光明乳業(yè)總裁

我在07年的時(shí)候就曾預(yù)測(cè)，中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)格局將會(huì)相對(duì)地穩(wěn)定下來，產(chǎn)業(yè)集中度會(huì)繼續(xù)提高，形成幾家乳業(yè)巨頭鼎立的格局。

在中國(guó)的乳制品企業(yè)中，和蒙牛、伊利不同，光明乳業(yè)此前一直堅(jiān)持“新鮮戰(zhàn)略”。而實(shí)際上，新鮮奶和酸奶這兩塊蛋糕加起來也只有100多個(gè)億的銷售額。最大的蛋糕還是常溫奶。光明的定位是位列三甲，所以這塊最大的蛋糕，我們必須切。

我最喜歡用戰(zhàn)場(chǎng)來比喻光明乳業(yè)的現(xiàn)實(shí)。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)仿佛就是東漢末年的三國(guó)鼎立。

反思光明從當(dāng)年的“曹操”成了“劉備”，從公認(rèn)的全國(guó)性品牌到了一些消費(fèi)者眼中的華東品牌，當(dāng)時(shí)我們是“千足之蟲”，可能僵而不死。

但是，實(shí)際上是劉備還是曹操還是孫權(quán)都沒有關(guān)系，我所強(qiáng)調(diào)的“鼎立”不是誰強(qiáng)誰弱的概念。對(duì)于光明而言，首要的工作是盡快將三足鼎立的局面穩(wěn)固起來。

而要想穩(wěn)固鼎立之勢(shì)，勢(shì)必有一些類似官渡、赤壁這樣的關(guān)鍵性戰(zhàn)役。因此，我們也精心備戰(zhàn)了三次。

第一戰(zhàn)應(yīng)該就是公司內(nèi)部的“調(diào)整管理架構(gòu)”之戰(zhàn)。將公司內(nèi)部矩陣打破，改為條線式組織結(jié)構(gòu)，并重新設(shè)置職能部門后，提高了公司的運(yùn)行效率。

第二場(chǎng)戰(zhàn)役是“突破常溫”的戰(zhàn)役。在常溫奶這個(gè)產(chǎn)品上，光明乳業(yè)也犯過不小的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部主流的看法認(rèn)為，新鮮是光明的“基因”所在，且毛利率更高，公司所有的資源都應(yīng)集中在新鮮奶這個(gè)領(lǐng)域。但從市場(chǎng)角度看，常溫奶突破了冷鏈限制，已為消費(fèi)者所接受，是一塊巨大且成熟的市場(chǎng)。光明乳業(yè)要想坐穩(wěn)乳業(yè)三強(qiáng)的位置，就必須要將常溫奶的規(guī)模做上去，必須要在這一塊市場(chǎng)有所作為。經(jīng)過這一戰(zhàn)，如今常溫奶已經(jīng)是公司的支柱產(chǎn)品。

第三戰(zhàn)為“聚焦之戰(zhàn)”。產(chǎn)品方面，光明一直是抓重點(diǎn)。我們?cè)谝粋€(gè)月的時(shí)間里，砍掉了100多個(gè)產(chǎn)品。像莫斯利安就是我們經(jīng)過精心篩選出來的聚焦產(chǎn)品。除了聚焦產(chǎn)品，我們也從區(qū)域方面進(jìn)行聚焦，從華東市場(chǎng)開始，以燎原之勢(shì)，直到全國(guó)“一片光明”。

我曾親自做詩(shī)為光明人勵(lì)志：“欲上九天去縛龍，征程不計(jì)南北東，華發(fā)早生半建功，再渡關(guān)山萬千重。爭(zhēng)勝知命無世空，榮辱成敗何異同。修齊治平常在胸，乾坤掌控一手中?！?/p>

而回過頭來看，世界上也并不只有新鮮奶大行其道。什么產(chǎn)品流行，往往是推動(dòng)它的龍頭企業(yè)起了核心作用。也就是說如果一個(gè)國(guó)家行業(yè)的第一名、第二名都是做常溫奶的，這個(gè)國(guó)家就是常溫奶占市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這也正是所謂利用行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)，讓后續(xù)跟進(jìn)者按照它的規(guī)則去玩。

雖然乳業(yè)商戰(zhàn)兵無常法、水無常形，但前提是不能違背良心和法律法規(guī)，必須恪守誠(chéng)信、尊重消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)本源在于品質(zhì)，這也是基業(yè)長(zhǎng)青的根基所在。