謝居應(yīng)

重慶交通大學(xué)，重慶 400074

重慶三環(huán)高速公路銅梁至永川段是《重慶市高速公路網(wǎng)規(guī)劃》中“三環(huán)”的重要路段，位于重慶市西北經(jīng)濟(jì)區(qū)，路線全長(zhǎng)62.54Km，批復(fù)概算總造價(jià)38.5 億元，工程建設(shè)管理采用BOT+EPC 模式。在這樣一種全新管理模式下，項(xiàng)目公司對(duì)工程建設(shè)的管理面臨更新的要求。

1 采用BOT+EPC 模式的優(yōu)勢(shì)

BOT 是英文“Build-Operate-Transfer”的縮寫，通常譯為“建設(shè)-經(jīng)營(yíng)-移交”。本項(xiàng)目法人為重慶銅永高速公路有限公司，為重慶高速集團(tuán)出資60%與中交四公局出資40%成立的合資公司。一是政府引進(jìn)企業(yè)資金，降低政府財(cái)政投資；二是高速集團(tuán)的參與，加大了政府對(duì)通過(guò)高速集團(tuán)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目支付力度，同時(shí)，高速集團(tuán)有著豐富的山區(qū)高速公路建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)重慶的地質(zhì)、地形條件非常熟悉，能夠確保項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施；三是中交四公局可以借助合作平臺(tái)展現(xiàn)公司雄厚實(shí)力和先進(jìn)管理水平，更好的積累經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)拓市場(chǎng)。

EPC 是“Engineering+Procurement+Construction”的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工總承包。該模式使項(xiàng)目的規(guī)?；?yīng)得以發(fā)揮，降低了建設(shè)招投標(biāo)和工程管理的質(zhì)量、安全和廉政風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)對(duì)投資股東雙方在追求投資效益、控制成本、質(zhì)量和工期目標(biāo)方面趨于一致；并充分總承包方的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)、施工組織的整體優(yōu)勢(shì)，提高管理水平、縮短建設(shè)周期。

2 BOT+EPC 模式下工程建設(shè)過(guò)程中的管理

2.1 項(xiàng)目公司與總承包人的職責(zé)劃分

本項(xiàng)目的工程建設(shè)原則上按照“小業(yè)主，大總包”的模式進(jìn)行管理，其項(xiàng)目業(yè)主的職責(zé)主要由項(xiàng)目公司承擔(dān)，但部分現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全等管理工作由項(xiàng)目公司和總承包人共同負(fù)責(zé)。項(xiàng)目公司與總承包人、分標(biāo)段承包人、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等參建各方權(quán)責(zé)明晰、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各司其責(zé)。

項(xiàng)目公司履行項(xiàng)目法人職責(zé)，按照股東、董事會(huì)賦予的權(quán)責(zé)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的籌融資，總承包合同的履約管理，建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資目標(biāo)的制定和宏觀管理，負(fù)責(zé)撥付資金，以及建設(shè)施工環(huán)境、征地拆遷政策的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。

總承包人作為項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程的管理實(shí)施主體，履行總承包合同約定的職責(zé)，負(fù)責(zé)建設(shè)過(guò)程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資的具體管理及其與之合作的勘察設(shè)計(jì)、施工、材料及設(shè)備供應(yīng)等單位協(xié)調(diào)和履約管理，負(fù)責(zé)建設(shè)施工與環(huán)境的具體協(xié)調(diào)管理，并接受政府主管部門、項(xiàng)目公司的監(jiān)督、管理。

2.2 項(xiàng)目公司工程管理

在前期工程管理過(guò)程中，項(xiàng)目公司數(shù)措并舉，代表和維護(hù)著雙方股東的共同利益。

2.2.1 實(shí)行EPC 總價(jià)包干，有效控制投資成本

本項(xiàng)目在簽訂EPC 合同時(shí)，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了約定分擔(dān)和規(guī)避，明確“除由于不可抗力原因、重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、重大建設(shè)規(guī)模、重大建設(shè)范圍調(diào)整、工程主要材料價(jià)格重大變化等造成工程費(fèi)用增減外，不得要求對(duì)總承包價(jià)進(jìn)行調(diào)整”，可以有效控制投資成本。

2.2.2 臨時(shí)用地包干使用，有效控制用地?cái)?shù)量

臨時(shí)占地費(fèi)用按單列費(fèi)用供承包人包干使用，數(shù)量以批復(fù)的初步設(shè)計(jì)文件概算中臨時(shí)用地?cái)?shù)量為準(zhǔn)，單價(jià)以發(fā)包人與地方政府簽訂的最終執(zhí)行價(jià)格為準(zhǔn)。只有對(duì)不可抗力原因、與初步設(shè)計(jì)相比重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、重大建設(shè)規(guī)模、重大建設(shè)范圍調(diào)整等造成工程臨時(shí)用地的增加，才可通過(guò)變更對(duì)包干數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)這種措施，充分發(fā)揮總承包單位的統(tǒng)籌管理力度，激勵(lì)總承包單位通過(guò)節(jié)約用地來(lái)獲取額外利潤(rùn)，同時(shí)也可有效的節(jié)約用地和保護(hù)生態(tài)環(huán)境。

2.2.3 引進(jìn)設(shè)計(jì)監(jiān)理，優(yōu)化施工設(shè)計(jì)

由于采取EPC 模式建設(shè)，為保證總承包單位在設(shè)計(jì)過(guò)程中優(yōu)化的同時(shí)，滿足項(xiàng)目業(yè)主的功能要求和初步設(shè)計(jì)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計(jì)單位完成施工圖初步設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目公司委托設(shè)計(jì)監(jiān)理對(duì)圖紙進(jìn)行審查，取消不必要設(shè)計(jì)，優(yōu)化不合理設(shè)計(jì)，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段的投資進(jìn)行有效的控制。

2.2.4 建立工程量清單0#臺(tái)賬，做好建設(shè)費(fèi)用控制

項(xiàng)目公司委托相關(guān)咨詢公司進(jìn)行編制和建立工程量清單0#臺(tái)賬，總承包人對(duì)建立的工程0#臺(tái)賬進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)，作為工程計(jì)量支付的依據(jù)。一是減少中間計(jì)量的工作量，便于計(jì)量支付，加快支付進(jìn)度；二是有利于編制施工計(jì)劃，反映工程進(jìn)度；三是有利于工程變更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制項(xiàng)目投資；五是有利于做好工程的結(jié)(決)算工作。

2.2.5 建立變更調(diào)配金制度，做好項(xiàng)目投資控制

項(xiàng)目公司在合理分配總承包合同價(jià)時(shí)，合理設(shè)置變更調(diào)配金制度，以確保項(xiàng)目順利開(kāi)展，保障項(xiàng)目投資控制。變更調(diào)配金的來(lái)源主要有施設(shè)與初設(shè)之間的投資差異、按正常分配專項(xiàng)后總承包合同價(jià)的結(jié)余、后續(xù)工程的變更或合理化建議的結(jié)余、總承包統(tǒng)籌管理帶來(lái)的結(jié)余以及其他額外來(lái)源。

2.3 總承包人具備項(xiàng)目整體管理能力

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比較，BOT+EPC 模式將發(fā)包人分段招標(biāo)時(shí)對(duì)各實(shí)施階段增加的管理與實(shí)施費(fèi)用，及因發(fā)包人管理招致的投資增加、竣工日期延長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)，與總承包人共擔(dān)，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，降低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。同時(shí)，該模式下的項(xiàng)目投資管理和成本控制要求更加精細(xì)化，以滿足投資股東雙方的效益目標(biāo)。因此，BOT+EPC 模式下的總承包人應(yīng)具有對(duì)工程建設(shè)的全部實(shí)施階段進(jìn)行整體的、系統(tǒng)的、聯(lián)系的綜合項(xiàng)目管理能力。

EPC 工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

總承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目全壽命期中擔(dān)當(dāng)了傳統(tǒng)招標(biāo)模式中“建設(shè)單位”的角色。

EPC 工程與傳統(tǒng)招標(biāo)工程比較優(yōu)勢(shì)有如下幾點(diǎn)：

1）在限額以內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)，從而更加有效地控制投資，由比較先進(jìn)的“固定單價(jià)”承包模式提高到更加先進(jìn)的“固定總價(jià)”的合同模式；2）設(shè)計(jì)單位與施工單位無(wú)縫連接，設(shè)計(jì)單位作為總承包商的一個(gè)部門，在設(shè)計(jì)階段施工單位與設(shè)計(jì)單位共同對(duì)項(xiàng)目建設(shè)提出更為合理的設(shè)計(jì)方案和施工方案，從而減少了施工階段的設(shè)計(jì)變更；同時(shí)，總承包商作為投資人，為了使項(xiàng)目盡快投入運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)生效益，采取更為合理的施工組織，合理縮短建設(shè)工期。盡可能的避免了“工期馬拉松、投資無(wú)底洞”的現(xiàn)象。承包人參與到了項(xiàng)目實(shí)施階段的項(xiàng)目管理和使用階段的項(xiàng)目管理，在建設(shè)過(guò)程中不再單純追求建設(shè)階段的收益，轉(zhuǎn)而站在工程項(xiàng)目全壽命周期的角度，更有積極性的在更少投資的前提下，為建設(shè)項(xiàng)目提供增值；3）總承包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，總承包商還可對(duì)于影響工程造價(jià)的大宗材料可統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，從而獲取更多的利潤(rùn)；4）因總承包商參與項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，故進(jìn)一步重視施工質(zhì)量，可進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)階段的養(yǎng)護(hù)成本；5）總承包商考慮項(xiàng)目全壽命期效益，在建設(shè)過(guò)程中除了安全、質(zhì)量、造價(jià)等方面因素外，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的節(jié)能環(huán)保也能夠高度重視，特別是會(huì)對(duì)一些雖然采購(gòu)成本低，但是運(yùn)行成本高的項(xiàng)目或設(shè)備進(jìn)行合理評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)；6）EPC 工程又稱“交鑰匙”工程，投資方只提出建設(shè)方案、標(biāo)準(zhǔn)，不必投入大量的人力、物力投入到項(xiàng)目管理中；7）總承包商作為投資人，具有為項(xiàng)目融資的性質(zhì)，進(jìn)而分擔(dān)了傳統(tǒng)投資人的投資風(fēng)險(xiǎn)；8）充分發(fā)揮總承包單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力：（1）在清理0#臺(tái)賬時(shí)，與各分標(biāo)段承包人及時(shí)運(yùn)用變更調(diào)配金予以解決相關(guān)變更問(wèn)題；（2）對(duì)于閉口變更，通過(guò)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)變更由總承包和分標(biāo)段之間的共擔(dān)原則，避免原有模式一味增加變更，而激勵(lì)總承包單位和分標(biāo)段單位開(kāi)展合理化設(shè)計(jì)，節(jié)約投資；（3）加強(qiáng)材料的統(tǒng)籌管理，通過(guò)總承包單位的大規(guī)模采購(gòu)，提高采購(gòu)價(jià)的話語(yǔ)權(quán)，且可利用總承包單位較強(qiáng)的資金能力，在材料價(jià)格較低時(shí)集中統(tǒng)一采購(gòu)。

2.4 加強(qiáng)施工監(jiān)理的第三方監(jiān)督

高速公路建設(shè)領(lǐng)域引進(jìn)BOT+EPC 模式，對(duì)加快地區(qū)高速公路建設(shè)和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。但在運(yùn)行過(guò)程中，也存在著一些不容忽視的問(wèn)題：施工隊(duì)伍技術(shù)力量配置嚴(yán)重不足、監(jiān)理工作不能正常開(kāi)展、費(fèi)用管理和合理變更難度增加等。

針對(duì)上述問(wèn)題，建議采取以下措施進(jìn)行過(guò)程管理：

1）提高政策認(rèn)知：行業(yè)主管部門在管理過(guò)程中，以文件方式明確要求總承包及其下屬的各施工單位必須接受施工監(jiān)理的管理，嚴(yán)格按照監(jiān)理要求抓好工序控制工作；同時(shí)，行業(yè)主管部門在施工過(guò)程中，委托監(jiān)理單位分階段或定期給總承包及其下屬各施工單位進(jìn)行技術(shù)人員在崗率、變相分包、過(guò)程安全實(shí)體質(zhì)量及費(fèi)用控制等業(yè)績(jī)考核、信用評(píng)價(jià)；

2）角色定位：作為BOT+EPC 模式的高速公路項(xiàng)目，實(shí)行“小業(yè)主、大總包”管理模式，各參建方要職責(zé)明確，加強(qiáng)溝通管理，從督導(dǎo)技術(shù)上、管理策略上嚴(yán)格要求自己；

3）修訂費(fèi)用總承包模式：提倡在優(yōu)化設(shè)計(jì)后的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)施工過(guò)程中“獎(jiǎng)勵(lì)合理正、負(fù)變更”加“嚴(yán)格按實(shí)際發(fā)生計(jì)量”來(lái)消除“費(fèi)用、施工總承包”的單向利益追求；

4）嚴(yán)格實(shí)施支付審簽制度：對(duì)于中間計(jì)量與支付，監(jiān)理工程師應(yīng)嚴(yán)格做好實(shí)地核查工作，堅(jiān)決杜絕不合理、不負(fù)責(zé)的審簽行為。

EPC+BOT 是新的管理模式，也是在高速公路建設(shè)行業(yè)的新應(yīng)用。提高管理，節(jié)約投資，發(fā)揮各參建方優(yōu)勢(shì)，合理優(yōu)化的完成項(xiàng)目建設(shè)管理工作，為項(xiàng)目管理科學(xué)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)。

[1]重慶三環(huán)高速公路銅梁至永川段BOT+EPC合同.

[2]胡慶.項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)控制——以某集團(tuán)參與投資建設(shè)的高速公路項(xiàng)目為例.中國(guó)葛洲壩集團(tuán)公司.