江西應(yīng)用技術(shù)職業(yè)學(xué)院 李中衡 方志宏

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的作用就是做出最滿意的決策，在充分獲取信息的基礎(chǔ)上做出明智決斷，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)人的決策能力實(shí)際上決定了一個企業(yè)的生死存亡。就領(lǐng)導(dǎo)者個人而言，他的決斷也決定了自己的事業(yè)成敗和人生軌跡。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要決策大多數(shù)集中在三個領(lǐng)域：人事、戰(zhàn)略和危機(jī)處理。人事決策至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)必須為所在組織挑選合適的人才，并培養(yǎng)那些在決策能力上初露鋒芒的有潛力人員。這樣當(dāng)組織遇到不可避免的危機(jī)時，周圍的有識之士就能幫助組織做出正確的戰(zhàn)略決策。對于因戰(zhàn)略或危機(jī)決策失誤而給組織造成的損害，有時還可以彌補(bǔ)回來，但是想要挽回人事決策失誤所導(dǎo)致的損失，那幾乎不可能。

1 過程決策論

決策并非瞬間形成，而需要經(jīng)歷一個過程：第一個是準(zhǔn)備階段，領(lǐng)導(dǎo)人感知并理清需要做決策的問題，同時召集團(tuán)隊成員；第二個階段是決斷階段；第三個階段是執(zhí)行階段，在此階段還需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)和調(diào)整，形成一個閉環(huán)的系統(tǒng)。事實(shí)上，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該懂得利用決策過程中的反饋環(huán)節(jié)來修正決策過程，例如，在準(zhǔn)備階段，如果在動員和凝聚團(tuán)隊的時候遇到阻力，原因往往在于領(lǐng)導(dǎo)者尚未理清問題，只要領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到?jīng)Q策是一個過程，那么就有機(jī)會在做出決策之前，重新審視并理順問題，從而大大提高決策成功的概率。相反，如果在領(lǐng)導(dǎo)人看來決策只是一個孤立的事件，那么在執(zhí)行時注定會遭遇失敗，因?yàn)槠湟婚_始就缺乏必要的支持。

惠普(HP)公司的前任首席執(zhí)行官卡莉·菲奧里納(Carly Fiorina)具有遠(yuǎn)見，決策果斷，但在人事問題上，她卻多次決策失誤。而且，她似乎更關(guān)注決斷本身，而忽略了準(zhǔn)備和執(zhí)行階段的挑戰(zhàn)，造成她在收購康柏(Compaq)的戰(zhàn)略上，未能建立一支充分受其企業(yè)愿景激勵的團(tuán)隊，因此在執(zhí)行階段便遭受了重挫。說到底，不論一項(xiàng)決斷本身有多英明，只要執(zhí)行失敗了，該決斷就徹底失敗了。在此過程中，菲奧里納始終沒有借助返工環(huán)節(jié)，重新審視自己的決斷并贏取支持。菲奧里納被解雇后，她的繼任者馬克?赫德(Mark Hurd)于2005年接管了這家陰霾籠罩的企業(yè)。他幾乎沒有對菲奧里納的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合做出任何改動，就幫助企業(yè)迅速扭轉(zhuǎn)頹勢，東山再起。盡管赫德和他的前任一樣，裁減了大批工人，但他更關(guān)注的是如何夯實(shí)基礎(chǔ)工作，而不是追求聲勢浩大的變革舉措。

2 領(lǐng)導(dǎo)力行動準(zhǔn)則在過程決策中的作用

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人會利用行動準(zhǔn)則，讓部下了解自己在決策的三個階段中如何采取行動。這個行動準(zhǔn)則，是用以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關(guān)于如何幫助組織成功的構(gòu)想，對組織價值觀的闡述和深化，以及如何激發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需力量的戰(zhàn)略。每當(dāng)需要進(jìn)行決斷時，領(lǐng)導(dǎo)人就可以將決斷的可能后果與行動準(zhǔn)則進(jìn)行比照，從而明確行動步驟。2005年7月，吉姆?邁克納尼(Jim McNerney)成為波音公司(Boeing)的首席執(zhí)行官。之前，公司一直深陷重重危機(jī)。首先，波音被指在20世紀(jì)90年代末，通過不當(dāng)途徑竊取了競爭對手洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)上千頁的內(nèi)部文件，并利用其中一些內(nèi)容爭取到了政府的承包工程。幾年后，波音又非法聘請了一位美國空軍高級采購官，而當(dāng)時她對數(shù)十億美元的波音合同仍握有掌控權(quán)。她幫助波音避開正常的競爭程序，獲得美國空軍高達(dá)200億美元的空中加油機(jī)采購合同。事件敗露后，波音當(dāng)時的首席執(zhí)行官菲爾?康迪特(Phil Condit)引咎辭職；首席財務(wù)官(CFO)邁克爾?希爾斯(Michael Sears)被解雇并入獄。2005年，董事會又因另一起企業(yè)道德丑聞，迫使康迪特的繼任者哈里?斯通塞弗(Harry Stonecipher)辭職。曾經(jīng)輝煌一時的波音公司面臨著美國司法部的嚴(yán)厲指控。邁克納尼就在此時臨危受命。他上任之后為波音設(shè)計了一個新的行動準(zhǔn)則，重點(diǎn)在于重塑公司誠信形象，并與所有利益相關(guān)者建立值得信任的伙伴關(guān)系。上任后一年，邁克納尼決定在參議院軍事委員會面前，就一起有關(guān)公司員工和高級主管不當(dāng)行為的調(diào)查案出庭作證。最后他支付了6.15億美元的賠償費(fèi)，為長達(dá)三年的調(diào)查畫上了句號。為此，他制定了新的公司行動準(zhǔn)則：波音將力爭在競爭力和企業(yè)道德方面成為世界企業(yè)的楷模。

行動準(zhǔn)則的制定必須有利于促成關(guān)鍵決斷，否則毫無意義。2006年英國石油公司(BP)的行動準(zhǔn)則是堅持做維護(hù)環(huán)境可持續(xù)性的領(lǐng)先企業(yè)。而時任首席執(zhí)行官約翰?布朗(John Browne)沒能堅持公司的行動準(zhǔn)則，2006年夏，由于長年失修，BP公司的管道發(fā)生泄漏，造成阿拉斯加普拉德霍灣和周邊環(huán)境的污染。就在此次事故發(fā)生后幾個月，該公司在德克薩斯州的煉油廠又發(fā)生爆炸，導(dǎo)致15名工人喪生。該事故促使政府責(zé)令美國前國務(wù)卿詹姆斯?貝克(James Baker)牽頭發(fā)起調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，BP多年來的成本削減和疏于維護(hù)是引發(fā)災(zāi)難的主要原因。顯然，布朗和他的團(tuán)隊并沒有依照環(huán)保企業(yè)應(yīng)有的行動準(zhǔn)則要求，進(jìn)行日常的決斷。

3 決策過程論的階段與步驟

準(zhǔn)備階段是決策過程的第一個階段，具體包括三個步驟：第一個步驟是識別問題，它要求領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注早期的危險信號。第二個步驟是理清問題，設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，以及提供正確的行動準(zhǔn)則。第三個步驟是動員和凝聚起關(guān)鍵的利益相關(guān)者，征求他們的意見并發(fā)揮他們的力量。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于主動感知與理清問題，并動員員工，以便為決斷做好準(zhǔn)備。公司如果能夠依照行動準(zhǔn)則做決斷，那么決策正確的概率就會大大提高。杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)在接管通用電氣公司(General Electric)后，做出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決斷。當(dāng)時公司運(yùn)營情況相當(dāng)不錯，他也并未陷入危險處境，但是他明白，通用電器必須順應(yīng)不斷變化的世界形勢，未雨綢繆。同時，他從一開始就敏銳地將公司的成長與可持續(xù)性聯(lián)系在一起，基于這種認(rèn)識，他認(rèn)為通用電器作為一個全球性行業(yè)巨擘，需要進(jìn)一步提高自己的知名度和參與度。制定了公司的行動準(zhǔn)則：著力為發(fā)展中國家建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，為發(fā)達(dá)和發(fā)展中國家生產(chǎn)環(huán)保型產(chǎn)品，以及投資醫(yī)療事業(yè)。而所有這些舉措的著眼點(diǎn)都在于實(shí)現(xiàn)公司增長。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法動員和凝聚起組織成員時，說明其遇到了準(zhǔn)備階段的返工環(huán)節(jié)。這或許是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者沒有以令人信服的方式正確理順問題。此時，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會固執(zhí)己見，而會在推進(jìn)決策進(jìn)程之前，回過頭來重新設(shè)定行動準(zhǔn)則。他們會重新思考眼下決策的各種標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)需要重新梳理問題，并按照利益相關(guān)者可以接受的方式，重新設(shè)定目標(biāo)。

決斷階段是決策過程中的第二個階段。在決策過程中，決斷行為本身往往在彈指一揮間就完成了。按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，決策就始于決斷行為本身，也止于該行為本身。其實(shí)，在決斷前后，領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會歇口氣并獲取支持。這就是為什么充分準(zhǔn)備與出色執(zhí)行才顯得那么至關(guān)重要。在準(zhǔn)備階段結(jié)束、決斷階段尚未開始之前有一個返工環(huán)節(jié)。如果此前未能動員和凝聚起組織成員，那么現(xiàn)在就有了第二次機(jī)會。但是，大部分領(lǐng)導(dǎo)人卻很難利用這個機(jī)會。這個返工環(huán)節(jié)確實(shí)至關(guān)重要。2001年，雷富禮(A.G. Lafley)在接管了深陷困境的寶潔公司(Procter & Gamble)之后，不得不做出大量決斷。在他早期進(jìn)行的決斷中，大部分涉及人事問題，而在這方面，行動準(zhǔn)則和返工環(huán)節(jié)的作用則尤為重要。當(dāng)年，雷富禮一鳴驚人，在制定行動準(zhǔn)則時，將消費(fèi)者，而非員工或股東，視為公司最重要的利益相關(guān)者，這為他今后的決策提供了參考框架。很快他就確定了公司亟待解決的問題，當(dāng)務(wù)之急就是控制嬰兒護(hù)理產(chǎn)品業(yè)務(wù)的嚴(yán)重下滑。該業(yè)務(wù)是公司僅次于洗滌產(chǎn)品的第二大產(chǎn)品類別。雷富禮在行動準(zhǔn)則中闡述，公司現(xiàn)在已經(jīng)無法取悅消費(fèi)者，而業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和消費(fèi)者之間卻又沒有建立良好的關(guān)系。雷富禮做了一個艱難決定，尋找一位能夠與消費(fèi)者積極溝通的領(lǐng)導(dǎo)人，而不論他是否擁有技術(shù)專長。不久，他將德布?亨瑞塔(Deb Henretta)從洗滌產(chǎn)品分部提拔了上來。她善于了解消費(fèi)者的需求，另外，她在品牌創(chuàng)建和有效營銷方面頗有建樹。雷富禮相信自己的判斷，但他遺漏了準(zhǔn)備階段的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：動員和凝聚團(tuán)隊成員。由于亨瑞塔從未進(jìn)入過候選人之列，雷富禮也從未征求過團(tuán)隊意見，因此，亨瑞塔的當(dāng)選遭遇了一片噓聲，不過雷富禮懂得利用返工環(huán)節(jié)，召集高層團(tuán)隊開了一次會。在會上，每個成員都可以推薦一位亨瑞塔以外的候選人。他認(rèn)真聽取了大家的意見，但依然認(rèn)為自己的選擇是正確的，而且說出了自己的理由，完全是以公司的行動準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的。會議結(jié)果并不能讓所有人都滿意，但是雷富禮成功安撫了他們的抵觸情緒。重要的是，他沒有試圖把自己的決定強(qiáng)加于人，而是在繼續(xù)前進(jìn)之前，為自己鋪平了成功的道路。

執(zhí)行階段是決策的第三個階段，從根本上說，執(zhí)行就是落實(shí)決斷。決斷一旦做出，領(lǐng)導(dǎo)人就需要調(diào)動資源、人力、信息和技術(shù)，為決斷提供支持。2002年，百思買公司(Best Buy)首席執(zhí)行官布拉德?安德森(Brad Anderson)決定，公司需要轉(zhuǎn)型為一個以客戶為中心的企業(yè)。為此，他開始了長達(dá)數(shù)年的投入與努力。他的決斷并不是拍拍腦袋就輕易做出的，而是等主管團(tuán)隊對潛在客戶市場進(jìn)行了為期數(shù)月的調(diào)查后，才最終決定的。而一旦做出了決斷，他立即調(diào)派六支高層特別工作組，花了六個月時間挑選了公司即將發(fā)展的第一批細(xì)分市場。最后，他們確定了五個細(xì)分市場，其中包括忙碌的家庭主婦和精通技術(shù)的男士。接下來就是要從特別工作組中選擇一些合適人選，負(fù)責(zé)監(jiān)督這些細(xì)分市場，挑選需要改造的分店，并培訓(xùn)支持部門的人員，以執(zhí)行新戰(zhàn)略。執(zhí)行階段的第一期就延續(xù)了四年多。這期間也包括了反復(fù)出現(xiàn)的返工環(huán)節(jié)。例如，2007年，公司致力于對消費(fèi)者電子領(lǐng)域中的女性市場進(jìn)行戰(zhàn)略完善。公司之所以對此項(xiàng)業(yè)務(wù)興趣濃厚，是因?yàn)樵摷?xì)分市場65%的購買行為都由女性控制，90%的決策也深受女性的影響。負(fù)責(zé)開發(fā)利潤可觀的男性高端市場的高級主管朱莉·吉爾貝特(Julie Gilbert)帶領(lǐng)著百思買13000名女員工，一邊學(xué)習(xí)一邊調(diào)整，探索吸引女性顧客的購買力，同時發(fā)展公司女性員工力量的新方法。公司組建了上百個主要由女性組成的團(tuán)隊，她們不僅參加研討會，還通過一個專門的在線網(wǎng)絡(luò)交流意見。不久，百思買旗下“奇客分隊”(Geek Squad)的一些情況引起了公司關(guān)注。奇客專門派技術(shù)人員到客戶家里安裝軟硬件，并提供常規(guī)的技術(shù)支持。過去，奇客團(tuán)隊的員工大多數(shù)都是男性。但公司意識到，由于女性技術(shù)人員對事物可能持有不同的看法，因此女性客戶與上門服務(wù)的女性技術(shù)人員在一起會更自在，也可能使公司贏得意外的收獲。比如，公司一名叫凱特(Kat S.)的女員工非常樂于向家長解釋孩子們在互聯(lián)網(wǎng)上面臨的潛在危險。后來她制作了手冊，并設(shè)立了培訓(xùn)課程，幫助客戶確保孩子暢游網(wǎng)絡(luò)的安全，并發(fā)展成百思買的一項(xiàng)嶄新服務(wù)。綜上所述，優(yōu)秀與不優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在著本質(zhì)的差別，并示列如下表。

表1 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與否決策過程的不同階段的不同點(diǎn)

決策是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，不但與運(yùn)氣和歷史變遷存在千絲萬縷的聯(lián)系，而且也深受個人風(fēng)格的影響，因此很難對其做出全面的界定。如果所有問題都一樣，那么決策應(yīng)當(dāng)是一門科學(xué)，而非藝術(shù)。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入復(fù)雜的決策領(lǐng)域時，并沒有一份可靠的指路圖。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人在大多數(shù)時候都能做出正確的重要決策。決策唯一重要的就是它的成與敗，對工作的熱情、善意的動機(jī)、艱苦的工作，再加上聰明的頭腦，這些或許都有幫助，但是人們記住的只有結(jié)果。一個讓人滿意的結(jié)果不是瞬間的產(chǎn)物，而是深思熟慮的成果，反映的是集體智慧的力量和對目標(biāo)的執(zhí)著。

[1] 林偉賢.決策力[M].北京大學(xué)出版社,2013(6).

[2] 許如寶.有效提高企業(yè)管理者的決策力[J].山東經(jīng)濟(jì),2007(05).