趙 凱

(北京遠(yuǎn)達(dá)國際工程管理咨詢有限公司，北京 100088)

0 引言

進度控制是工程監(jiān)理中三大控制目標(biāo)之一，但是從監(jiān)理對質(zhì)量、投資、進度控制的實際效果來看，進度控制相對于其他兩方面的控制，特別是質(zhì)量控制而言，控制的力度和控制的結(jié)果常常不能令人滿意［1］。分析其原因，主要是由于監(jiān)理在具體工作內(nèi)容上往往以控制進度計劃為主，認(rèn)為推敲進度計劃的合理性，完成進度計劃的審批就是自己的首要任務(wù)。這一原則在《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》和《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)程》中也是十分明確的，包括監(jiān)理工程師對進度計劃的審批、檢查、糾偏、修訂等具體環(huán)節(jié)［2］。監(jiān)理工程師一般只重視進度的事前控制，而在計劃實施過程中卻缺少控制意識，或是面對實際進度的偏離顯得無能為力。許多監(jiān)理單位反映進度控制難，在項目實施偏離目標(biāo)時找不到解決問題的切入點，常常為此抱怨業(yè)主的干擾和施工單位的不配合，而索性將責(zé)任推到施工單位一邊，要求其提出整改措施，自己卻不采取任何針對施工單位的有效措施，這就意味著監(jiān)理將事后控制的權(quán)力交給了施工單位。這樣做并不能解決問題，只能使問題向更嚴(yán)重的方向發(fā)展。進度控制工作應(yīng)該是全程的，在做好事前控制的同時要注重事中控制，進而才能做好事后控制。加強進度的事中控制，最重要的一點是監(jiān)理工程師應(yīng)對現(xiàn)場的情況十分了解，這一目標(biāo)可以通過施工現(xiàn)場績效評價來實現(xiàn)。績效評價的具體過程有以下幾步:確定受控參數(shù);建立績效測量基準(zhǔn)線;績效衡量，包括測量績效、記錄績效、報告績效偏差;分析績效偏差、預(yù)測趨勢;信息溝通，采取措施［3］。

進度、資源(勞動力、材料、設(shè)備等)、成本是相互關(guān)聯(lián)的，這三者當(dāng)然是以進度為核心的，而資源及成本的情況也可以反映出進度的情況。因此，績效評價的受控參數(shù)主要選用了時間進度、資源生產(chǎn)率。項目監(jiān)理部對于施工現(xiàn)場的績效評價工作需要兩名監(jiān)理人員配合，一名是資料員，另一名是主管項目進度控制工作的人員(以下簡稱計劃工程師)。計劃工程師每2周應(yīng)編制績效評價報告并提交給總監(jiān)理工程師。

1 時間進度績效評價

1.1 時間進度績效評價的測量基準(zhǔn)線

時間進度績效評價的測量基準(zhǔn)線是項目的施工總進度計劃及由此而產(chǎn)生的階段計劃，包括分部分項工程進度計劃、年計劃、季計劃、月計劃、周計劃等，它們反映了所有工作的開始及結(jié)束時間，突出了項目的里程碑，提供了測量時間進度的基準(zhǔn)。

1.2 時間進度績效衡量

時間進度績效衡量的工作內(nèi)容就是看關(guān)鍵線路上的工作是早于、遲于還是完全按計劃進行，要想做好這項工作，首先應(yīng)該做好每天、每周的進度監(jiān)控。

項目監(jiān)理部對于進度的監(jiān)控采取如下方法:資料員應(yīng)將各檢驗批資料及時報給計劃工程師。計劃工程師在向施工單位了解后續(xù)檢驗批的設(shè)置及其計劃工期的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析進度計劃目標(biāo)是否能夠順利實現(xiàn)。此外，資料員應(yīng)該在每天下班前到現(xiàn)場巡視進度情況，并向計劃工程師匯報結(jié)果，同時計劃工程師應(yīng)做好相關(guān)資料的保存工作，以備編寫時間進度績效評價報告時使用。如果通過檢驗批的完成情況可以看出實際進度難以保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)，必要時，項目監(jiān)理部可向施工單位發(fā)工作聯(lián)系單，督促其采取措施加快進度。項目監(jiān)理部每周組織召開監(jiān)理例會，通告周進度計劃的完成情況。在周進度計劃執(zhí)行不力的情況下，要求施工單位拿出解決辦法，并提出監(jiān)理方的建議。同時，監(jiān)理方應(yīng)要求施工單位及時提交下一周的工作計劃。月末，計劃工程師將現(xiàn)場關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作完成情況與月進度計劃相比較，并結(jié)合每天、每周的進度情況編制時間進度績效評價報告。

1.3 分析時間進度績效偏差、預(yù)測趨勢

如果得出時間進度偏差，則應(yīng)考慮以下幾個問題［4］:1)進度偏差有多大。2)哪些是可控制的偏差，哪些是不可控制的偏差，它們的原因是什么。3)怎樣來處理進度偏差。是采取趕工措施，還是更新計劃。4)不可控制偏差會再次發(fā)生嗎。若會，何時發(fā)生，后果如何。監(jiān)理通過解決以上幾個問題，就明確了某階段影響進度的原因，也可以在要求施工方采取措施時，扮演一個幫助者的角色，有利于與施工單位搞好關(guān)系，促進組織協(xié)調(diào)，快速解決問題。

2 資源生產(chǎn)率績效評價

眾所周知，工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施受到諸多因素的影響，這些因素決定項目進度、質(zhì)量、成本的控制效果。而在這幾項控制中，對于資源的監(jiān)控是一項關(guān)鍵工作。資源生產(chǎn)率包括勞動力生產(chǎn)率、設(shè)備生產(chǎn)率、材料生產(chǎn)率。作為監(jiān)理，最應(yīng)關(guān)注的應(yīng)該是勞動力生產(chǎn)率。勞動力生產(chǎn)率績效評價的步驟分為:確定控制的目的;度量勞動力的實際表現(xiàn);計算勞動力績效效率;找出偏差的原因，采取相應(yīng)措施。

2.1 勞動力生產(chǎn)率績效評價的測量基準(zhǔn)線及評價目的

監(jiān)理方對勞動力生產(chǎn)率績效評價的測量基準(zhǔn)線為計劃輸入績效，可參照《建設(shè)工程預(yù)算定額》確定，以其為比照，找出實際偏差，分析勞動力資源是否充足或是造成資源浪費的原因，采取措施，以保證人工的有效利用，并預(yù)測出勞動力生產(chǎn)率的變化趨勢。

2.2 度量勞動力的實際表現(xiàn)

計劃工程師及信息檔案工程師每天到現(xiàn)場巡視，從各個分項工程中抽查若干控制點，對某一點上工人作業(yè)的開始時間、結(jié)束時間及間歇時間做詳細(xì)記錄，再估算出這一點在工人勞動時間內(nèi)所發(fā)生的實際工作量，那么就可以通過以下的計算過程得出該工種的實際表現(xiàn)。

2.3 計算勞動力績效效率

將式(1)代入式(2)可得:

績效效率大于1，績效比計劃好;績效效率等于1，績效等于計劃;績效效率小于1，績效比計劃差。

2.4 勞動生產(chǎn)率低下的原因分析

勞動生產(chǎn)率低下的原因主要有以下幾點:1)工人勞動技能較差;2)工人的勞動條件較差;3)勞動力流動性較大，他們經(jīng)常從一個工地到另一個工地，工作范圍和工作方法經(jīng)常變化，對于新工作內(nèi)容不熟悉;4)有時，施工單位為了應(yīng)付業(yè)主、監(jiān)理的要求，臨時從別的工地抽調(diào)工人，但人員進場之前又沒有做好準(zhǔn)備，致使新來的人員不能夠各就各位，造成很大的浪費;5)施工單位的技術(shù)交底工作沒有做好;6)工地上的材料和工具短缺;7)施工單位沒有注意到其他方面對進度的制約作用，例如沒有做好安全文明施工工作，臨近檢查或是應(yīng)付指令時慌忙整改，從而分流了一部分勞動力;8)施工分包未能采取有效方法調(diào)動工人積極性，工人勞動效率低下?？梢哉f以上造成勞動力績效低下的因素基本上是由施工單位自己造成的，監(jiān)理方應(yīng)該建議施工單位采取內(nèi)部措施進行調(diào)整，但還有一點非常重要的因素可能是施工方案不當(dāng)?shù)挠绊懀O(jiān)理方應(yīng)該對施工方案進行嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真審查，并幫助施工單位優(yōu)化方案，使方案更具有可操作性，更利于勞動生產(chǎn)率的提高。需要說明的一點是不必對所有的工作項進行勞動生產(chǎn)率分析，而只需對那些消耗大部分勞動力的工作項進行分析。

3 勞動力資源需求量分析及算例

通過對某階段現(xiàn)場的勞動力生產(chǎn)率進行績效評價，可以得出按照進度計劃施工所應(yīng)配備的各工種人數(shù)。具體的計算過程如下:某工程的首層結(jié)構(gòu)完成后，要想實現(xiàn)主體結(jié)構(gòu)封頂?shù)睦锍瘫繕?biāo)，工期是很緊張的，從前階段現(xiàn)場的勞動力生產(chǎn)率評價結(jié)果來看，現(xiàn)場勞動力的生產(chǎn)率存在著一定問題。項目監(jiān)理部匯總了以前各個施工階段的各工種的勞動力資源的績效效率，并據(jù)此測算某階段需要的勞動力人數(shù)。

本工程項目的土建施工有兩個分包商，其中一個進場較早，負(fù)責(zé)了三個流水段首層結(jié)構(gòu)的全部施工，該分包商的前期施工勞動生產(chǎn)率績效效率平均值如表1所示。

表1 工程某階段各工種的勞動力績效效率

由表1可以得出按照進度計劃施工所應(yīng)該配備的各工種人數(shù):

鋼筋工:45×9/7=57.8，取 58 人;木工:31 ×10/9=34.4，取34人;灰土工:16×7/6=18.6，取19 人;壯工:38 ×5/4=47.5，取48人。

但是，由于計劃實施過程不可避免地會受設(shè)計變更、氣候、不可預(yù)見的物質(zhì)條件及各層結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度差異等因素的影響，因此單單通過勞動力生產(chǎn)績效趨勢預(yù)測出的資源需求量是不夠準(zhǔn)確的，需要根據(jù)前一階段的工程實施情況并用流水施工相關(guān)理論和計算方法，對下一階段的施工進行模擬。

項目監(jiān)理部在對該施工隊進行勞動生產(chǎn)率績效評價后，在改變了勞動力資源數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)所搜集的首層流水施工數(shù)據(jù)，估計出二層施工的流水節(jié)拍，如表2所示。

表2 工程某階段流水施工經(jīng)驗數(shù)據(jù)表

其中施工過程1，2之間的技術(shù)間歇時間為2 d，搭接時間可取1 d。

施工過程2，3之間技術(shù)間歇時間為2 d。

施工過程3，4之間搭接時間取3 d。

施工過程4，5之間搭接時間取1 d。

二層施工的工期可按如下方式計算:

故流水步距 k1，2=3 d。

故流水步距 k2，3=1 d。

故流水步距 k3，4=8 d。

故流水步距 k4，5=3 d。

按照流水施工的計算公式計算如下:

其中，T為總工期;∑K為流水步距總和;∑t為最后一個施工過程在各施工段上的流水節(jié)拍總和;∑Z為技術(shù)間歇時間總和;∑G為組織間歇時間總和;∑C為搭接時間總和。

計算工期為33 d，但是柱子施工是按檢驗批分階段完成的，故以上對于柱子工期的估計顯然過于樂觀，其他因素(如預(yù)埋件安裝)亦對工期有很大影響，工期應(yīng)在35 d以上。進度計劃中二層工期為30 d，則模擬計算工期為其1.2倍以上，若要趕工，必須加大人員投入，所需勞動力資源也應(yīng)該增加相同的倍數(shù)，由于一層與二層結(jié)構(gòu)是相似的，但一層結(jié)構(gòu)施工過程中含有回填土施工，二層并沒有，故壯工可酌情減少，可控制在30人左右，其他各工種人數(shù)可取原來的1.3倍以上，即需要:

鋼筋工:58 ×1.2=69.6，取 70 人;木工:34 ×1.2=40.8，取41 人;灰土工:19 ×1.2=22.8，取23 人。

4 結(jié)語

在進度控制工作中，監(jiān)理通過時間進度績效分析，對現(xiàn)場進度情況進行了動態(tài)監(jiān)測，找出偏差原因，采取控制措施。通過勞動力資源績效分析，可以為施工單位提供關(guān)于勞動力資源的合理建議。同時，監(jiān)理工程師利用工程經(jīng)驗及前一階段的工程實施情況對下一階段進行了預(yù)測，從而有效提高了勞動力資源需求量分析結(jié)果的精確程度。

［1］李君宏.工程建設(shè)監(jiān)理中施工進度的控制方法［J］.甘肅科技縱橫，2004，33(4):95-96.

［2］姚仲賢，叢小密.建設(shè)工程進度控制應(yīng)注意到的一些問題［J］.北京建筑工程學(xué)院學(xué)報，2004，20(3):80-82.

［3］Chitkara Construction project management:planing Scheduling and Controling(India).McGraw-Hill Education(Asia)Co.，Intellectual Property Publishing House and China Water Power Press，2003:303-313.

［4］白思俊.現(xiàn)代項目管理［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2004:164-174.