文/盛佩英

推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保證
——“開開實(shí)業(yè)”強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)的實(shí)踐探索

文/盛佩英

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)生存的環(huán)境也不斷發(fā)生著深刻的變化。原先簡單依賴企業(yè)會(huì)計(jì)管理已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。我現(xiàn)在工作的企業(yè)，曾經(jīng)因?yàn)榧议L式的管理作風(fēng)，一言堂、一支筆的管理方式，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理完全失控，內(nèi)部控制完全缺失，最終對(duì)企業(yè)造成災(zāi)難性的打擊，多年來創(chuàng)造的業(yè)績毀于一旦，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱到了崩潰的邊緣。

2009年末,作為控股股東派出的董事，我被董事會(huì)聘任為總經(jīng)理。上任伊始我便著手企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)，從中學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)內(nèi)控制度建設(shè)的意義，梳理控制環(huán)節(jié)，擬定相關(guān)制度、推進(jìn)制度貫徹實(shí)施。整個(gè)過程可以概括為解讀、調(diào)研、探索、執(zhí)行、完善五個(gè)環(huán)節(jié)。

一、解讀政策 理清思路

內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。為了引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制，1999年修訂的《會(huì)計(jì)法》，第一次以法律的形式對(duì)建立健全內(nèi)部控制提出原則要求。2008年5月財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。2010年4月財(cái)政部等五部委再次聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》，明確自2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行。

作為在上交所主板上市的公司，為認(rèn)真貫徹執(zhí)行相關(guān)法規(guī)要求，我們成立了內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，以只爭朝夕的態(tài)度投入工作，確立了工作目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確保按時(shí)間節(jié)點(diǎn)和要求完成各項(xiàng)工作。

首先對(duì)“基本規(guī)范”和“指引”進(jìn)行認(rèn)真解讀。一是深刻理解內(nèi)部控制的內(nèi)涵是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。二是深刻理解內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。三是深刻理解實(shí)施內(nèi)部控制全過程中努力貫徹的五個(gè)原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。四是深刻理解內(nèi)部控制的五個(gè)要素：以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證。

對(duì)照“基本規(guī)范”的七章五十條和“指引”的十八項(xiàng)具體要求，我們多次組織相關(guān)管理人員逐項(xiàng)逐句加以學(xué)習(xí)、研讀、領(lǐng)會(huì)，體會(huì)其控制的關(guān)鍵點(diǎn)，制衡的交叉點(diǎn)，對(duì)處理好實(shí)施內(nèi)控體系和其他公司治理體系的關(guān)系；各規(guī)范文件的強(qiáng)制性與指導(dǎo)性關(guān)系有充分的理解。

二、結(jié)合實(shí)際 調(diào)研現(xiàn)狀

在聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司進(jìn)行咨詢和評(píng)價(jià)的過程中，由于公司主營業(yè)務(wù)為服裝業(yè)和醫(yī)藥業(yè)，存在經(jīng)營范圍較廣，包含生產(chǎn)制造、百貨零售、藥品零售批發(fā)等存在明顯跨行業(yè)、跨類目的情況，會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供部分制度草稿，因其在全面性、完整性、適應(yīng)性等方面與公司的經(jīng)營管理實(shí)際和規(guī)范指引要求存在較大差距。且提出很難在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成全部工作，因此我們決定組織公司內(nèi)部人員對(duì)公司內(nèi)控制度進(jìn)行設(shè)計(jì)。

根據(jù)18項(xiàng)指引和“內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引”的要求，將相關(guān)制度和責(zé)任部門分別對(duì)接，使各部門目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、流程規(guī)范。如第七號(hào)指引采購業(yè)務(wù)，第九號(hào)指引銷售業(yè)務(wù)，分別由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門就目前狀況進(jìn)行分析。將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)過程、記賬結(jié)算等環(huán)節(jié)與“指引”要求相對(duì)照，找到關(guān)鍵控制點(diǎn)、各部門的權(quán)責(zé)劃分、崗位責(zé)任要求、流程再造等制定制度的基本要素。通過結(jié)合實(shí)際的調(diào)研過程，更進(jìn)一步加深了對(duì)“基本規(guī)范”、“指引”的理解，同時(shí)也看到現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程控制環(huán)節(jié)的薄弱之處，提高了各部門責(zé)任意識(shí)。

三、探索模式 建章立制

根據(jù)公司運(yùn)行的現(xiàn)狀，經(jīng)過多次的專題討論研究，確立公司的內(nèi)控制度框架為三個(gè)等級(jí)和“1+2”的模式。三個(gè)等級(jí)文件即：一級(jí)文件為國家規(guī)定的法律、法規(guī)等；二級(jí)文件為按相關(guān)法規(guī)編寫的與“指引”相對(duì)應(yīng)的十八項(xiàng)制度；三級(jí)文件側(cè)重于可操作性，比較細(xì)分化的規(guī)定各責(zé)任部門、操作人員應(yīng)遵循的具體步驟，強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)的規(guī)范性?！?+2”即公司和子公司二個(gè)層面，三個(gè)部分（公司本部和二個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊），其中以公司二級(jí)文件中的關(guān)鍵控制點(diǎn)為原則進(jìn)行銜接，兼顧各子公司的具體業(yè)務(wù)流程的獨(dú)立性。

兩大主營板塊由于管理水平的不同，在制度建設(shè)方面也略有側(cè)重。醫(yī)藥板塊已連續(xù)十年開展“藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范”（GSP）認(rèn)證活動(dòng)，管理基礎(chǔ)較好，制度相對(duì)健全，因此各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展比較規(guī)范，只要把握重點(diǎn)，列出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)按照風(fēng)險(xiǎn)崗位的控制進(jìn)行制度修訂補(bǔ)充即可。

服裝板塊由于原來管理基礎(chǔ)相對(duì)較弱，且存在著服裝生產(chǎn)、批發(fā)、零售、品牌輸出等不同形式的經(jīng)營模式，因此我們對(duì)其內(nèi)控制度編制傾注了較大的關(guān)心。首先，采用按職能部門下發(fā)提綱方式，由各職能部門根據(jù)內(nèi)控指引精神，結(jié)合公司原有相關(guān)管理制度，分別起草相對(duì)應(yīng)的內(nèi)控制度初稿。同時(shí)公司內(nèi)控編制小組通過集中交流與審稿方式，使所編制的各項(xiàng)內(nèi)控制度具有全面性和橫向、縱向的制衡性。把握重點(diǎn)如加強(qiáng)合同管理，對(duì)合同的擬定、審核、審批、簽署和履行進(jìn)行規(guī)范性要求，對(duì)涉及經(jīng)濟(jì)利益條款、市場區(qū)域劃分、品牌授權(quán)范圍、對(duì)方履約能力等予以高度重視，層層把關(guān)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免損害公司利益、影響公司信譽(yù)和形象，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。同時(shí)，為配合內(nèi)控制度建設(shè)，完成現(xiàn)代倉儲(chǔ)物流信息化管理系統(tǒng)，采用智能供應(yīng)鏈管理軟件，按配送商品收發(fā)貨的頻率和吞吐量劃分庫區(qū)庫位，對(duì)收貨、發(fā)貨、移庫、盤點(diǎn)、損益調(diào)整、異常處理等按內(nèi)控要求設(shè)置權(quán)限、操作流程，采用商品信息條碼掃描，完整記錄每一件商品從入庫出庫移庫退回等流轉(zhuǎn)的所有痕跡，解決長期以來存在的庫存商品賬齡不清，調(diào)整信息不對(duì)稱等問題，為正確核算存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，為清理庫存降價(jià)削價(jià)提供確切依據(jù)。還對(duì)服裝板塊的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行整合，將制衣公司下屬子公司財(cái)務(wù)人員集中，納入服裝板塊管理公司的財(cái)務(wù)部，對(duì)服裝板塊所屬的各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派，并按內(nèi)控授權(quán)負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，要求按照流程對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本核算、經(jīng)營成果的確認(rèn)，對(duì)采購付款、各項(xiàng)其間費(fèi)用支出按內(nèi)控權(quán)限逐級(jí)審核，最終由服裝板塊的總經(jīng)理審批方能辦理支付業(yè)務(wù)。設(shè)立品牌管理部，將各子公司所耗用的有“開開”標(biāo)識(shí)的輔料、包裝物、商標(biāo)等集中管理，統(tǒng)一采購。對(duì)不相容崗位進(jìn)行分離，對(duì)采購計(jì)劃、詢價(jià)比價(jià)、合同簽訂、材料入庫、貨款結(jié)算等全過程進(jìn)行程序化管理，遵循“質(zhì)量第一、按需進(jìn)貨、擇優(yōu)采購”的原則，選擇供應(yīng)商比價(jià)進(jìn)貨，有效控制了采購成本。

在對(duì)服裝板塊建章立制的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些遺留問題和對(duì)企業(yè)造成的傷害，從中更深刻反?。浩髽I(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的重要性，防患于未然絕非僅僅是口號(hào)，跑、冒、漏、滴現(xiàn)象的存在及管理團(tuán)隊(duì)不良習(xí)慣使然將對(duì)企業(yè)的競爭力產(chǎn)生短期或長期的嚴(yán)重影響。

四、嚴(yán)格執(zhí)行 自查自糾

內(nèi)控制度初稿完成編制并經(jīng)董事會(huì)審議通過后，組織各公司開展全員培訓(xùn)，使全體員工對(duì)執(zhí)行內(nèi)控制度的意義有了充分的了解和認(rèn)識(shí)，對(duì)公司內(nèi)控制度實(shí)行后與原流程在操作上的區(qū)別進(jìn)行分析和講解。2012年初開始在各公司試行。根據(jù)制度的要求公司成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)小組對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況按季度進(jìn)行內(nèi)部測評(píng)和審計(jì)。并對(duì)內(nèi)控審計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)估。

在內(nèi)控評(píng)價(jià)小組對(duì)各子公司測評(píng)審計(jì)前，首先要求各公司進(jìn)行自查，內(nèi)控測評(píng)審計(jì)按季度不同和板塊的不同分別設(shè)置不同的審計(jì)重點(diǎn)。比如，第一季度側(cè)重點(diǎn)在對(duì)銷售和收款業(yè)務(wù)循環(huán)、采購和付款業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行測評(píng)和審計(jì)。第二季度側(cè)重點(diǎn)就在會(huì)計(jì)憑證、各種單據(jù)等相關(guān)資料。第三季度側(cè)重點(diǎn)就會(huì)在存貨、成本業(yè)務(wù)循環(huán)、貨幣業(yè)務(wù)循環(huán)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資、投資業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。在各公司自查的基礎(chǔ)上，公司本部審計(jì)部門會(huì)對(duì)各公司的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行審計(jì)和測評(píng)。根據(jù)審計(jì)和測評(píng)結(jié)果將發(fā)現(xiàn)的問題提出整改及改進(jìn)意見和建議，并出具改進(jìn)意見書。各板塊會(huì)根據(jù)改進(jìn)意見書的要求進(jìn)行整改，并就整改內(nèi)容書面報(bào)告給公司審計(jì)部。

經(jīng)過一年來的試運(yùn)行，2012年度經(jīng)立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）的審計(jì)未發(fā)現(xiàn)重要缺陷及重大缺陷，對(duì)部分一般缺陷提出改進(jìn)意見。認(rèn)為公司已按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)規(guī)定，在所有重大方面保持了有效的內(nèi)部控制，并出具標(biāo)準(zhǔn)無保留意見的審計(jì)報(bào)告。

五、完善提高 防范風(fēng)險(xiǎn)

為了使公司內(nèi)控制度不斷完善，幫助企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)和提高管理效能，高度重視會(huì)計(jì)師事務(wù)所提出的一般性缺陷的整改工作，把握重點(diǎn)、分析原因、并落實(shí)改進(jìn)措施。

內(nèi)控制度的編制、建立涵蓋了組織架構(gòu)與企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告及信息披露等十八項(xiàng)業(yè)務(wù)流程?；景斯粳F(xiàn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域和企業(yè)管理范疇，為公司規(guī)范治理和依法運(yùn)作提供了更加完備的制度保障。還進(jìn)一步理清了在公司層面和業(yè)務(wù)層面管理制度的相關(guān)流程。每一項(xiàng)管理制度中都做到“制度流程化”，通過流程圖更清晰地表達(dá)制度各環(huán)節(jié)的運(yùn)行程序和流轉(zhuǎn)方式。在流程圖中，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)部門、審批程序等要素一一對(duì)應(yīng)，不相容崗位明確標(biāo)注，使得日常運(yùn)營中的業(yè)務(wù)目標(biāo)、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)、各種突發(fā)狀況及處理方式都得到了明確標(biāo)示，給公司管理者與業(yè)務(wù)人員提供了更為直觀的信息支持，有利于進(jìn)一步提升管理水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。促進(jìn)公司管理工作水平的規(guī)范化、高效化，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力得到提升。

通過實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)控制度和切實(shí)有效的經(jīng)營措施,使企業(yè)的效益有明顯的改觀： 據(jù)公司年報(bào)顯示，從2009年末公司總資產(chǎn)9.91億元，凈資產(chǎn)2.43億元，歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)1.002元，每股收益0.16元，扣除非經(jīng)常性損益后每股收益為-0.04元，未分配利潤為-9066萬元。到2012年底，公司總資產(chǎn)為9.75億元，凈資產(chǎn)3.52億元；歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)1.45元，每股收益0.25元，扣除非經(jīng)常性損益后每股收益0.26元；三年累計(jì)還貸1.42億元使公司財(cái)務(wù)費(fèi)用大為下降，彌補(bǔ)完累計(jì)7億多元的虧損，可分配利潤多年來首次由負(fù)轉(zhuǎn)正，未分配利潤3536.10萬元并八年來首次向全體股東派發(fā)現(xiàn)金紅利，公司資產(chǎn)質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展都邁入新的臺(tái)階。

然而內(nèi)控制度的建設(shè)實(shí)施畢竟是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程。是需要公司董事會(huì)、經(jīng)營班子及全體員工共同參與、長期實(shí)施的過程控制，必須形成長效機(jī)制，并隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境變化，不斷改進(jìn)完善業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范與內(nèi)部控制措施，使內(nèi)部控制真正為經(jīng)營管理服務(wù)，進(jìn)一步提升經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高經(jīng)營效率和盈利水平，最終促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在試行修改的基礎(chǔ)上，我們還將執(zhí)行情況與各部門績效考核掛鉤,強(qiáng)化日常審計(jì)監(jiān)控，要做到無事不控、無處不控、無人不控、無時(shí)不控,使內(nèi)控制度在企業(yè)管理中充分發(fā)揮作用，要視內(nèi)部控制制度的建立是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是確保資本市場信息披露的質(zhì)量，保護(hù)投資者權(quán)益的必須。建立起真正完善的適合公司自身內(nèi)控體系，把公司整體管理水平、抗風(fēng)險(xiǎn)能力提升到新的高度，為推動(dòng)公司可持續(xù)科學(xué)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的制度保證。

（本文作者系上海開開實(shí)業(yè)股份有限公司黨委書記、董事長）