張 楠

（中國民生銀行，北京10031）

伴隨著我國市場化經(jīng)濟(jì)由高速粗放式發(fā)展趨向高效的集約型模式推進(jìn)，新的結(jié)構(gòu)性環(huán)境調(diào)整對于商業(yè)銀行的管理提出了更高的要求。為了從容應(yīng)對市場競爭和內(nèi)部管理創(chuàng)新的雙重挑戰(zhàn)，績效管理作為銀行戰(zhàn)略的激勵驅(qū)動重要工具，如何創(chuàng)新式的改善績效因素，形成商業(yè)銀行更具活力和持久性的核心價值，發(fā)揮金融企業(yè)的比較優(yōu)勢，重視完善商業(yè)銀行中后臺員工績效管理的差異化要素成為更加有益的探索與嘗試。

一、中后臺人員是戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素

中后臺人員往往是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的推動者，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的灌輸者，更是戰(zhàn)略落實(shí)的保障者。該類員工的績效激勵對于銀行發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。按照IBM 全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的經(jīng)驗(yàn)和對業(yè)內(nèi)通常理解的總結(jié)和分析，對商業(yè)銀行的中后臺做如下解釋①：中臺是通過分析宏觀市場環(huán)境和內(nèi)部資源的情況，制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展政策和策略，為前臺提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，并進(jìn)行風(fēng)險控制。中臺往往包括風(fēng)險管理（信貸管理）、計(jì)劃財(cái)務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能。后臺主要從事業(yè)務(wù)和交易的處理和支持工作，以及共享服務(wù)，包括會計(jì)處理、IT 支持、呼叫中心、人力資源的共享服務(wù)等，后臺作業(yè)的集中和服務(wù)共享是目前的國際趨勢。我國大多數(shù)商業(yè)銀行在一個部門內(nèi)的職能可能既包括中臺，也包括后臺。例如財(cái)務(wù)部門中的計(jì)劃財(cái)務(wù)是中臺，而集中的會計(jì)處理就是后臺；人力資源部門的人力資源管理的政策制定是中臺，而共享的運(yùn)營服務(wù)，如薪資發(fā)放操作則屬于后臺。

二、中后臺人員績效管理現(xiàn)狀與問題

現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理正在經(jīng)歷一個“以重視結(jié)果導(dǎo)向趨于重視過程導(dǎo)向”、“重前臺業(yè)務(wù)表現(xiàn)向重視中后臺精細(xì)化管理”的過程轉(zhuǎn)變。中后臺人員的差異化績效管理不僅是銀行發(fā)展到一定階段，對戰(zhàn)略支持、服務(wù)層面的質(zhì)量檢驗(yàn)和價值判斷，同時其管理思路本身也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。因此，績效管理體制總體上也應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆町惢芾頌楹诵牡木C合效益績效，由此加強(qiáng)中后臺人員差異化要素的績效管理體系，以便解決目前金融企業(yè)內(nèi)部績效管理中存在的問題也就隨之產(chǎn)生了。

現(xiàn)階段我國銀行業(yè)中后臺人員在績效管理方面基本采用的是統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)模式，即以業(yè)績考核為主，溝通反饋為輔的績效考核方式。具體反映在以下三個問題：

（一）中后臺績效管理目標(biāo)制定忽視了被考核人員的集體參與

績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但在實(shí)踐中經(jīng)筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國部分商業(yè)銀行對于中后臺人員的績效管理普遍存在著“重平衡、輕溝通”的實(shí)施思路，有些實(shí)施者對此缺乏足夠認(rèn)識，具體表現(xiàn)在制定考核目標(biāo)時中后臺人員很少參與，有些由管理者直接分配考核目標(biāo)，也有些由管理者與人力資源部溝通后下發(fā)實(shí)施。實(shí)際上績效管理工作需要全員參與，各級管理者與員工、人力資源部與各中后臺部門相互溝通與協(xié)商，需要組織縱向與橫向的通力協(xié)作。

（二）中后臺績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠全面，缺少績效溝通

商業(yè)銀行的整體績效與中后臺部門、員工個人的績效是交互影響的關(guān)系。根據(jù)調(diào)研所得，管理者普遍會對中后臺所有崗位員工設(shè)計(jì)相同的績效指標(biāo)及權(quán)重，缺少根據(jù)崗位或?qū)I(yè)技術(shù)制定績效的差異化、多維度、多要素的管理思路；其次，如果績效管理者對指標(biāo)體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標(biāo)所占比重較低，過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對績與能就有可能簡略帶過，導(dǎo)致績效指標(biāo)涵蓋面不夠全面。

（三）對中后臺績效管理目的定位不準(zhǔn)，信息系統(tǒng)管理匱乏

當(dāng)前較為普遍的一種績效管理現(xiàn)象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對評估表格的設(shè)計(jì)、填報(bào)和認(rèn)定，績效評估只是為獎金發(fā)放、工資調(diào)整或?qū)T工獎懲提供依據(jù)②，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、借助信息系統(tǒng)提升管理效率等環(huán)節(jié)并沒有真正開展。這種做法是管理者將中后臺員工置于自己管理的對立面，試圖通過簡單的獎勵性、懲罰性手段保障工作計(jì)劃和任務(wù)的完成。因中后臺績效管理缺少量化指標(biāo)，也有一些管理者在考核時為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理平衡，往往采取寬松的評價標(biāo)準(zhǔn)，使考評流于形式，考評結(jié)果無法體現(xiàn)工作差距，忽視了績效評估最終目的為反映工作的真實(shí)性。

三、中后臺人員差異化績效管理的關(guān)鍵維度要素設(shè)計(jì)

根據(jù)中后臺人員的工作特點(diǎn)，經(jīng)過調(diào)研分析匯總相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域人員的建議，筆者總結(jié)出該類人員的差異化績效管理可以圍繞對內(nèi)日常工作、對外溝通表現(xiàn)及風(fēng)險控制三個方面的五個維度要素作為參考。在中后臺人員相關(guān)的績效目標(biāo)設(shè)定、績效內(nèi)容溝通、績效工作考核、反饋績效結(jié)果等環(huán)節(jié)可重點(diǎn)采用不同維度的績效要素組合進(jìn)行管理。(如圖示)

四、中后臺人員差異化績效管理的要素實(shí)施

（一）制定中后臺差異化要素的績效目標(biāo)

隨著專業(yè)化銀行建設(shè)的推動，中后臺各部門的考核目標(biāo)可采用差異化分類進(jìn)行管理，員工的績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可提前明確將要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體行為，即“事前計(jì)劃”③，各種績效標(biāo)準(zhǔn)的制定由績效輔導(dǎo)員和員工共同完成，以便收到良好的效果，并且伴隨銀行各條線發(fā)展的需要，針對某專業(yè)化較強(qiáng)的條線員工，差異化的績效目標(biāo)設(shè)定及應(yīng)用也具有實(shí)際的意義。例如，針對某條線高價值和高獨(dú)特性的中后臺人員應(yīng)視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，績效輔導(dǎo)員可圍繞“重點(diǎn)工作”、“能力提升”兩個維度要素著重設(shè)定績效目標(biāo)權(quán)重，以便突出激勵該類人員在重點(diǎn)工作及專業(yè)技術(shù)能力方面的特長。

（二）增強(qiáng)差異化的績效溝通與反饋方式

績效溝通與反饋應(yīng)貫穿于整個績效管理的過程當(dāng)中,按照中后臺人員績效管理的五個維度要素劃分，不同的人員應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)加強(qiáng)多維度的溝通與反饋方式，真正做到推動績效激勵的作用?？冃贤ǖ姆绞接泻芏?，如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報(bào)告、專門面對面溝通以及非正式的溝通等等。比如運(yùn)營操作類崗位員工，因其績效重點(diǎn)在“日常職責(zé)”、“風(fēng)險控制”兩方面，則該類員工的績效溝通與反饋便于采用溝通交流會或書面報(bào)告的形式。另外，績效溝通要做到及時、準(zhǔn)確才能達(dá)到解決問題、明確和實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的目的。

（三）搭建信息化績效管理平臺

西方先進(jìn)商業(yè)銀行的績效管理體制是跟隨外部環(huán)境的變化以及銀行內(nèi)部崗位的差異化而不斷改進(jìn)的。當(dāng)前，西方先進(jìn)商業(yè)銀行的中后臺績效考核體制發(fā)展到以信息化管理為依托的價值管理階段，通過動態(tài)多維度的反映銀行內(nèi)部不同部門、不同崗位及不同服務(wù)對象的績效，運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BS)等技術(shù)建立全面的績效管理體系，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要隨時跟蹤和優(yōu)化考核流程及結(jié)構(gòu)。我們可以清楚地看到，運(yùn)用信息技術(shù)平臺搭建的績效管理系統(tǒng)將為中后臺人員差異化要素的管理提供有力支撐，更便于實(shí)現(xiàn)各崗位績效目標(biāo)的相互溝通、統(tǒng)一績效指標(biāo)體系、明確績效管理目標(biāo)等?？冃лo導(dǎo)員及被考核者都可以通過該平臺實(shí)現(xiàn)績效考核的動態(tài)差異化管理。

注釋

①豆丁網(wǎng)- 畢業(yè)論文，《分離前中后臺打造流程銀行》，2012年5 月16 日。

②于建華，《國企差異化績效管理探索》，印刷經(jīng)理人，2012 年08 期。

③劉永利，《基于員工個性化差異的績效管理》，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009年21 期。

[1]豆丁網(wǎng)-畢業(yè)論文，《分離前中后臺打造流程銀行》，2012 年5月16 日.

[2]于建華，《國企差異化績效管理探索》，印刷經(jīng)理人，2012年08期.

[3]劉永利，《基于員工個性化差異的績效管理》，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009 年21 期.