文 田 欣

幾天前，一個(gè)以前的客戶向我咨詢，目前他的眼鏡連鎖企業(yè)月人均產(chǎn)值僅為2萬元，想知道如何可以提高。

首先，讓我們確認(rèn)一下何謂“月人均產(chǎn)值”，我理解為“企業(yè)月銷售收入/企業(yè)員工總數(shù)”。其次，人均產(chǎn)值多少為合理水平？這個(gè)很難有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能是經(jīng)驗(yàn)值。以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，月人均產(chǎn)值達(dá)到2.5萬元為合理水平，達(dá)到3.5萬元以上為優(yōu)秀水平，低于2萬元?jiǎng)t為警戒水平。而目前，這個(gè)客戶就在警戒線附近徘徊。

如何提高這個(gè)企業(yè)的人均產(chǎn)值呢？從人均產(chǎn)值的構(gòu)成來看，提高方法似乎只有兩個(gè)：1.提高月銷售收入，2.減少企業(yè)員工總數(shù)。概擴(kuò)起來就是“減員增效”。提高銷售收入是每個(gè)企業(yè)始終不遺余力在做的事情，本文暫不展開討論，本文討論的重點(diǎn)是“減員”甚至“減店”。

該客戶只有兩家分店時(shí)每家分店的年銷售額均超過500萬，當(dāng)時(shí)人均產(chǎn)值應(yīng)該達(dá)到2.7萬。隨著市場競爭日益激烈，競爭對手也在不斷發(fā)展，這位客戶選擇了快速擴(kuò)張以搶占市場份額，分店數(shù)量逐漸增加到7家，年銷售額也增加至2000萬，然而人均銷售額被攤薄。在當(dāng)時(shí)，這不會(huì)成為一個(gè)問題，因?yàn)樾碌甓夹枰欢ǖ呐囵B(yǎng)期，業(yè)績不可能立刻達(dá)到理想值。但5年后，當(dāng)整個(gè)市場趨于動(dòng)態(tài)平衡，競爭進(jìn)入膠著狀態(tài)時(shí)，必須回過頭來審視一下，是不是每一家分店都有其存在的意義和價(jià)值？或許關(guān)閉其中一兩家分店，并不會(huì)影響企業(yè)的整體業(yè)績，反而可以提高人均產(chǎn)值和企業(yè)利潤。

除了關(guān)閉一部分效益欠佳的店鋪，企業(yè)還需要檢視一下人員編制。在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)一般非常精干，常常是一人身兼數(shù)職，等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，開始建立管理架構(gòu)的時(shí)候，員工規(guī)模迅速膨脹，營運(yùn)部、市場部、售后服務(wù)部……一個(gè)個(gè)部門建立起來，從部門經(jīng)理到助理到協(xié)理到辦事員，員工數(shù)量也增加起來。這時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)雖然增加了一倍的管理人員，工作還常常忙不過來。怎么辦？繼續(xù)招人。最后，形成了今天的龐大編制。

當(dāng)經(jīng)營環(huán)境變得越發(fā)惡劣，各項(xiàng)成本上漲而業(yè)績增幅卻放緩的時(shí)候，企業(yè)有必要進(jìn)行健康體檢，看看“脂肪”是不是過高！如果人均產(chǎn)值已經(jīng)跌至警戒線以下，那么該是瘦身的時(shí)刻了！

瘦身的方法是：1.進(jìn)行單店盈利評估，篩選出盈利水平低于公司平均水平的分店，并且評估這家分店除了經(jīng)濟(jì)效益之外還有什么效益，如果僅僅是雞肋，就要果斷處理。2.對每個(gè)工作崗位進(jìn)行工作量分析，評估其工作對于組織整體的效益貢獻(xiàn)度有多少，作用有多大，隨后通過外包、崗位智能合并、權(quán)力下放等方式，精簡冗員。