公司實施“走出去”戰(zhàn)略的主陣地。在蘇丹堅守了11年的管理專家杜光鑒如數(shù)家珍地說：“當年我們獲得的1/2/4區(qū)2號和4號泵站項目，合同額盡管只有上千萬美元，但蘇丹政府要求在蘇丹獨立日之前投產(chǎn)。當時的蘇丹能礦部長賈茲板著面孔警告說，如果出紕漏，今后不要再來蘇丹。分公司迅速組織公開招標選擇分包商，聘請英國知名項目經(jīng)理做項目顧問，終于使項目提前竣工投產(chǎn)，賈茲親自帶領(lǐng)政府代表團到現(xiàn)場慶功?！?/p>

2011年7月南北蘇丹分離后，外籍承包商已經(jīng)占據(jù)施工主導地位，兩國多地同時施工，創(chuàng)新經(jīng)營思路勢在必行。蘇丹分公司把“牢記責任、不辱使命，千方百計確保中國石油海外投資利益”作為核心理念，總結(jié)整理出“單體項目”、“群體項目”、“區(qū)域項目”、“中方施工總承包+國際勞務(wù)分包模式”等各具特色的經(jīng)理管理模式。不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在做強EPC總承包業(yè)務(wù)的同時，業(yè)務(wù)面覆蓋基礎(chǔ)設(shè)計、PMC項目管理及油田操作維護等，國際化經(jīng)營管理體系不斷完善。1997年承攬黑格里EPC-I工程以來，蘇丹分公司累計承攬150多個項目，營業(yè)收入超過35億美元，建成總計3300萬噸/年油田地面產(chǎn)能處理設(shè)施、500萬噸/年加工能力煉油裝置。

文化交融 挺進國際高端

走出國門開展經(jīng)營，工程建設(shè)公司首先面對的就是國際化的挑戰(zhàn)。員工隊伍中有了越來越多的外國雇員，經(jīng)營管理模式逐步適應(yīng)國外經(jīng)營環(huán)境的需要，與之相伴隨的還有外國文化的碰撞與交融。公司各海外單位逐步建立起了國際化的眼光，著眼于全球經(jīng)營的大視野，尊重、接受當?shù)厣鐣L俗和民族心理，創(chuàng)造出了“和而不同”的海外項目企業(yè)文化。

阿布扎比分公司承擔著陸海一體戰(zhàn)略性輸油工程，員工來自20多個國家和地區(qū)，還有10多個國家20余家分包商和80多家國際供貨商為項目服務(wù)。項目初期，團隊內(nèi)部中外方人員之間在執(zhí)行方案和策略、職務(wù)和責任、報酬和待遇、正確和不正確的界定、思想表達和交流等方面都存在著矛盾和沖突。

●在阿布扎比陸海一體原油管線投產(chǎn)儀式上，項目主任劉錫惠（左一）和外方人員一起分享成功的快樂。攝影/姚 民

實踐使海外工程管理人員認識到，要讓一個國際化的團隊作用最大化，只有嚴格的紀律和嚴密的制度，并不能解決管理要素中的潛在問題。要解決這些潛在甚至有可能擴大化的問題，必須借助實現(xiàn)跨國文化管理促進多元文化融合和整合。為此，阿布扎比分公司確定了“保障業(yè)主的利益是首要的責任和最大的追求”的目標、“創(chuàng)造優(yōu)良的質(zhì)量和HSE業(yè)績，與合作各方共贏”的共同愿景。確立了“適應(yīng)、開放、包容、共贏”的文化理念，并在制度設(shè)計中體現(xiàn)信任與制衡：在中方擔任負責人的部門，配備外籍專業(yè)經(jīng)理。外籍人員擔任領(lǐng)導的部門，配備中方負責人給予輔助。同時，制定了涵蓋各方面的管理規(guī)定，并按英文標準格式規(guī)范常用的流轉(zhuǎn)文件，通過“工作標準、程序口徑、考核標準”三統(tǒng)一，使所有員工都處在制度管理之下。

針對穆斯林員工較多的現(xiàn)狀，他們在六個現(xiàn)場營地專門為穆斯林員工建了清真餐廳和祈禱房。在穆斯林每年齋戒月期間，項目部要求所有員工充分尊重穆斯林風俗習慣，不得在公眾場所吃東西、喝水和吸煙。在不同民族的主要節(jié)日，項目部都要出面組織員工參加豐富多彩的慶賀活動，增進相互溝通和理解，促進了多元文化的融合，保證了總投資32.9億美元、長達400多公里的原油管線項目2012年7月順利投產(chǎn)。

烏茲別克斯坦子公司在中亞管道建設(shè)中堅持走用工本地化的道路，制定了切實可行的制度和措施，充分利用當?shù)貏趧恿Y源，大力加強對當?shù)貑T工的培訓和使用，積極促進中外方員工交流和理解，構(gòu)建了和睦融洽的跨國團隊。目前，烏茲別克斯坦子公司管理人員中，外方員工占35%。全體員工中，外方員工占73%，核心競爭力顯著增強，得到中烏雙方業(yè)主的高度肯定，在中亞管道A、B和C線壓氣站建設(shè)中達到100%的市場占有率。

以人為本 風險高地發(fā)展

工程建設(shè)公司海外項目員工長年奮戰(zhàn)在高風險的海外項目，遠離親人，遠離故土，工作和精神壓力都很大。面對這樣的實際情況，公司牢固樹立“以人為本”的管理理念，化風險為機遇，融親情為動力，近年來企業(yè)年度營業(yè)總收入連攀100億元、200億元、300億元三個高峰。

伊拉克屬于高風險國家，恐怖襲擊事件頻發(fā)。自然環(huán)境惡劣，春天沙塵天氣頻繁，夏季地表溫度最高可達70攝氏度。政策變幻莫測，人員動遷、免稅清關(guān)非常困難。在一些國際大型石油公司紛紛撤離的態(tài)勢面前，2009年組建的伊拉克分公司知難而進，在建設(shè)“海外大慶”的進程中奮力拓展市場規(guī)模。分公司經(jīng)理史俊學帶領(lǐng)一班人把安全工作視為“天字號”工程，探索出“培好訓、定好位、建好墻、看好門、管好人、通好信、留好路、備好錢” 安保管理方法，重點總結(jié)推廣“人防、物防、技防、信息防、心防”五防管理模式。制定了適應(yīng)國際化管理的“共性業(yè)務(wù)集約化管理、項目獨立運行”組織機構(gòu)模式。在國際貿(mào)易發(fā)達的鄰國阿布扎比建立采購中心，按照國際標準采購程序，面對全球廠商實施采購。實現(xiàn)了“把艾哈代布項目建成中東標志性項目、把哈法亞項目建成品牌工程、把魯邁拉項目建成發(fā)展的平臺”的目標。

工程建設(shè)公司積極支持員工在國際工程的大平臺上展露才干，通過艱苦環(huán)境的鍛煉獲得更為廣闊的發(fā)展空間。陳意深大學畢業(yè)后先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)蘇丹、哈薩克、敘利亞,逐步成長為一名出色的海外石油建設(shè)者，所主持承建的中國石油19個國外大型石油工程均實現(xiàn)一次投產(chǎn)成功，公司提拔他為中亞管道氣源地土庫曼斯坦的分公司總經(jīng)理。2012年初，中國石油授予他“海外油氣合作十大杰出員工”和“中石油特等勞模”稱號。同時，中華全國總工會授予他“全國五一勞動獎?wù)隆薄?/p>