文 門 吉

“在坐商大行其道的年代，我們批發(fā)商不需要管理能力，不存在多客戶的管理，客戶來提貨時，雇幾個搬運工，一手交錢一手交貨，連資金的管理也極其簡單。但如今，競爭越來越激烈，客戶規(guī)模小型化，結算方式多樣化，人員管理、配送管理、資金管理都是必須面對的問題，以前的模式不能適應新的形勢，要對市場進行精耕細作，公司就必須轉型，管理就變得極其重要?！焙戏侍靸|眼鏡有限公司總經(jīng)理朱偉軍深有感觸地說。

正如朱偉軍所意識到的那樣，在眼鏡行業(yè)，盡管有些批發(fā)商生意做得很大，但仍然只能叫個體經(jīng)營，沒有制度、沒有規(guī)范、沒有管理，自己就是公司，公司就是自己。這種個體的經(jīng)營方式早已無法滿足日益細化的市場需求，越來越多的批發(fā)商認識到公司化運作是必然趨勢，進行公司化運作加強運營管理是關鍵，在此基礎上如何保證產(chǎn)品和渠道的安全是朱偉軍一直以來探索的問題！

管理轉型

由于中國地域遼闊，東西南北市場各有特性，即使是大型眼鏡廠商也很難僅憑自身的銷售能力覆蓋到全國所有城市及區(qū)縣，因此，許多眼鏡廠商會借助區(qū)域代理及批發(fā)商的覆蓋能力來完成二三級市場的滲透，這在很大程度上也決定了眼鏡業(yè)的發(fā)展離不開批發(fā)商這一商品流通環(huán)節(jié)。

合肥天億眼鏡有限公司總經(jīng)理朱偉軍

然而由于早期的眼鏡批發(fā)代理商門檻不高，經(jīng)營理念不清晰，從業(yè)人員的專業(yè)能力及其職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，隨著眼鏡行業(yè)的快速發(fā)展，批發(fā)行業(yè)的價格競爭愈演愈烈，回款困難的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，導致下游零售客戶的滿意度及忠誠度不高，反過來制約了批發(fā)商的進一步發(fā)展?，F(xiàn)在的合肥眼鏡批發(fā)市場已朝著進一步細分和專業(yè)化方向發(fā)展，如果批發(fā)商只為零售商送送貨、對對帳，這根本無法滿足零售商的需求。朱偉軍在巡店時，經(jīng)常有客戶提出要求，要求他幫助分析市場形勢，提出發(fā)展方向，找出眼鏡店的利潤增長點在哪里。“客戶有這樣的要求可以說是讓我歡喜讓我憂，喜的是，客戶能提出這樣的要求說明他們在提高，在進步；憂的是，客戶對我們的要求越來越高，如果不提升自己就跟不上形勢?！碧靸|眼鏡總經(jīng)理朱偉軍說，“我們的上游廠商要求我們做服務性的批發(fā)商，如果我們再按現(xiàn)在的模式運行肯定達不到他們的要求?，F(xiàn)在我們已經(jīng)在建立公司標準化流程方面邁出了嘗試性的第一步，引進了EPR數(shù)據(jù)平臺管理系統(tǒng)，把全省上千家合作客戶的每筆交易都詳細地錄入數(shù)據(jù)庫中，客戶賬期準確清晰，呆賬、錯帳及不良賬款處理也更及時，工作效率得到了大大的提高?！?/p>

朱偉軍很明白，批發(fā)商轉型，核心就是管理。在這個問題上，合肥天億眼鏡也曾經(jīng)很糾結：首先如果公司轉型，隨著公司的發(fā)展，人員增加，管理難度會加大；其次，客戶小型化，數(shù)量增加，管理難度加大；再者，現(xiàn)在采用信用交易方式，增加了對資金風險的管理。面對重重壓力，合肥天億依然選擇了改變?？偨?jīng)理朱偉軍告訴記者：“眼鏡行業(yè)的許多批發(fā)商對自身角色的定位認識不清，在與廠家合作的過程中迷失了方向，他們依然以賣方市場的角色配置組織架構，通常只設銷售部門和財務部門，而且銷售部門的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷階段。在新的市場形勢下，必須以市場為導向重整組織結構，以服務產(chǎn)品、服務品牌的形式對產(chǎn)品進行全方位營銷，以管理見長的批發(fā)商也更容易獲得上下游客戶的青睞。”

渠道維護與開發(fā)

在市場日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營大行其道，市場分得越來越細，對渠道也提出細分的要求，不同的產(chǎn)品、不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐。但“客戶數(shù)量和銷量成正比”的傳統(tǒng)理念在一些同行的腦海里仍然根深蒂固，他們追求數(shù)量更甚于質量，不忍心剝離一些質量差的客戶，認為有總比沒有強，這樣往往導致渠道的運營效率與效益不高。雖然渠道被視為代理商的命脈，大家都在小心翼翼地維護，但渠道的安全問題卻一直都存在。為了保證其安全性，合肥天億眼鏡從2010年起開始對客戶群進行調整，原則是以現(xiàn)有的客戶為基礎，以發(fā)展中小客戶為長遠之計，那些在開眼鏡店的同時，今天投資樓市，明天開個餐館，后天辦個美容院，只把眼鏡當作生意的人將不被列入目標客戶之中。傳統(tǒng)的眼鏡零售店普遍追求高毛利，追求利潤最大化，這也限制了一些產(chǎn)品的銷售，如果跳出這些傳統(tǒng)思維模式，將觸角伸到一些非傳統(tǒng)渠道，或許還會找到更多的商機。朱偉軍已經(jīng)開始嘗試將眼鏡做進汽車4S店這樣的非傳統(tǒng)增長性渠道。

品牌管理

這幾年，合肥天億眼鏡拿到了多個知名眼鏡品牌的區(qū)域經(jīng)銷權，但并不是手上的品牌越多，就越能賺到錢，品牌一多，有時也有點顧此失彼的感覺。因此，總經(jīng)理朱偉軍對品牌和產(chǎn)品進行了結構調整，鏡片類中高低每一檔只做一個品牌，光學架和太陽鏡走中端路線。

朱偉軍認為批發(fā)商一定要考慮產(chǎn)品的安全性問題，這個安全性包括了對產(chǎn)品和對品牌的組合，沒有任何一個產(chǎn)品能做到既上量又賺錢的。經(jīng)銷一個產(chǎn)品，然后把銷售做大，就靠這個賺錢的時代已經(jīng)一去不復返了，現(xiàn)在已經(jīng)迎來了產(chǎn)品結構化時代。在產(chǎn)品結構里，每個產(chǎn)品都承擔了相應的作用。如低端產(chǎn)品可以走量，它可以形成網(wǎng)絡、擴充渠道、分攤費用，但不要指望這個產(chǎn)品能掙錢。知名高端產(chǎn)品是做形象，中端產(chǎn)品既能上量形成現(xiàn)金流又有利潤空間。除了產(chǎn)品的結構外，朱偉軍認為品牌結構的安全性也相當重要，僅有單一品牌永遠不可能做大企業(yè)，只有品牌組合，才能解決問題。由于知名品牌的價格透明度高，加價極為困難，而且批發(fā)商之間對知名品牌經(jīng)銷權競爭也尤為激烈，因此銷售知名品牌可能不賺錢，卻是批發(fā)商的招牌，通過這些品牌可以擴大影響力、吸引客戶，這是公司最好的廣告。知名品牌企業(yè)可以為批發(fā)商提供良好的培訓和業(yè)務指導，引導代理商走向規(guī)范化之路，通過吸收先進商業(yè)化操作模式，帶動其他品牌的整體銷售。這樣的組合，既能解決經(jīng)營問題，又能解決賺錢的問題。隨著市場的進一步發(fā)展，單一行銷時代已經(jīng)結束，產(chǎn)品組合與品牌組合的時代已經(jīng)來臨。

羽毛球場上的朱偉軍

合肥天億眼鏡這幾年來的反思與改革具有相當?shù)拇硇裕谛碌沫h(huán)境下，批發(fā)商想增強自身的盈利能力，最重要的一點就是轉換思維方式，理清思路、重新規(guī)劃，在大流通的市場空間中辛勤耕耘，才能為企業(yè)的整體成功轉型奠定牢固的根基。o